Al gestionar una empresa, es fácil que surja la presión de "no debo fracasar" mientras se buscan constantemente resultados. No son pocas las veces en que la ansiedad de "¿bajará mi evaluación si fracaso?" o "¿causaré problemas a quienes me rodean?" lleva a dudar sobre el desafío. Sin embargo, en INA valoramos deliberadamente la "cultura de no temer el fracaso". Porque partimos de la premisa de que los fracasos son parte del camino del desafío, y creemos que se puede aprender mucho de los fracasos. En esta columna transmitimos cómo INA está cultivando la "cultura de no temer el fracaso", con sus ejemplos concretos y mecanismos.
¿Por qué INA promueve el desafío con el fracaso como premisa?
Porque lo que se aprende de los fracasos y cómo se aprovecha es mucho más importante que si se produce el propio fracaso o no. En INA no vemos el fracaso simplemente como algo negativo sino como un proceso hacia el éxito.
Habiendo experimentado numerosos fracasos como directivo, lo que he sentido profundamente es que las lecciones obtenidas del fracaso se convierten en el cimiento del crecimiento del negocio. Por ejemplo, justo después de la fundación, hubo un momento en que no se pudieron obtener los resultados esperados en el lanzamiento de un nuevo servicio, pero la visión de las necesidades del cliente obtenida a través de ese fracaso condujo a la mejora posterior del servicio, y en última instancia se convirtió en la base del crecimiento del negocio.
En general, en las empresas japonesas hay una tendencia a intentar evitar los errores y los fracasos en la medida de lo posible, pero también siento que en ese tipo de entorno es difícil que nazcan nuevos desafíos e ideas creativas. Por eso en INA recomendamos desafiar activamente incluso con el fracaso como premisa, y cultivamos una cultura donde los empleados pueden desafiar libremente.
Concretamente, lo que INA enfatiza internamente es la idea de que "es normal que haya fracasos detrás de los desafíos". Aunque el resultado no salga bien, evaluamos el desafío en sí mismo, enviamos elogios a ese espíritu de desafío y apoyamos la voluntad de avanzar hacia el siguiente desafío. Esta cultura organizacional que respeta el desafío se menciona como uno de los beneficios de incorporarse a INA.
Recomendamos intentar primero incluso con planes audaces de los que no se puede estar seguro del éxito, y pensamos que incluso si 9 de 10 desafíos no llegan a los resultados esperados, con que 1 genere un gran éxito está bien. Porque las lecciones y los nuevos descubrimientos obtenidos de los 9 restantes se convierten en pábulo para el siguiente desafío. Por supuesto, no descuidamos el ingenio de probar primero de manera pequeña y verificar rápidamente, en lugar de tomar riesgos sin planificación.
Además, cuando ocurre un fracaso, hay una cultura de no ocultarlo ni culparlo sino de compartirlo y reflexionar en todo el equipo. Los propios directivos y líderes hablan abiertamente de sus historias de fracasos pasados, y los subordinados y nuevos empleados también pueden lanzarse al trabajo con riesgos con tranquilidad. Que todo proceda según lo planeado y se tenga siempre éxito sería más bien señal de que los desafíos son insuficientes: con esa determinación nos enfrentamos al trabajo diario.
¿Qué tipo de mecanismos son necesarios para crear un entorno donde se pueda aprender del fracaso?
Para arraigar una "cultura de no temer el fracaso", es importante no solo el estado de ánimo sino también organizar mecanismos concretos donde los empleados puedan realmente aprender del fracaso. INA construye un entorno donde los empleados pueden desafiar con tranquilidad y crecer a través de las siguientes 5 iniciativas.
- Sesiones periódicas de reflexión y diálogo: Se realizan reuniones de reflexión en equipo en cada momento importante de los proyectos y el trabajo, y se comparten francamente los puntos que no salieron bien y los desafíos inesperados. No es un lugar para culpar de "qué estuvo mal" sino para que todos piensen "cómo aprovecharlo a continuación".
- Compartición de casos de fracaso y conversión en conocimiento: Se comparten en el portal interno los casos de fracaso pasados y las lecciones obtenidas de ellos. También se comparte abiertamente información sobre errores y problemas ocurridos en otros departamentos, y se acumula conocimiento para que toda la organización no repita los mismos errores.
- Cultura laboral de alta seguridad psicológica: Hay la promesa de que los superiores y los seniores observan los desafíos de los subordinados y no los reprochan de golpe incluso si ocurre algún problema. La sensación de confianza de que la evaluación no bajará injustamente por reportar o consultar sobre un error aumenta la seguridad psicológica entre los empleados.
- Sistema de evaluación que respalda el desafío: En la evaluación de los empleados se da importancia no solo al éxito o fracaso de los resultados sino también al proceso como la lucha hacia objetivos desafiantes y el ingenio. Aunque no se obtengan resultados, se evalúa justamente la actitud de desafío y el aprendizaje obtenido.
- Educación que aprende del fracaso: Se incorporan activamente programas de aprendizaje de casos de fracaso en la formación de empleados y el OJT. Esto permite que también los nuevos empleados cultiven una mentalidad de desafiar positivamente sin temer demasiado los fracasos.
Muchas investigaciones también han aclarado que un lugar de trabajo de alta seguridad psicológica donde se pueden decir libremente opiniones y fracasos mejora el rendimiento del equipo. Las empresas avanzadas del mundo también se concentran en crear un entorno donde los empleados puedan desafiar sin miedo al fracaso, e INA también opera la organización bajo la misma convicción. La construcción organizacional basada en la gestión del capital humano y la filosofía se convierte en la base de esta cultura.
Arraigar este tipo de cultura también lleva tiempo. Al principio había empleados que dudaban en compartir historias de fracasos, pero al hablar activamente de sus propios casos de fracaso, poco a poco se fue cultivando el ambiente de "está bien hablar". Ahora, discutir los desafíos francamente en las reuniones se ha vuelto lo habitual, y se ha creado un suelo para aprender mutuamente de las experiencias de cada uno.
Por ejemplo, cuando surgió un pequeño problema en un proyecto, el responsable lo reportó inmediatamente a su superior y todo el equipo pudo manejarlo rápidamente. Precisamente porque no había preocupación de ser culpado por el fracaso, no se ocultó el problema y se pudo tomar medidas de solución de manera temprana. Poder cortar de raíz los gérmenes del error de manera temprana y conectarlos al siguiente paso también es un gran beneficio que trae la cultura de alta seguridad psicológica.
¿Cómo contribuye la "cultura de no temer el fracaso" al crecimiento de la empresa?
La "cultura de no temer el fracaso" está directamente relacionada no solo con el crecimiento individual de los empleados sino también con la innovación y el desarrollo de toda la empresa. Bajo la convicción de que el crecimiento de las personas crea el valor de la empresa, queremos convertirlo en una gran fuerza como organización al captar positivamente los fracasos que son inevitables en el proceso de crecimiento.
La mentalidad de captar el fracaso no como el límite propio sino como un peldaño hacia el crecimiento se comparte en toda la organización. No recomendamos los desafíos temerarios, sino que damos importancia a la actitud de desafiar suficientemente preparado y aun así aprender de manera flexible de lo inesperado que puede ocurrir. No descuidamos el ingenio para no repetir el mismo fracaso, y al mismo tiempo valoramos el valor de aventurarse resueltamente en áreas desconocidas.
Y captamos que no hacer nada por temor demasiado a los fracasos es el mayor fracaso. Organizar un entorno donde cada empleado puede desafiar audazmente con tranquilidad y aprovechar el aprendizaje obtenido de ese desafío en el siguiente: seguir haciendo girar ese ciclo será la fortaleza de INA y la fuerza motriz del crecimiento futuro. Bajo la convicción de que los fracasos son el pábulo para el éxito, seguiremos apoyando el desafío de los empleados.
Preguntas frecuentes (FAQ)
P. ¿La "cultura de no temer el fracaso" recomienda desafíos temerarios?
No. En INA damos importancia a la actitud de desafiar suficientemente preparado y aprender de manera flexible de los resultados inesperados. Adoptamos el enfoque de probar primero de manera pequeña, verificar rápidamente y desafiar en un rango donde el daño no sea grande.
P. ¿La evaluación no baja aunque se fracase?
En INA, el objeto de evaluación no es solo el éxito o fracaso del resultado sino también el proceso como la lucha hacia objetivos desafiantes y el ingenio. Tenemos un sistema que evalúa justamente la actitud de desafío y el aprendizaje obtenido, y la evaluación no baja injustamente por el fracaso en sí.
P. ¿Cuál es concretamente el estado de la seguridad psicológica?
La seguridad psicológica es el estado en que los miembros del equipo sienten que no serán castigados ni tendrán su evaluación reducida por reportar errores, hacer preguntas o presentar objeciones. En INA practicamos la creación de un ambiente donde se puede hablar francamente, como los superiores compartiendo sus propias historias de fracasos.
P. ¿Cómo se comparte concretamente los casos de fracaso?
Se registran y comparten los casos de fracaso pasados y las lecciones en el portal interno. También se realizan reuniones de reflexión en equipo en cada momento importante de los proyectos, y al discutir francamente los desafíos inesperados y los puntos de mejora, se acumula como conocimiento de toda la organización.
