开篇先说明一个日本特有的经营用语：人财（人財，jinzai）。在通常的日语里，“人力资源”写作“人材”，第二个字意为“材料”。INA&Associates刻意把它改写为“财”，意为“资产、财富”，因此“人财”字面上就是“作为资产的人”。这与西方人力资源（HR）常把员工视为需要被优化的成本项不同——这一字之改，正表达了我们的核心信念：人是公司最大的资本，而非开支。
对组织而言真正成为财富的，并不只是样样100分的平庸之人。虽有弱点、却能在某一领域发挥120分的鲜明人财，同样是巨大的财富。
当然，这并不意味着可以放任弱点不管。重要的不是抹平弱点、使人趋于平均，而是找到这个人长处得以发挥的位置。我认为，人财经营的本质正在于此。
本文要点
- 样样100分带来稳定，而120分的鲜明长处则为组织创造新的价值。
- 只要本人有自觉、周围有设计，鲜明人财的弱点就不是组织风险，而是个性。
- 比起抹除弱点的招聘，更重要的是辨明长处在哪里得以发挥的招聘。
- INA的人财经营，比起追求平均分，更重视为每个人创造其长处能成为事业的位置。
为什么只靠样样100分的平庸，组织无法变强？
样样100分很重要。信守承诺、稳定推进工作、给周围带来安心感的人，是组织的根基。
但当组织要向前迈进时，仅靠平均分有时是不够的。能察觉无人留意之课题的人。能开拓新客户接触点的人。愿意承担艰难谈判的人。能捕捉到数字难以衡量之违和感的人。正是这些人，创造出下一层价值。
他们未必在所有科目上都拿100分。也许不擅长细致的整理，也许欠缺谨慎，也许比别人更有执拗，看上去难以驾驭。
然而，正因有这份鲜明的锋芒，才能抵达平庸所够不到的地方。
公司不是把所有人塑造成同一形状的地方，而是把人的差异转化为事业力量的地方。因此，与其只聚集没有弱点的人，不如思考如何用好那些长处鲜明的人。
这一点上，日本的组织文化与欧美常有分歧：欧美职场早已奖励个人锋芒，而日本企业历来更重视和谐与样样能干的通才。无论身处哪个市场，对INA读者而言要点都一样——正如我在人财投资公司的挑战一文中所写，对INA来说，人是最大的资产。既然是资产，就不该把人整齐排成同一形状，而应寻找每个人价值最能焕发的位置。
鲜明的弱点，真的是弱点吗？
换个角度看，鲜明的弱点往往是长处的背面。速度快的人，可能会漏看细节；思考深的人，可能在判断上花更多时间。
当然，不可美化弱点。给客户添麻烦、不守承诺、缺乏对他人的尊重——这些不是个性，而是应当改正的课题。
不过，若以同样的方式去抹除所有弱点，有时会连这个人的长处也一并削去。
比如，对富有创意的人，若只因怕出错而要求其反复确认，他的行动就会停滞；对谨慎而擅长把控品质的人，若总是要求即断即决，他的优点就会消失。
盖洛普（Gallup）指出，在基于长处的组织建设中，关键不是无视弱点，而是结合长处去理解并管理弱点。这是非常务实的思路。（对熟悉长处管理理论的欧美读者而言，这与CliftonStrengths的原理相同，只是在此被置于日本企业更看重团队互补、而非个人英雄主义的语境中应用。）
弱点不是要抹除的东西，而是要去驾驭的东西。
本人了解自己的弱点并对其负责，周围理解这个人的长处并据此设计角色。两者兼备，鲜明的锋芒才会成为财富。
用好拥有120分长处之人财的三个条件
要用好鲜明的人财，仅靠本人的努力是不够的。组织一方也需要能承接长处的设计。
第一，把长处语言化。仅凭“那个人很厉害”，在组织里无法加以运用。究竟厉害在哪里？是提案力、行动量、分析力，还是关系构建？把长处化为语言，该托付什么工作便会清晰起来。
第二，在责备弱点之前，先确定其影响范围。比起弱点本身的存在，更重要的是这个弱点对谁、造成怎样的影响。影响小，就可以互补；影响大，就需要与本人一起商量对策。
第三，建立彼此互补的团队。若想让鲜明的人财独自完成一切，弱点就会显眼。但当擅长整理的人、擅长协调关系的人、擅长执行的人组合在一起，锋芒便会化为成果。
盖洛普的长处研究也指出，在把长处与日常工作相联结的组织中，敬业度与成果会受到正面影响。对数字应审慎看待，但至少“用好长处的培养”比“只修补弱点的培养”更有意义，这一点即便从现场感受出发也很容易理解。
人在以自己的长处帮到他人时，会对工作产生自豪。这份自豪，会培育出责任感。
INA想珍视的、把锋芒化为财富的人财经营
INA所追求的人财经营，不是把所有人套进同一模具，而是创造让每个人的长处在事业中成为价值的位置。
当然，公司有最低限度的标准：要诚实，要守承诺，要对客户与同伴抱有敬意。即便有弱点，这一根基也不可动摇。
在此基础上，我不愿轻易放手“稍微难以驾驭、却有鲜明长处的人”。因为在这样的人身上，往往潜藏着把组织推向下一阶段的力量。
例如在不动产现场，既需要擅长细致事务处理的人，也需要能引出业主真心话的人、能体察租客不安的人、能在艰难谈判中改变气氛的人。仅凭其中任何一项，公司都无法成立。（对评估日本物业管理伙伴的海外投资者而言，这是个有用的视角：不要只问团队是否样样光鲜，而要看它是否覆盖了上述各项不同的长处。）
因此在招聘与培养上，我认为不能只看“缺点是否少”。比这更重要的是看“这个人的120分在哪里”“那份长处对谁有用”“弱点能否由团队来互补”。
正如我在辨识中小企业“左膀右臂”人财的五项标准中提到的，组织需要的并非单纯的万能型，而是能朝着目的地、以自己的长处尽到责任的人。
用好鲜明的人财，也需要经营一方的觉悟：不勉强把不合适的工作交给他；为其寻找长处得以发挥的角色；不把弱点全推给本人，而以机制加以支撑。做到这一步，才称得上是人财投资。
总结｜与其抹除弱点，不如创造长处得以发挥的位置
样样100分为组织带来稳定，这是宝贵的价值。
但120分的锋芒，会让组织看见新的风景：抵达此前够不到的客户，察觉此前看不见的课题，推动此前停滞的工作。这样的力量，仅靠平均分是难以产生的。
弱点不是要隐藏的东西，而是本人自觉、负责，并与周围互补的东西。若能如此，弱点便不再是否定这个人的理由，而是正确驾驭其长处的信息。
我不愿让公司成为削减人之可能性的地方，而想让它成为让人的长处化为事业、让事业向社会传递价值的地方。
比起样样100分的平庸，拥有120分鲜明弱点的人财——我愿成为能把这样的人化为财富的公司。
正如我在诚实之所以会熟成中所写，技能会变化，但诚实与用好长处的姿态会不断累积。所谓人财经营，正是相信这份累积。
常见问题（FAQ）
Q1. 所谓鲜明的人财，是怎样的人？
A. 不是样样均衡偏高的人，而是能在特定领域发挥重大长处的人。他们也有弱点，但长处很明确。
Q2. 录用有弱点的人，难道不危险吗？
A. 这取决于弱点的性质。缺乏诚实或不守承诺的弱点是问题，但能通过角色设计加以互补的弱点则会成为财富。
Q3. 用好长处的经营，重要的是什么？
A. 把长处语言化，辨明弱点的影响范围，并建立彼此互补的团队。不把一切推给本人的设计不可或缺。
Q4. INA的人财经营重视什么？
A. 不只以平均分看人，而是看每个人的长处对谁有用。在管理弱点的同时，创造让长处成为事业的位置。
引用・参考资料
