经营企业时，在不断被要求产出成果的过程中，"不能失败"的压力容易产生。因担心"失败会降低评价"、"会给周围人添麻烦"，而对挑战踌躇不前的情况并不少见。然而，INA特意珍视"不惧失败的文化"。这是因为INA以挑战必然伴随失败为前提，相信能从失败中学到很多。本文介绍INA如何培育"不惧失败的文化"，以及其具体案例和机制。
为何INA以失败为前提，鼓励挑战？
比起失败本身的有无，从中学到什么、如何应用到下次更为重要。INA将失败不视为单纯的负面，而是视为通向成功的过程。
作为经营者经历了无数失败，深感从失败中获得的教训才是事业成长的基础。例如创业初期，某新服务的启动未能取得预期成果，但通过那次失败获得的客户需求洞察，促成了后来的服务改善，最终成为事业成长的基础。
一般而言，日本企业中存在尽量避免失误和失败的风潮，但在这样的环境下，新的挑战和创造性想法也难以产生。正因如此，INA提倡即使以失败为前提也要积极挑战，培育员工能够大胆挑战的文化。
具体而言，INA在内部强调的是"挑战背后有失败是理所当然"的想法。即使结果不尽如人意，也评价挑战本身，对那种挑战精神予以称赞，促进下次挑战的意愿。INA入职优势之一，正是这种尊重挑战的组织文化。
INA推荐即使没有成功的把握也先尝试，认为10次挑战中即使9次未能取得预期成果，只要有1次产生巨大成功就足够了。其余9次获得的教训和新发现，将成为下次挑战的养分。
构建能从失败中学习的环境需要什么样的机制？
要使"不惧失败的文化"扎根，不只需要心态，更重要的是整备让员工切实能从失败中学习的具体机制。INA通过以下5项举措，构建员工能安心挑战和成长的环境：
- 定期回顾与对话的场合：在项目和业务的节点，以团队进行回顾会，坦诚地分享不顺利的地方和意外的课题。不是追究"哪里不对"，而是将其作为大家思考"下次如何改进"的场所。
- 分享失败案例并知识化：在内部门户网站分享过去的失败案例和从中获得的教训。其他部门发生的错误和问题也开放信息共享，积累知识确保整个组织不重蹈覆辙。
- 心理安全感高的职场风土：上司和前辈会守护下属的挑战，有约定即使发生问题也不会立即斥责。不会因为报告或商量失误而受到不公平的评价，这种信任感提高了员工之间的心理安全感。
- 促进挑战的评价制度：在员工评价中，不只看结果成败，还重视对富有挑战性目标的努力过程和创意工夫。即使未能取得成果，也正当评价挑战的姿态和获得的学习。
- 从失败中学习的教育：在员工培训和在职培训中，积极引入从失败案例中学习的项目。由此，新员工也能培养不过度恐惧失败、积极挑战的心态。
心理安全感高、能自由发表意见和失败的职场能提升团队表现，这已被众多研究证明。基于人力资本经营与理念的组织建设是这种文化的基础。
"不惧失败的文化"如何为企业成长做贡献？
"不惧失败的文化"不只关系到员工个人的成长，也直接关系到整个企业的创新和发展。基于人的成长创造企业价值的信念，通过积极看待成长过程中不可避免的失败，希望将其转化为组织的巨大力量。
INA珍视的是将失败不视为自身的极限，而视为成长阶梯的心态，并让整个组织共同持有。并非推荐鲁莽的挑战，而是重视在充分准备后挑战，并能从仍然可能发生的意外中灵活学习的姿态。
常见问题（FAQ）
Q. "不惧失败的文化"是推荐鲁莽挑战吗？
不是。INA重视在充分准备后挑战，并能从意外结果中灵活学习的姿态。采取先小规模尝试、迅速验证，在不造成重大损失的范围内挑战的方法。
Q. 失败了评价不会降低吗？
INA不只评价结果成败，还将对富有挑战性目标的努力过程和创意工夫纳入评价对象。设有正当评价挑战姿态和获得学习的制度，不会因失败本身而受到不公平的评价降低。
Q. 心理安全感具体是什么状态？
心理安全感是指团队成员即使报告失误、提问、提出异议，也感觉不会受到惩罚或评价降低的状态。INA通过上司分享自己的失败经历等，实践创造能坦诚交流的氛围。
Q. 失败案例的分享具体如何进行？
在内部门户网站记录和分享过去的失败案例和教训。此外，在项目节点以团队进行回顾会，坦诚地讨论意外的课题和改善点，作为整个组织的知识积累。
