Eine Vorbemerkung. Dieser Artikel verwendet einen typisch japanischen Managementbegriff: Jinzai (人財). Im üblichen Japanisch schreibt man „Personalressourcen“ als 人材, wobei das zweite Zeichen „Material“ bedeutet. Bei INA&Associates ersetzen wir es bewusst durch 財, was „Vermögenswert“ oder „Reichtum“ heißt. Jinzai liest sich also wörtlich als „Menschen als Vermögenswerte“. Anders als das westliche HR-Verständnis, in dem Mitarbeitende oft als zu optimierende Kostenposition behandelt werden, bringt dieser einzige Zeichentausch unsere Grundüberzeugung zum Ausdruck: Menschen sind das größte Kapital des Unternehmens, kein Aufwand.
Was wirklich zum Reichtum einer Organisation wird, sind nicht nur die durchschnittlichen Menschen, die überall 100 Punkte erreichen. Auch ein Mensch mit deutlichen Schwächen, der aber in einem Bereich 120 Punkte erreicht, ist ein bedeutender Vermögenswert.
Das heißt nicht, dass man Schwächen unbeachtet lassen darf. Entscheidend ist nicht, Schwächen zu tilgen und alles auf den Durchschnitt zu bringen, sondern den Ort zu finden, an dem die Stärke eines Menschen zur Geltung kommt. Darin liegt für mich der Kern der Führung von Menschen als Reichtum.
Die Kernpunkte dieses Artikels
- Makellose 100 Punkte bringen Stabilität, doch eine ausgeprägte 120 schafft neuen Wert für die Organisation.
- Mit Selbstwahrnehmung der Person und passender Gestaltung im Umfeld wird die Schwäche eines markanten Menschen zum Charakterzug statt zum organisatorischen Risiko.
- Eine Auswahl, die erkennt, wo eine Stärke zur Geltung kommt, zählt mehr als eine Auswahl, die Schwächen aussiebt.
- In INAs Führung von Menschen als Reichtum legen wir Wert darauf, Orte zu schaffen, an denen die Stärke jedes Einzelnen zum Geschäft wird, statt eine Durchschnittsnote zu verlangen.
Warum eine Organisation nicht allein mit makellosen 100 Punkten stark wird
Makellose 100 Punkte sind wichtig. Menschen, die Versprechen halten, beständig arbeiten und ihrem Umfeld Sicherheit geben, bilden das Fundament einer Organisation.
Doch wenn eine Organisation vorankommen will, reicht der Durchschnitt mitunter nicht. Wer ein Problem bemerkt, das niemand im Blick hat. Wer einen neuen Kundenkontaktpunkt schafft. Wer eine schwierige Verhandlung übernimmt. Wer ein Unbehagen aufgreift, das Zahlen nicht messen können. Es sind diese Menschen, die den nächsten Wert schaffen.
Sie erreichen nicht zwangsläufig in jedem Fach 100 Punkte. Vielleicht fällt ihnen die kleinteilige Ordnung schwer. Vielleicht fehlt ihnen Vorsicht. Eigensinniger als andere, wirken sie womöglich schwer zu handhaben.
Und doch ist es genau diese Kante, die Orte erreicht, an die der Durchschnitt nicht gelangt.
Ein Unternehmen ist kein Ort, an dem man alle in dieselbe Form bringt. Es ist ein Ort, der menschliche Unterschiede in unternehmerische Kraft verwandelt. Deshalb gilt es, weniger nur Menschen ohne Schwächen zu versammeln, als vielmehr zu überlegen, wie man jene mit klar ausgeprägten Stärken zur Geltung bringt.
An diesem Punkt gehen die japanische Organisationskultur und westliche Gepflogenheiten oft auseinander. Viele westliche Arbeitswelten belohnen bereits herausragende Einzelne; japanische Unternehmen schätzten historisch Harmonie und den gleichmäßig kompetenten Generalisten. In welchem Markt auch immer, die Lehre bleibt für den INA-Leser dieselbe: Wie ich in Die Herausforderung eines Unternehmens, das in Menschen investiert geschrieben habe, sind Menschen für INA der größte Vermögenswert. Wenn sie Vermögenswerte sind, sollte man sie nicht in eine Form bringen, sondern den Ort suchen, an dem der Wert jedes Einzelnen am stärksten lebendig wird.
Ist eine ausgeprägte Schwäche wirklich eine Schwäche?
Anders betrachtet, ist eine ausgeprägte Schwäche oft die Kehrseite einer Stärke. Wer schnell ist, übersieht mitunter Details. Wer tief nachdenkt, braucht mitunter Zeit zum Entscheiden.
Natürlich darf man Schwächen nicht verklären. Kunden Unannehmlichkeiten bereiten. Versprechen nicht halten. Anderen den Respekt verweigern. Das ist kein Charakter, sondern ein zu behebendes Problem.
Doch wer alle Schwächen auf dieselbe Weise tilgen will, hobelt mitunter die Stärke des Menschen gleich mit ab.
Verlangt man etwa von einem ideenreichen Menschen aus Angst vor Fehlern nur immer neues Überprüfen, gerät seine Bewegung ins Stocken. Verlangt man von einem vorsichtigen, qualitätsstarken Menschen stets sofortige Entscheidungen, verschwindet sein Vorzug.
Gallup erklärt, dass es beim stärkenbasierten Organisationsaufbau nicht darum geht, Schwächen zu ignorieren, sondern sie im Verhältnis zu den Stärken zu verstehen und zu steuern. Das ist ein sehr praxisnaher Gedanke. (Für Leser, die mit der Literatur zum stärkenorientierten Management vertraut sind: Es ist dasselbe Prinzip wie CliftonStrengths, hier jedoch angewandt im Kontext eines japanischen Unternehmens, das die Komplementarität des Teams über individuelles Heldentum stellt.)
Eine Schwäche ist nichts zum Tilgen, sondern etwas zum Handhaben.
Der Mensch kennt seine eigene Schwäche und übernimmt Verantwortung dafür. Das Umfeld versteht seine Stärke und gestaltet die Rolle entsprechend. Erst wenn beides vorhanden ist, wird die Kante zum Vermögenswert.
Drei Bedingungen, um Menschen mit einer 120-Punkte-Stärke zur Geltung zu bringen
Einen markanten Menschen zur Geltung zu bringen, verlangt mehr als nur seine eigene Anstrengung. Auch die Organisation braucht eine Gestaltung, die die Stärke aufnehmen kann.
Erstens: die Stärke in Worte fassen. „Diese Person ist großartig“ allein lässt sich in einer Organisation nicht nutzen. Worin genau ist sie großartig? In der Vorschlagskraft, im Handlungsvolumen, in der Analyse oder im Beziehungsaufbau? Die Stärke in Worte zu fassen, macht sichtbar, welche Aufgabe man anvertrauen kann.
Zweitens: bevor man die Schwäche tadelt, ihren Wirkungsbereich bestimmen. Wichtiger als das Bestehen einer Schwäche ist, wen sie wie betrifft. Ist die Wirkung gering, lässt sie sich ausgleichen. Ist sie groß, müssen Gegenmaßnahmen gemeinsam mit der Person erarbeitet werden.
Drittens: ein Team aufbauen, in dem sich die Mitglieder gegenseitig ergänzen. Will man einen markanten Menschen alles allein vollenden lassen, tritt seine Schwäche hervor. Doch wenn jemand, der gut ordnet, jemand, der gut Beziehungen abstimmt, und jemand, der gut umsetzt, zusammenwirken, verwandelt sich die Kante in Ergebnisse.
Auch Gallups Stärkenforschung zeigt, dass in Organisationen, die Stärken mit der täglichen Arbeit verbinden, Engagement und Ergebnisse positiv beeinflusst werden. Die Zahlen verlangen eine vorsichtige Lesart, doch zumindest ist klar, schon aus dem Gefühl der Praxis heraus, dass eine „Entwicklung, die Stärken zur Geltung bringt“ mehr Sinn hat als eine „Entwicklung, die nur Schwächen behebt“.
Menschen sind stolz auf ihre Arbeit, wenn ihre Stärke jemandem genützt hat. Dieser Stolz nährt das Verantwortungsgefühl.
Die Führung von Menschen als Reichtum, die INA pflegen will: die Kante in Reichtum verwandeln
Die Personalführung, die INA anstrebt, besteht nicht darin, alle in dieselbe Form zu pressen. Sie besteht darin, Orte zu schaffen, an denen die Stärke jedes Einzelnen innerhalb des Geschäfts zum Wert wird.
Natürlich hat das Unternehmen Mindeststandards. Aufrichtig sein. Versprechen halten. Kunden und Kollegen mit Respekt begegnen. Auch mit Schwächen darf man dieses Fundament nicht verlassen.
Auf dieser Grundlage will ich „jemanden, der etwas schwer zu handhaben ist, aber eine echte Stärke hat“, nicht leichtfertig ziehen lassen. Denn in solchen Menschen schlummert oft die Kraft, die Organisation auf ihre nächste Stufe zu bringen.
Im Immobiliengeschäft etwa brauchen wir Menschen, die in der kleinteiligen Verwaltungsarbeit stark sind. Zugleich brauchen wir Menschen, die die wahren Gedanken eines Eigentümers hervorlocken, die die Sorge eines Mieters erspüren, die in einer schwierigen Verhandlung die Stimmung wenden. Kein Unternehmen besteht auf nur einem dieser Profile. (Das ist ein nützlicher Blickwinkel für ausländische Investoren, die einen japanischen Immobilienverwaltungspartner beurteilen: Fragen Sie nicht, ob das Team durchweg glatt ist, sondern ob es jede dieser unterschiedlichen Stärken abdeckt.)
Deshalb dürfen wir bei Auswahl und Entwicklung meines Erachtens nicht nur darauf schauen, „wie wenige Mängel jemand hat“. Mehr noch will ich sehen, „wo die 120 dieses Menschen liegt“, „wem diese Stärke nützt“ und „ob die Schwäche im Team ausgeglichen werden kann“.
Wie ich auch in Fünf Kriterien, um die rechte Hand eines mittelständischen Unternehmens zu erkennen angesprochen habe, braucht eine Organisation keinen bloßen Allrounder. Sie braucht einen Menschen, der mit seiner eigenen Stärke Verantwortung erfüllen kann, hin zum Ziel.
Einen markanten Menschen zur Geltung zu bringen, verlangt auch von der Führung Entschlossenheit. Ihm keine unpassende Arbeit aufzwingen. Die Rolle suchen, in der die Stärke lebendig wird. Die Schwäche nicht dem Einzelnen allein überlassen, sondern sie mit Strukturen stützen. Erst wenn man so weit geht, kann man wirklich von Investition in Menschen sprechen.
Fazit | Statt Schwächen zu tilgen, Orte schaffen, an denen Stärken lebendig werden
Makellose 100 Punkte bringen der Organisation Stabilität. Das ist ein kostbarer Wert.
Doch eine 120er-Kante zeigt der Organisation ein neues Bild. Kunden erreichen, die man nie erreicht hat. Probleme bemerken, die man nicht sah. Arbeit voranbringen, die stockte. Solche Kraft entsteht aus dem Durchschnitt allein nur schwer.
Eine Schwäche ist nichts zum Verbergen. Sie ist etwas, dessen sich der Mensch bewusst ist, wofür er Verantwortung übernimmt und das er mit seinem Umfeld ausgleicht. Wenn das gelingt, ist die Schwäche kein Grund, den Menschen abzulehnen, sondern eine Information, um seine Stärke richtig zu handhaben.
Ich will nicht, dass das Unternehmen ein Ort ist, der menschliches Potenzial abhobelt. Ich will, dass es ein Ort ist, an dem die Stärke eines Menschen zum Geschäft wird und dieses Geschäft der Gesellschaft Wert bringt.
Ein Mitarbeiter mit ausgeprägter Schwäche, der 120 erreicht, statt eines gewöhnlichen, makellosen 100-Punkte-Typs. Ich will ein Unternehmen sein, das solche Menschen in Reichtum verwandeln kann.
Wie ich in Warum Integrität reift geschrieben habe, ändern sich Fähigkeiten. Doch Integrität und die Haltung, Stärken zur Geltung zu bringen, summieren sich. Menschen als Reichtum zu führen heißt, an diese Summierung zu glauben.
Häufig gestellte Fragen (FAQ)
F1. Was für ein Mensch ist ein „markantes“ Talent?
A. Nicht jemand, der überall gleichmäßig hoch ist, sondern jemand, der in einem bestimmten Bereich eine große Stärke entfalten kann. Er hat auch Schwächen, doch seine Stärke ist deutlich.
F2. Ist es nicht riskant, jemanden mit Schwächen einzustellen?
A. Das hängt von der Art der Schwäche ab. Eine Schwäche bei Aufrichtigkeit oder beim Halten von Versprechen ist ein Problem, doch eine Schwäche, die sich durch die Rollengestaltung ausgleichen lässt, wird zum Vermögenswert.
F3. Worauf kommt es bei einer Führung an, die Stärken zur Geltung bringt?
A. Die Stärke in Worte fassen, den Wirkungsbereich der Schwäche beurteilen und ein Team aufbauen, das sich gegenseitig ergänzt. Eine Gestaltung, die nicht alles dem Einzelnen überlässt, ist unverzichtbar.
F4. Was hat in INAs Führung von Menschen als Reichtum Vorrang?
A. Wir beurteilen Menschen nicht allein nach ihrem Durchschnitt; wir schauen, wem die Stärke jedes Einzelnen nützt. Während wir Schwächen steuern, schaffen wir Orte, an denen Stärken zum Geschäft werden.
Ergänzende Lektüre
- Fünf Kriterien, um die „rechte Hand“ eines mittelständischen Unternehmens zu erkennen | Sie gestalten, bevor die Führungskraft vereinsamt
- Warum Integrität reift | Eine Theorie der Menschenführung in einer Zeit, in der Fähigkeiten veralten
Zitate und Quellen
