Lorsqu'on dirige une entreprise, la pression constante de produire des résultats engendre facilement l'idée qu'« il ne faut pas échouer ». Il n'est pas rare que l'on hésite à relever des défis, craignant que « l'échec fasse baisser son évaluation » ou que l'on « cause des désagréments à son entourage ». Pourtant, INA a délibérément fait le choix de chérir une « culture sans peur de l'échec ». C'est parce que nous partons du principe que l'échec fait naturellement partie de tout défi, et nous croyons fermement qu'on peut beaucoup apprendre de ses erreurs. Dans cette chronique, nous vous présentons comment INA cultive cette « culture sans peur de l'échec », avec des exemples concrets et les mécanismes mis en place.
Pourquoi INA encourage-t-il les défis en acceptant l'échec comme une donnée de base ?
C'est parce qu'il est bien plus important de savoir ce qu'on apprend d'un échec et comment on le met à profit ensuite, que la simple occurrence de l'échec elle-même. Chez INA, nous ne considérons pas l'échec comme un simple élément négatif, mais comme un processus sur le chemin du succès.
En tant que dirigeant, ayant traversé de nombreux échecs au fil des années, ce que j'ai profondément ressenti, c'est que les leçons tirées des échecs constituent le fondement même de la croissance de l'entreprise. Par exemple, peu après la création de la société, lors du lancement d'un nouveau service, nous n'avons pas obtenu les résultats escomptés. Cependant, les enseignements sur les besoins des clients tirés de cet échec ont conduit à des améliorations ultérieures du service, constituant finalement la base de la croissance de l'entreprise.
En général, les entreprises japonaises ont tendance à chercher à éviter au maximum les erreurs et les échecs, mais dans un tel environnement, il est difficile que de nouveaux défis ou des idées créatives voient le jour. C'est précisément pourquoi INA encourage une attitude proactive face aux défis, même en acceptant la possibilité d'échouer, et cultive une culture où les employés peuvent s'épanouir librement.
Concrètement, ce qu'INA met en avant en interne, c'est l'idée qu'« il est tout à fait normal que derrière tout défi se cache un échec ». Même si le résultat n'est pas concluant, nous valorisons le fait d'avoir relevé le défi, saluons cet esprit d'entreprise et encourageons la motivation pour les défis suivants. Cette culture organisationnelle qui respecte les défis est l'un des avantages à rejoindre INA.
Nous encourageons à essayer en premier lieu, même avec des plans audacieux dont le succès n'est pas garanti. Même si 9 défis sur 10 n'aboutissent pas aux résultats escomptés, nous pensons qu'il suffit qu'un seul grand succès émerge. C'est parce que les leçons et les nouvelles découvertes tirées des 9 autres alimenteront les défis suivants. Bien entendu, il ne s'agit pas de prendre des risques de manière inconsidérée — nous veillons également à commencer petit et à valider rapidement.
De plus, lorsqu'un échec survient, nous avons une culture qui consiste à le partager et à l'analyser en équipe, plutôt que de le cacher ou de blâmer quelqu'un. Les managers et les leaders eux-mêmes parlent ouvertement de leurs échecs passés, ce qui permet aux subordonnés et aux nouveaux employés de se lancer en toute confiance dans des travaux comportant des risques. Si tout se déroulait comme prévu et que nous réussissions toujours, ce serait au contraire le signe d'un manque de défi -- c'est avec cette conviction que nous abordons notre travail quotidien.
Quels mécanismes sont nécessaires pour créer un environnement propice à l'apprentissage par l'échec ?
Pour ancrer une « culture sans peur de l'échec », il est essentiel non seulement d'avoir le bon état d'esprit, mais aussi de mettre en place des mécanismes concrets permettant aux employés d'apprendre réellement de leurs échecs. Chez INA, nous construisons un environnement où les employés peuvent relever des défis et évoluer en toute sérénité grâce aux cinq initiatives suivantes.
- Rétrospectives régulières et espaces de dialogue : À chaque étape clé d'un projet ou d'une mission, nous organisons des réunions de rétrospective en équipe pour partager ouvertement ce qui n'a pas fonctionné et les difficultés inattendues. Ces moments ne servent pas à blâmer « ce qui a mal tourné », mais à réfléchir ensemble à « comment en tirer parti pour la suite ».
- Partage des cas d'échec et capitalisation des connaissances : Nous partageons sur le portail interne les cas d'échec passés et les leçons qui en ont été tirées. Les erreurs et incidents survenus dans d'autres services sont également partagés ouvertement, permettant d'accumuler des connaissances pour éviter de répéter les mêmes erreurs à l'échelle de toute l'organisation.
- Une culture de travail à haute sécurité psychologique : Les supérieurs et les seniors ont pris l'engagement de surveiller bienveillamment les défis de leurs collaborateurs et de ne pas les réprimander immédiatement en cas de problème. La confiance que le signalement d'une erreur ou une demande de conseil n'entraînera pas une évaluation injuste renforce la sécurité psychologique entre collègues.
- Un système d'évaluation encourageant les défis : Dans l'évaluation des employés, nous accordons de l'importance non seulement aux résultats, mais aussi au processus — notamment l'engagement envers des objectifs ambitieux et la créativité déployée. Même en l'absence de résultats concrets, l'attitude de celui qui a relevé le défi et les apprentissages obtenus sont dûment reconnus.
- Une formation axée sur l'apprentissage par l'échec : Dans les formations et l'OJT (formation en situation de travail), nous intégrons activement des programmes d'apprentissage à partir de cas d'échec. Ainsi, même les nouveaux employés peuvent développer un état d'esprit proactif face aux défis, sans craindre excessivement l'échec.
De nombreuses études ont démontré qu'un lieu de travail à haute sécurité psychologique, où l'on peut librement partager opinions et échecs, améliore les performances des équipes. Les entreprises de pointe dans le monde entier s'efforcent de créer un environnement où les employés peuvent relever des défis sans craindre l'échec, et INA gère son organisation selon la même conviction. La construction organisationnelle fondée sur la gestion du capital humain et les valeurs d'entreprise constitue le fondement de cette culture.
Il faut du temps pour ancrer une telle culture. Au départ, certains employés hésitaient à partager leurs expériences d'échec, mais en parlant activement de leurs propres erreurs, une atmosphère de « je peux en parler sans crainte » s'est progressivement installée. Aujourd'hui, il est tout naturel de discuter ouvertement des problèmes lors des réunions, et un terreau fertile pour apprendre mutuellement de nos expériences s'est constitué.
Par exemple, lorsqu'un petit dysfonctionnement est survenu dans un projet, le responsable l'a immédiatement signalé à son supérieur et toute l'équipe a pu y faire face rapidement. Parce qu'il n'y avait pas à craindre d'être blâmé pour l'échec, le problème n'a pas été dissimulé et une solution a pu être mise en place sans délai. Le fait de pouvoir détecter et corriger tôt les prémices d'une erreur pour en tirer parti est également un grand avantage qu'apporte une culture à haute sécurité psychologique.
Comment la « culture sans peur de l'échec » contribue-t-elle à la croissance de l'entreprise ?
La « culture sans peur de l'échec » est directement liée non seulement à la croissance personnelle des employés, mais aussi à l'innovation et au développement de l'ensemble de l'entreprise. Guidés par la conviction que c'est la croissance des individus qui crée la valeur de l'entreprise, nous souhaitons transformer en une grande force organisationnelle les échecs inévitables qui jalonnent le chemin de la croissance, en les abordant positivement.
Nous partageons à l'échelle de toute l'organisation un état d'esprit qui considère l'échec non pas comme une limite personnelle, mais comme une étape vers la croissance. Il ne s'agit pas de recommander des défis téméraires, mais de valoriser l'attitude qui consiste à se préparer suffisamment avant de relever un défi, et à apprendre avec souplesse des imprévus qui peuvent survenir malgré tout. Nous ne relâchons pas nos efforts pour éviter de répéter les mêmes erreurs, tout en valorisant le courage de s'aventurer dans des territoires inconnus.
Et nous considérons que ne rien faire par peur excessive de l'échec constitue en soi le plus grand des échecs. Créer un environnement où chaque employé peut relever des défis audacieux en toute sérénité, et mettre à profit les apprentissages tirés de ces défis pour les suivants -- continuer à faire tourner ce cycle est la force d'INA et deviendra le moteur de sa croissance future. Guidés par la conviction que l'échec est le terreau du succès, nous continuerons à soutenir les défis de nos employés.
Questions fréquemment posées (FAQ)
Q. La « culture sans peur de l'échec » consiste-t-elle à encourager des défis téméraires ?
Non. Chez INA, nous valorisons l'attitude qui consiste à se préparer suffisamment avant de relever un défi et à apprendre avec souplesse des résultats inattendus. Nous adoptons une approche qui consiste à commencer par tester à petite échelle, à valider rapidement, et à relever des défis dans une mesure qui limite les dommages potentiels.
Q. L'évaluation ne baisse-t-elle pas en cas d'échec ?
Chez INA, nous évaluons non seulement les résultats, mais aussi le processus — notamment l'engagement envers des objectifs ambitieux et la créativité déployée. Nous avons mis en place un système qui reconnaît à leur juste valeur l'attitude de celui qui a relevé le défi et les apprentissages obtenus. L'échec en lui-même n'entraîne pas d'évaluation injustement basse.
Q. Qu'est-ce que la sécurité psychologique concrètement ?
La sécurité psychologique désigne un état dans lequel les membres d'une équipe ont le sentiment qu'ils ne seront pas punis ni pénalisés dans leur évaluation lorsqu'ils signalent une erreur, posent une question ou expriment une opinion divergente. Chez INA, nous mettons en pratique la création d'une atmosphère propice aux échanges francs, notamment en encourageant les supérieurs à partager leurs propres expériences d'échec.
Q. Comment le partage des cas d'échec se déroule-t-il concrètement ?
Nous enregistrons et partageons les cas d'échec passés et les leçons apprises sur le portail interne. De plus, à chaque étape clé d'un projet, nous organisons des réunions de rétrospective en équipe pour discuter ouvertement des difficultés inattendues et des points d'amélioration, permettant ainsi d'accumuler ces connaissances au profit de toute l'organisation.
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