عند إدارة شركة، كثيرًا ما ينشأ ضغط «لا يجب أن تفشل» في خضم السعي المستمر لتحقيق النتائج. وليس من النادر أن يتردد المرء في المضي في التحديات، بسبب مخاوف من قبيل «هل ستنخفض تقييماتي إذا فشلت؟» و«هل سأسبب إزعاجًا للآخرين؟». غير أن INA تولي أهمية متعمدة لـ«ثقافة عدم الخوف من الفشل». ذلك لأنها تنطلق من مسلّمة أن الفشل أمر حتمي في مسار التحدي، وتؤمن بأنه يمكن تعلم الكثير من الإخفاقات. في هذا المقال، نشرح كيف تُنمّي INA «ثقافة عدم الخوف من الفشل»، من خلال أمثلة وآليات ملموسة.
لماذا تشجع INA على التحدي مع افتراض الفشل مسبقًا؟
لأن ما يمكن تعلمه من الفشل وكيفية الاستفادة منه في المرة القادمة يفوق في أهميته بكثير مجرد وقوع الفشل من عدمه. تعدّ INA الفشل لا مجرد أمر سلبي، بل عملية في مسار النجاح.
ما أدركته بعمق خلال مسيرتي كمدير أعمال مررت خلالها بإخفاقات عديدة، هو أن الدروس المستخلصة من الفشل هي التي تُرسي أساس نمو الأعمال. على سبيل المثال، في وقت مبكر من تأسيس الشركة، لم نتمكن من تحقيق النتائج المرجوة عند إطلاق إحدى الخدمات الجديدة، غير أن الأفكار التي اكتسبناها حول احتياجات العملاء من خلال ذلك الفشل أفضت إلى تحسين الخدمة لاحقًا، وأسست في نهاية المطاف قاعدة نمو الأعمال.
رغم وجود نزعة عامة في الشركات اليابانية نحو تجنب الأخطاء والإخفاقات قدر الإمكان، أشعر أن مثل هذه البيئة تُعيق ظهور التحديات الجديدة والأفكار الإبداعية. لهذا السبب بالذات، تشجع INA على المضي في التحديات بنشاط حتى مع افتراض الفشل، وتُنمّي ثقافة تتيح للموظفين التحدي بحرية وانطلاق.
تحديدًا، تؤكد INA داخليًا على مفهوم أن «الفشل وراء التحدي أمر طبيعي». وحتى إن لم تسر النتائج على ما يرام، فإنها تقدّر فعل التحدي في حد ذاته، وتمنح الثناء على روح المجازفة، وتدعم الإرادة نحو التحدي التالي. وتُعدّ ثقافة احترام التحدي هذه إحدى مزايا الانضمام إلى INA.
حتى مع الخطط الجريئة التي لا يمكن التأكد من نجاحها، تُوصي INA بتجربتها أولًا. وحتى لو لم تُسفر 9 من أصل 10 تحديات عن النتائج المرجوة، فإنها ترى أن تحقيق نجاح كبير واحد يكفي. ذلك لأن الدروس والاكتشافات الجديدة المستخلصة من التسع المتبقية تُغذّي التحدي القادم. وبطبيعة الحال، لا تهمل INA العمل على تجربة الأشياء على نطاق صغير أولًا والتحقق منها بسرعة، بدلًا من المجازفة بصورة عشوائية.
علاوة على ذلك، حين يقع الفشل، لا يُخفى ولا يُلام عليه، بل ثمة ثقافة تقوم على مشاركته في الفريق بأكمله والتفكير فيه معًا. إذ يتحدث المديرون والقادة أنفسهم بصراحة عن إخفاقاتهم الماضية، مما يتيح للمرؤوسين والموظفين الجدد الانخراط بأمان في الأعمال المحفوفة بالمخاطر. إن سير كل شيء وفق الخطة والنجاح المستمر يعني في الحقيقة أن التحديات غير كافية -- بهذا القدر من الحزم يتعامل الجميع مع أعمالهم اليومية.
ما الآليات اللازمة لبناء بيئة تُمكّن من التعلم من الفشل؟
لترسيخ «ثقافة عدم الخوف من الفشل»، لا يكفي مجرد التوجه الذهني، بل من المهم تهيئة آليات ملموسة تُمكّن الموظفين فعليًا من التعلم من الفشل. تبني INA من خلال المبادرات الخمس التالية بيئة تتيح للموظفين التحدي والنمو بأمان.
- جلسات المراجعة الدورية والحوار: تُنفَّذ جلسات مراجعة جماعية في كل نقطة تحول في المشاريع والأعمال، حيث تُشارَك بصراحة النقاط التي لم تسر على ما يرام والتحديات غير المتوقعة. وتُعدّ هذه الجلسات مساحة للتفكير الجماعي في «كيف يمكن الاستفادة من ذلك في المرة القادمة»، لا لتحميل المسؤولية على «ما الذي أخطأ».
- مشاركة حالات الفشل وتحويلها إلى معرفة: تُشارَك حالات الفشل الماضية والدروس المستخلصة منها عبر البوابة الداخلية للشركة. كما تُشارَك معلومات الأخطاء والمشكلات التي وقعت في الأقسام الأخرى بصراحة، وتُراكَم المعرفة على مستوى المنظمة بأسرها لتفادي تكرار الأخطاء ذاتها.
- بيئة عمل ذات أمان نفسي عالٍ: ثمة تعهد بأن يرعى الرؤساء والزملاء الأكبر تحديات مرؤوسيهم، وألا يوبّخوهم بشكل أعمى حتى في حال وقوع مشكلة. ويُعزّز الثقة بين الموظفين الشعورُ بأن الإبلاغ عن الأخطاء أو التشاور بشأنها لن يؤدي إلى تدهور غير عادل في التقييمات، مما يرفع مستوى الأمان النفسي.
- نظام تقييم يشجع على التحدي: في تقييم الموظفين، لا يُنظر فقط إلى نجاح النتائج أو إخفاقها، بل يُولى أيضًا اهتمام كبير للعملية، بما في ذلك العمل نحو أهداف مجزّية وروح الابتكار. حتى في حال عدم تحقيق النتائج، تُقدَّر بصورة عادلة الروحُ التحديّة والدروس المستخلصة.
- التعليم من الفشل: يُدمج برامج التعلم من حالات الفشل بنشاط في برامج تدريب الموظفين والتدريب أثناء العمل (OJT). يُمكّن ذلك الموظفين الجدد أيضًا من تنمية عقلية تُقبل على التحدي بإيجابية دون الخوف المفرط من الفشل.
لقد أثبتت كثير من الدراسات أن بيئات العمل ذات الأمان النفسي العالي، حيث يمكن التعبير عن الآراء والإخفاقات بحرية، تُحسّن أداء الفريق. وتُركّز الشركات الرائدة في العالم هي الأخرى على بناء بيئات تتيح للموظفين التحدي دون خشية الفشل، وتُدير INA منظمتها بالمنهج ذاته. بناء المنظمة القائم على إدارة رأس المال البشري والفلسفة المبدئية يشكّل الأساس لهذه الثقافة.
يستغرق ترسيخ مثل هذه الثقافة وقتًا. في البداية، كان بعض الموظفين يترددون في مشاركة قصص إخفاقاتهم، غير أنه من خلال التحدث بنشاط عن تجارب الفشل الشخصية، تشكّل تدريجيًا مناخ من «لا بأس في الحديث عن ذلك». واليوم، أصبح مناقشة التحديات بصراحة في الاجتماعات أمرًا مألوفًا، وتهيأت أرضية للتعلم من تجارب بعضهم البعض.
على سبيل المثال، حين نشأ عطل صغير في أحد المشاريع، أبلغ الشخص المسؤول عنه رئيسه فورًا، مما أتاح للفريق بأكمله التعامل معه بسرعة. ولأنه لا داعي للقلق من تحميل المسؤولية على الفشل، أمكن معالجة المشكلة مبكرًا دون إخفائها. ويُعدّ اكتشاف بذور الأخطاء مبكرًا وتحويلها إلى منطلق للأمام ميزة كبرى أخرى تجلبها ثقافة الأمان النفسي العالي.
كيف تُسهم «ثقافة عدم الخوف من الفشل» في نمو الشركة؟
«ثقافة عدم الخوف من الفشل» لا تتصل فحسب بالنمو الفردي للموظفين، بل ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالابتكار والتطور الشامل للشركة. بناءً على الإيمان بأن نمو الإنسان هو ما يخلق قيمة الشركة، تسعى المنظمة إلى تحويل الإخفاقات الحتمية في مسار النمو إلى طاقة هائلة من خلال التعامل معها بإيجابية.
تتشارك المنظمة بأسرها عقلية تعدّ الفشل خطوة نحو النمو لا دليلًا على محدودية الفرد. فلا يُوصى بالتحديات المتهورة، بل يُولى اهتمام بالغ بالتحدي بعد إعداد كافٍ، والتعلم بمرونة مما قد يطرأ من مفاجآت حتى مع الإعداد الجيد. ولا تُهمل الجهود المبذولة لتفادي تكرار الأخطاء ذاتها، مع تقدير الشجاعة على التقدم بجرأة نحو المناطق المجهولة.
وتعتبر INA أن عدم فعل شيء خشية الفشل هو الفشل الأكبر على الإطلاق. إن تهيئة بيئة يستطيع فيها كل موظف التحدي بجرأة وأمان، والاستفادة من الدروس المستخلصة من تلك التحديات في الخطوات التالية -- الاستمرار في دوران هذه الدورة هو ما يمثّل قوة INA ومحرّك نموها في المستقبل. استنادًا إلى الإيمان بأن الفشل هو وقود النجاح، ستواصل INA دعم تحديات موظفيها.
الأسئلة الشائعة (FAQ)
Q. هل تعني «ثقافة عدم الخوف من الفشل» التوصية بالتحديات المتهورة؟
لا. في INA، يُولى اهتمام بالغ بالتحدي بعد إعداد كافٍ، والتعلم بمرونة من النتائج غير المتوقعة. ويُتّبع نهج التجريب على نطاق صغير أولًا والتحقق بسرعة، والتحدي ضمن نطاق لا تتفاقم فيه الأضرار.
Q. هل لن تنخفض التقييمات عند الفشل؟
في INA، لا تقتصر معايير التقييم على نجاح النتائج أو إخفاقها، بل تشمل أيضًا العملية، بما في ذلك العمل نحو أهداف مجزّية وروح الابتكار. ثمة نظام يُقدّر بصورة عادلة الروحَ التحديّة والدروسَ المستخلصة، ولن تنخفض التقييمات بشكل غير عادل بسبب الفشل في حد ذاته.
Q. ما المقصود تحديدًا بالأمان النفسي؟
الأمان النفسي هو الحالة التي يشعر فيها أعضاء الفريق بأنهم لن يُعاقَبوا أو تُخفَّض تقييماتهم جراء الإبلاغ عن أخطائهم أو طرح أسئلتهم أو تقديم وجهات نظر مخالفة. تُطبّق INA ذلك من خلال مشاركة الرؤساء لقصص إخفاقاتهم الشخصية وغيرها من الممارسات التي تُهيّئ مناخًا يُشجّع على الحوار الصريح.
Q. كيف تُجرى مشاركة حالات الفشل تحديدًا؟
تُسجَّل حالات الفشل الماضية والدروس المستخلصة منها وتُشارَك عبر البوابة الداخلية للشركة. كما تُنفَّذ جلسات مراجعة جماعية في كل نقطة تحول في المشاريع، حيث تُناقَش بصراحة التحديات غير المتوقعة ونقاط التحسين، فتتراكم كمعرفة على مستوى المنظمة بأسرها.
