Une précision avant de commencer. Cet article emploie un terme de management proprement japonais : jinzai (人財). En japonais courant, on écrit les « ressources humaines » 人材, où le second caractère signifie « matériau ». Chez INA&Associates, nous le remplaçons délibérément par 財, qui signifie « actif » ou « richesse ». Ainsi, jinzai se lit littéralement « les personnes en tant qu'actifs ». Contrairement à la logique RH occidentale, où le personnel est souvent traité comme une ligne de coûts à optimiser, ce simple changement de caractère exprime notre conviction fondamentale : les personnes sont le premier capital de l'entreprise, et non une charge.
Ce qui devient véritablement la richesse d'une organisation, ce ne sont pas seulement les profils ordinaires qui obtiennent 100 partout. Une personne qui a des faiblesses manifestes, mais qui peut atteindre 120 dans un domaine précis, est elle aussi un actif considérable.
Cela ne signifie pas qu'il faille laisser les faiblesses sans réponse. L'essentiel n'est pas d'effacer les faiblesses pour tout ramener à la moyenne, mais de trouver le lieu où la force d'une personne prend vie. J'estime que c'est là le cœur de la gestion des personnes comme richesse.
Les points clés de cet article
- Un profil parfait à 100 apporte de la stabilité, mais une pointe à 120 crée une valeur nouvelle pour l'organisation.
- Avec la lucidité de la personne et une conception adaptée autour d'elle, la faiblesse d'un profil marquant devient un trait de caractère plutôt qu'un risque organisationnel.
- Un recrutement qui discerne où une force prend vie compte davantage qu'un recrutement qui élimine les faiblesses.
- Dans la gestion des personnes comme richesse chez INA, nous tenons à créer des lieux où la force de chacun devient une activité, plutôt qu'à exiger une note moyenne.
Pourquoi une organisation ne se renforce pas avec des profils parfaits à 100 seulement
Un profil parfait à 100 a son importance. Les personnes qui tiennent leurs promesses, travaillent avec régularité et rassurent leur entourage forment le socle d'une organisation.
Mais lorsqu'une organisation doit avancer, la moyenne ne suffit parfois pas. Celui qui remarque un problème que personne ne surveille. Celui qui crée un nouveau point de contact avec les clients. Celui qui prend en charge une négociation difficile. Celui qui capte un malaise que les chiffres ne peuvent mesurer. Ce sont ces personnes qui créent la valeur suivante.
Elles n'obtiennent pas nécessairement 100 dans toutes les matières. Elles sont peut-être maladroites dans l'organisation des détails. Elles manquent peut-être de prudence. Plus exigeantes que d'autres, elles peuvent paraître difficiles à gérer.
Pourtant, c'est précisément cette pointe qui atteint des endroits que la moyenne ne touche pas.
Une entreprise n'est pas un lieu où l'on façonne tout le monde selon le même moule. C'est un lieu qui transforme les différences humaines en force économique. Plutôt que de rassembler uniquement des personnes sans faiblesses, il faut donc réfléchir à la manière de tirer parti de celles dont les forces sont nettement dessinées.
Sur ce point, la culture organisationnelle japonaise et les usages occidentaux divergent souvent. De nombreux milieux de travail occidentaux récompensent déjà les individualités qui se distinguent ; les entreprises japonaises ont historiquement valorisé l'harmonie et le généraliste uniformément compétent. Sur quelque marché que ce soit, l'enseignement reste le même pour le lecteur d'INA : comme je l'ai écrit dans Le défi d'une entreprise d'investissement dans les personnes, pour INA les personnes sont le premier actif. Si ce sont des actifs, il ne faut pas les aligner sur une même forme, mais chercher le lieu où la valeur de chacun s'épanouit le mieux.
Une faiblesse marquée est-elle vraiment une faiblesse ?
Vue autrement, une faiblesse marquée est souvent l'envers d'une force. Celui qui va vite peut négliger les détails. Celui qui réfléchit en profondeur peut mettre du temps à décider.
Bien entendu, il ne faut pas idéaliser les faiblesses. Causer du tort aux clients. Ne pas tenir ses promesses. Manquer de respect envers autrui. Ce ne sont pas des traits de caractère, mais des problèmes à corriger.
Mais si l'on cherche à effacer toutes les faiblesses de la même manière, on finit parfois par raboter aussi la force de la personne.
Par exemple, si l'on demande à une personne inventive de ne faire que vérifier sans cesse par peur de l'erreur, son élan s'arrête. Si l'on exige en permanence des décisions instantanées d'une personne prudente et soucieuse de la qualité, sa valeur s'efface.
Gallup explique que, dans une organisation fondée sur les forces, l'enjeu n'est pas d'ignorer les faiblesses, mais de les comprendre et de les gérer en lien avec les forces. C'est une approche très concrète. (Pour le lecteur familier de la littérature sur le management par les forces, il s'agit du même principe que CliftonStrengths, appliqué ici dans le contexte d'une entreprise japonaise qui privilégie la complémentarité d'équipe plutôt que l'héroïsme individuel.)
Une faiblesse n'est pas à effacer, mais à gérer.
La personne connaît sa faiblesse et en assume la responsabilité. Son entourage comprend sa force et conçoit le rôle en conséquence. Ce n'est qu'avec ces deux conditions que la pointe devient un actif.
Trois conditions pour tirer parti des personnes dotées d'une force à 120
Tirer parti d'un profil marquant demande plus que l'effort de la personne elle-même. L'organisation a besoin, elle aussi, d'une conception capable d'accueillir la force.
Premièrement, mettre la force en mots. « Cette personne est remarquable » ne suffit pas dans une organisation. Remarquable en quoi ? Force de proposition, volume d'action, capacité d'analyse, construction de relations ? Mettre la force en mots fait apparaître le travail qu'on peut confier.
Deuxièmement, avant de reprocher la faiblesse, en délimiter le périmètre d'impact. Plus que l'existence d'une faiblesse, ce qui compte, c'est qui elle affecte et comment. Si l'impact est faible, on peut le compenser. S'il est important, il faut élaborer des mesures avec la personne.
Troisièmement, constituer une équipe où chacun complète les autres. Si l'on attend d'un profil marquant qu'il accomplisse tout seul, sa faiblesse ressort. Mais lorsqu'une personne douée pour l'organisation, une autre pour la coordination des relations et une autre pour l'exécution s'associent, la pointe se transforme en résultats.
Les travaux de Gallup sur les forces montrent eux aussi que, dans les organisations qui relient les forces au travail quotidien, l'engagement et les résultats s'en trouvent positivement influencés. Les chiffres demandent à être lus avec prudence, mais il est clair, ne serait-ce que par le sens du terrain, qu'un « développement qui tire parti des forces » a plus de sens qu'un « développement qui ne fait que corriger les faiblesses ».
Les personnes tirent fierté de leur travail lorsque leur force a été utile à quelqu'un. Cette fierté nourrit le sens des responsabilités.
La gestion des personnes comme richesse que veut cultiver INA : transformer la pointe en richesse
La gestion des personnes que vise INA ne consiste pas à faire entrer tout le monde dans le même moule. Il s'agit de créer des lieux où la force de chacun devient une valeur au sein de l'activité.
Bien sûr, l'entreprise a des exigences minimales. Être intègre. Tenir ses promesses. Respecter les clients et les collègues. Même avec des faiblesses, on ne peut s'écarter de ce socle.
Sur cette base, je ne veux pas me séparer facilement d'une « personne un peu difficile à gérer, mais dotée d'une force réelle ». Car en de telles personnes sommeille souvent la capacité de faire passer l'organisation à l'étape suivante.
Par exemple, sur le terrain de l'immobilier, nous avons besoin de personnes douées pour le traitement administratif minutieux. Mais nous avons aussi besoin de celles qui font émerger les vraies intentions d'un propriétaire, qui perçoivent l'inquiétude d'un locataire, qui savent changer l'atmosphère d'une négociation difficile. Aucune entreprise ne tient sur un seul de ces profils. (Voilà un angle utile pour l'investisseur étranger qui évalue un partenaire de gestion immobilière au Japon : ne demandez pas si l'équipe est uniformément lisse, mais si elle couvre chacune de ces forces distinctes.)
C'est pourquoi, dans le recrutement et le développement, je pense qu'il ne faut pas regarder uniquement « le peu de défauts ». Plus que cela, je veux voir « où se situe le 120 de cette personne », « à qui cette force est utile » et « si la faiblesse peut être compensée par l'équipe ».
Comme je l'ai aussi évoqué dans Cinq critères pour identifier le bras droit d'une PME, ce dont une organisation a besoin, ce n'est pas d'un simple touche-à-tout. C'est d'une personne capable d'assumer ses responsabilités par sa propre force, en avançant vers la destination.
Tirer parti d'un profil marquant exige aussi de la résolution du côté de la direction. Ne pas lui imposer un travail qui ne lui convient pas. Chercher le rôle où la force prend vie. Ne pas laisser la faiblesse à la seule personne, mais la soutenir par des dispositifs. Ce n'est qu'en allant jusque-là que l'on peut vraiment parler d'investissement dans les personnes.
Conclusion | Plutôt qu'effacer les faiblesses, créer des lieux où les forces prennent vie
Un profil parfait à 100 apporte de la stabilité à l'organisation. C'est une valeur précieuse.
Mais une pointe à 120 fait découvrir à l'organisation un paysage nouveau. Atteindre des clients que l'on n'avait jamais atteints. Remarquer des problèmes que l'on ne voyait pas. Faire avancer un travail à l'arrêt. Une telle puissance naît difficilement de la seule moyenne.
Une faiblesse n'est pas à cacher. C'est ce dont la personne est consciente, ce dont elle assume la responsabilité et qu'elle compense avec son entourage. Si cela est possible, la faiblesse n'est plus une raison de rejeter la personne, mais une information pour gérer correctement sa force.
Je ne veux pas que l'entreprise soit un lieu qui rabote le potentiel humain. Je veux qu'elle soit un lieu où la force d'une personne devient une activité, et où cette activité apporte de la valeur à la société.
Un collaborateur doté d'une faiblesse marquée qui atteint 120, plutôt qu'un profil ordinaire et parfait à 100. Je veux être une entreprise capable de transformer de telles personnes en richesse.
Comme je l'ai écrit dans Pourquoi l'intégrité mûrit, les compétences changent. Mais l'intégrité et la disposition à tirer parti des forces s'accumulent. Gérer les personnes comme richesse, c'est croire en cette accumulation.
Questions fréquentes (FAQ)
Q1. Qu'est-ce qu'un profil « marquant » ?
R. Non pas une personne uniformément élevée sur tout, mais une personne capable de déployer une force majeure dans un domaine précis. Elle a aussi des faiblesses, mais sa force est nette.
Q2. N'est-il pas risqué de recruter une personne ayant des faiblesses ?
R. Cela dépend de la nature de la faiblesse. Une faiblesse touchant l'intégrité ou le respect des engagements pose problème, mais une faiblesse que la conception du rôle peut compenser devient un actif.
Q3. Qu'est-ce qui importe dans une gestion qui tire parti des forces ?
R. Mettre la force en mots, juger le périmètre d'impact de la faiblesse et constituer une équipe où chacun complète les autres. Une conception qui ne laisse pas tout à la seule personne est essentielle.
Q4. Que privilégie la gestion des personnes comme richesse chez INA ?
R. Nous ne jugeons pas les personnes à leur seule moyenne ; nous regardons à qui la force de chacun est utile. Tout en gérant les faiblesses, nous créons des lieux où les forces deviennent une activité.
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Citations et références
