Um esclarecimento antes de começar. Este artigo usa um termo de gestão tipicamente japonês: jinzai (人財). No japonês corrente, «recursos humanos» se escreve 人材, em que o segundo caractere significa «material». Na INA&Associates nós o substituímos deliberadamente por 財, que significa «ativo» ou «riqueza». Assim, jinzai se lê literalmente como «as pessoas enquanto ativos». Ao contrário da lógica ocidental de RH, em que o pessoal costuma ser tratado como uma linha de custos a otimizar, essa simples troca de caractere expressa a nossa convicção central: as pessoas são o maior capital da empresa, e não uma despesa.
O que de fato se torna a riqueza de uma organização não são apenas as pessoas comuns que tiram 100 em tudo. Uma pessoa com fraquezas evidentes, mas capaz de tirar 120 em uma área específica, também é um ativo enorme.
Isso não significa que as fraquezas devam ficar sem atenção. O importante não é apagar as fraquezas para igualar tudo na média, mas encontrar o lugar onde a força de cada pessoa ganha vida. Acredito que é aí que está a essência de gerir as pessoas como riqueza.
Pontos-chave deste artigo
- Um perfil impecável de 100 traz estabilidade, mas um talento marcante de 120 cria valor novo para a organização.
- Com a lucidez da pessoa e um desenho adequado ao seu redor, a fraqueza de um perfil marcante se torna caráter, e não risco organizacional.
- Uma seleção que discerne onde uma força ganha vida importa mais do que uma seleção que elimina fraquezas.
- Na gestão das pessoas como riqueza da INA, valorizamos criar lugares onde a força de cada um se torna negócio, em vez de exigir uma nota média.
Por que uma organização não se fortalece só com perfis impecáveis de 100
Um perfil impecável de 100 importa. As pessoas que cumprem suas promessas, trabalham com constância e dão tranquilidade a quem está por perto são o alicerce de uma organização.
Mas quando uma organização precisa avançar, às vezes a média não basta. Quem percebe um problema que ninguém vigia. Quem cria um novo ponto de contato com os clientes. Quem assume uma negociação difícil. Quem capta um incômodo que os números não conseguem medir. São essas pessoas que criam o próximo valor.
Elas não necessariamente tiram 100 em todas as matérias. Talvez tenham dificuldade em organizar detalhes. Talvez lhes falte cautela. Mais exigentes que os demais, podem parecer difíceis de lidar.
E, no entanto, é justamente esse fio que alcança lugares aos quais a média não chega.
Uma empresa não é um lugar para moldar todos na mesma forma. É um lugar que transforma as diferenças humanas em força de negócio. Por isso, mais do que reunir apenas pessoas sem fraquezas, é preciso pensar como aproveitar aquelas cujas forças são bem definidas.
Nesse ponto, a cultura organizacional japonesa e os costumes ocidentais muitas vezes divergem. Muitos ambientes de trabalho ocidentais já recompensam quem se destaca individualmente; as empresas japonesas valorizaram historicamente a harmonia e o generalista uniformemente competente. Em qualquer mercado, o ensinamento é o mesmo para o leitor da INA: como escrevi em O desafio de ser uma empresa que investe em pessoas, para a INA as pessoas são o maior ativo. Se são ativos, não devemos alinhá-las em uma única forma, mas buscar o lugar onde o valor de cada uma ganha mais vida.
Uma fraqueza marcante é realmente uma fraqueza?
Vista de outro modo, uma fraqueza marcante costuma ser o avesso de uma força. Quem é rápido pode deixar passar detalhes. Quem pensa a fundo pode demorar a decidir.
É claro que não se deve idealizar as fraquezas. Causar transtorno aos clientes. Não cumprir promessas. Faltar com respeito aos outros. Isso não é caráter, mas problemas a corrigir.
Mas se tentarmos apagar todas as fraquezas do mesmo jeito, às vezes acabamos lixando também a força da pessoa.
Por exemplo, se a uma pessoa criativa pedimos apenas que verifique repetidamente por medo de errar, o seu impulso para. Se a uma pessoa cautelosa e forte em qualidade exigimos sempre decisões instantâneas, a sua virtude desaparece.
A Gallup explica que, na construção de uma organização baseada em forças, o ponto não é ignorar as fraquezas, mas entendê-las e administrá-las em relação às forças. É um raciocínio muito prático. (Para o leitor familiarizado com a literatura de gestão por forças, é o mesmo princípio do CliftonStrengths, aplicado aqui no contexto de uma empresa japonesa que prioriza a complementaridade da equipe acima do heroísmo individual.)
Uma fraqueza não é para apagar, mas para administrar.
A pessoa conhece a própria fraqueza e se responsabiliza por ela. Quem está ao redor compreende a sua força e desenha o papel de acordo. Só quando ambas as coisas existem é que o fio se torna um ativo.
Três condições para aproveitar as pessoas com uma força de 120
Aproveitar um perfil marcante exige mais do que o esforço da própria pessoa. A organização também precisa de um desenho capaz de acolher a força.
Primeiro, colocar a força em palavras. «Essa pessoa é excelente» sozinho não se aproveita dentro de uma organização. Excelente em quê? Em capacidade de proposta, em volume de ação, em análise, em construir relações? Colocar a força em palavras revela qual trabalho se pode confiar.
Segundo, antes de censurar a fraqueza, delimitar o seu âmbito de impacto. Mais do que a existência de uma fraqueza, importa a quem ela afeta e como. Se o impacto é pequeno, pode-se compensar. Se é grande, é preciso elaborar medidas junto com a pessoa.
Terceiro, formar uma equipe em que cada um complementa os demais. Se quisermos que um perfil marcante resolva tudo sozinho, a sua fraqueza se destaca. Mas quando se unem quem organiza bem, quem coordena relações e quem executa, o fio se transforma em resultados.
A pesquisa da Gallup sobre forças também constata que, nas organizações que conectam as forças ao trabalho diário, o engajamento e os resultados são afetados de forma positiva. Os números merecem uma leitura prudente, mas ao menos fica claro, até pela intuição de campo, que um «desenvolvimento que aproveita as forças» tem mais sentido do que um «desenvolvimento que só corrige fraquezas».
As pessoas se orgulham do seu trabalho quando a sua força foi útil a alguém. Esse orgulho nutre o senso de responsabilidade.
A gestão das pessoas como riqueza que a INA quer cultivar: transformar o fio em riqueza
A gestão de pessoas que a INA busca não consiste em encaixar todos no mesmo molde. Consiste em criar lugares onde a força de cada um se torna valor dentro do negócio.
É claro que a empresa tem padrões mínimos. Ser íntegro. Cumprir as promessas. Respeitar clientes e colegas. Mesmo com fraquezas, não se pode abrir mão desse alicerce.
Sobre essa base, não quero deixar partir com facilidade «alguém um pouco difícil de lidar, mas com uma força real». Porque nessas pessoas costuma dormir a capacidade de levar a organização à sua próxima etapa.
Por exemplo, no campo imobiliário precisamos de pessoas hábeis no trabalho administrativo minucioso. Ao mesmo tempo, precisamos de quem faz aflorar a verdadeira intenção de um proprietário, de quem percebe a inquietação de um inquilino, de quem sabe mudar o clima em uma negociação difícil. Nenhuma empresa se sustenta sobre apenas um desses perfis. (É um ângulo útil para o investidor estrangeiro que avalia um parceiro de gestão imobiliária no Japão: não pergunte se a equipe é uniformemente polida, mas se ela cobre cada uma dessas forças distintas.)
Por isso, na seleção e no desenvolvimento, acredito que não devemos olhar só para «quantos defeitos a pessoa tem». Mais do que isso, quero ver «onde está o 120 dessa pessoa», «a quem essa força é útil» e «se a fraqueza pode ser compensada pela equipe».
Como também mencionei em Cinco critérios para identificar o braço direito de uma pequena ou média empresa, o que uma organização precisa não é de um mero faz-tudo. É de uma pessoa capaz de cumprir a sua responsabilidade com a própria força, rumo ao destino.
Aproveitar um perfil marcante também exige determinação por parte da direção. Não lhe impor um trabalho que não combina. Buscar o papel onde a força ganha vida. Não deixar a fraqueza só nas mãos da pessoa, mas sustentá-la com sistemas. Só quando se chega até aqui é que se pode falar de verdade em investimento nas pessoas.
Conclusão | Em vez de apagar fraquezas, criar lugares onde as forças ganham vida
Um perfil impecável de 100 traz estabilidade à organização. É um valor precioso.
Mas um fio de 120 mostra à organização uma paisagem nova. Alcançar clientes que nunca se havia alcançado. Perceber problemas que não se viam. Fazer avançar um trabalho que estava parado. Uma força assim dificilmente nasce só da média.
Uma fraqueza não é para esconder. É algo de que a pessoa tem consciência, pelo qual se responsabiliza e que compensa com quem está ao redor. Se isso for possível, a fraqueza deixa de ser uma razão para rejeitar a pessoa e passa a ser informação para administrar corretamente a sua força.
Não quero que a empresa seja um lugar que lixa o potencial humano. Quero que seja um lugar onde a força de uma pessoa se torna negócio, e esse negócio entrega valor à sociedade.
Um colaborador com uma fraqueza marcante que tira 120, em vez de um perfil comum e impecável de 100. Quero ser uma empresa capaz de transformar essas pessoas em riqueza.
Como escrevi em Por que a integridade amadurece, as competências mudam. Mas a integridade e a disposição de aproveitar as forças se acumulam. Gerir as pessoas como riqueza é acreditar nessa acumulação.
Perguntas frequentes (FAQ)
P1. Que tipo de pessoa é um perfil «marcante»?
R. Não alguém uniformemente alto em tudo, mas alguém capaz de exibir uma grande força em uma área específica. Também tem fraquezas, mas a sua força é clara.
P2. Não é arriscado contratar alguém com fraquezas?
R. Depende da natureza da fraqueza. Uma fraqueza na integridade ou no cumprimento de compromissos é um problema, mas uma fraqueza que o desenho do papel pode compensar se torna um ativo.
P3. O que importa em uma gestão que aproveita as forças?
R. Colocar a força em palavras, julgar o âmbito de impacto da fraqueza e formar uma equipe em que cada um complementa os demais. É essencial um desenho que não deixe tudo nas mãos da pessoa.
P4. O que a gestão das pessoas como riqueza na INA prioriza?
R. Não julgamos as pessoas só pela média; olhamos a quem a força de cada uma é útil. Enquanto administramos as fraquezas, criamos lugares onde as forças se tornam negócio.
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Citações e referências
