Una aclaración antes de empezar. Este artículo emplea un término de gestión propiamente japonés: jinzai (人財). En japonés corriente, «recursos humanos» se escribe 人材, donde el segundo carácter significa «material». En INA&Associates lo sustituimos deliberadamente por 財, que significa «activo» o «riqueza». Así, jinzai se lee literalmente como «las personas en cuanto activos». A diferencia del enfoque occidental de RR. HH., donde al personal se le suele tratar como una partida de costes que optimizar, este simple cambio de carácter expresa nuestra convicción central: las personas son el mayor capital de la empresa, no un gasto.
Lo que de verdad se convierte en la riqueza de una organización no son solo las personas corrientes que sacan 100 en todo. Una persona con debilidades evidentes, pero capaz de sacar 120 en un terreno concreto, es también un activo enorme.
Esto no significa que las debilidades deban dejarse sin atender. Lo importante no es borrar las debilidades para igualarlo todo en la media, sino encontrar el lugar donde la fortaleza de cada persona cobra vida. Creo que ahí está la esencia de gestionar a las personas como riqueza.
Puntos clave de este artículo
- Un perfil impecable de 100 aporta estabilidad, pero un talento marcado de 120 crea valor nuevo para la organización.
- Con la lucidez de la persona y un diseño adecuado a su alrededor, la debilidad de un perfil marcado se convierte en carácter, no en riesgo organizativo.
- Una selección que discierne dónde cobra vida una fortaleza importa más que una selección que descarta debilidades.
- En la gestión de las personas como riqueza de INA valoramos crear lugares donde la fortaleza de cada uno se convierte en negocio, más que exigir una nota media.
Por qué una organización no se fortalece solo con perfiles impecables de 100
Un perfil impecable de 100 importa. Las personas que cumplen sus promesas, trabajan con constancia y dan tranquilidad a quienes las rodean son el cimiento de una organización.
Pero cuando una organización tiene que avanzar, a veces la media no basta. Quien advierte un problema que nadie vigila. Quien crea un nuevo punto de contacto con los clientes. Quien asume una negociación difícil. Quien capta una incomodidad que los números no pueden medir. Son estas personas las que crean el siguiente valor.
No necesariamente sacan 100 en todas las materias. Quizá se les dé mal organizar los detalles. Quizá les falte cautela. Más exigentes que los demás, pueden parecer difíciles de manejar.
Y sin embargo, es precisamente ese filo el que llega a lugares que la media no alcanza.
Una empresa no es un lugar para moldear a todos con la misma forma. Es un lugar que convierte las diferencias humanas en fuerza de negocio. Por eso, más que reunir solo a personas sin debilidades, hay que pensar cómo aprovechar a aquellas cuyas fortalezas están bien definidas.
En este punto, la cultura organizativa japonesa y las costumbres occidentales suelen divergir. Muchos entornos de trabajo occidentales ya premian a quienes destacan individualmente; las empresas japonesas han valorado históricamente la armonía y al generalista uniformemente competente. En cualquier mercado, la enseñanza es la misma para el lector de INA: como escribí en El reto de ser una empresa de inversión en personas, para INA las personas son el mayor activo. Si son activos, no hay que alinearlas en una sola forma, sino buscar el lugar donde el valor de cada una cobra más vida.
Una debilidad marcada, ¿es de verdad una debilidad?
Vista de otro modo, una debilidad marcada suele ser el reverso de una fortaleza. Quien va rápido puede pasar por alto detalles. Quien piensa a fondo puede tardar en decidir.
Por supuesto, no hay que idealizar las debilidades. Causar molestias a los clientes. No cumplir las promesas. Faltar al respeto a los demás. Eso no es carácter, sino problemas que corregir.
Pero si tratamos de borrar todas las debilidades del mismo modo, a veces terminamos limando también la fortaleza de la persona.
Por ejemplo, si a una persona creativa solo le pedimos que verifique una y otra vez por miedo a equivocarse, su impulso se detiene. Si a una persona cautelosa y exigente con la calidad le exigimos siempre decisiones instantáneas, su virtud se desvanece.
Gallup explica que, en la construcción de una organización basada en las fortalezas, la clave no es ignorar las debilidades, sino entenderlas y gestionarlas en relación con las fortalezas. Es un planteamiento muy práctico. (Para el lector familiarizado con la literatura de gestión por fortalezas, es el mismo principio de CliftonStrengths, aplicado aquí en el contexto de una empresa japonesa que prioriza la complementariedad del equipo por encima del heroísmo individual.)
Una debilidad no se borra: se administra.
La persona conoce su debilidad y se responsabiliza de ella. Su entorno comprende su fortaleza y diseña el rol en consecuencia. Solo cuando se dan ambas cosas, el filo se convierte en un activo.
Tres condiciones para aprovechar a las personas con una fortaleza de 120
Aprovechar a un perfil marcado exige más que el esfuerzo de la propia persona. La organización también necesita un diseño capaz de recibir la fortaleza.
Primero, poner la fortaleza en palabras. «Esa persona es excelente» no sirve, por sí solo, dentro de una organización. ¿Excelente en qué? ¿En capacidad de propuesta, en volumen de acción, en análisis, en construir relaciones? Poner la fortaleza en palabras revela qué trabajo se le puede confiar.
Segundo, antes de reprochar la debilidad, delimitar su ámbito de impacto. Más que la existencia de una debilidad, importa a quién afecta y cómo. Si el impacto es pequeño, se puede compensar. Si es grande, hay que idear medidas junto con la persona.
Tercero, formar un equipo en el que cada uno complemente a los demás. Si se pretende que un perfil marcado lo resuelva todo en solitario, su debilidad resalta. Pero cuando se unen quien organiza bien, quien coordina relaciones y quien ejecuta, el filo se transforma en resultados.
La investigación de Gallup sobre fortalezas también halla que, en las organizaciones que conectan las fortalezas con el trabajo diario, el compromiso y los resultados se ven afectados de forma positiva. Las cifras merecen una lectura prudente, pero al menos está claro, aun desde la intuición de campo, que un «desarrollo que aprovecha las fortalezas» tiene más sentido que un «desarrollo que solo corrige debilidades».
Las personas se enorgullecen de su trabajo cuando su fortaleza ha sido útil a alguien. Ese orgullo alimenta el sentido de la responsabilidad.
La gestión de las personas como riqueza que INA quiere cuidar: convertir el filo en riqueza
La gestión de las personas que persigue INA no consiste en encajar a todos en el mismo molde. Consiste en crear lugares donde la fortaleza de cada uno se convierte en valor dentro del negocio.
Por supuesto, la empresa tiene unos mínimos. Ser íntegro. Cumplir las promesas. Respetar a clientes y compañeros. Aun con debilidades, de este cimiento no se puede prescindir.
Sobre esa base, no quiero dejar marchar con facilidad a «alguien un poco difícil de manejar, pero con una fortaleza real». Porque en esas personas suele dormir la capacidad de llevar a la organización a su siguiente etapa.
Por ejemplo, en el terreno inmobiliario necesitamos a personas hábiles en el trabajo administrativo minucioso. Pero también a quienes hacen aflorar la verdadera intención de un propietario, a quienes perciben la inquietud de un inquilino, a quienes saben cambiar el ambiente en una negociación difícil. Ninguna empresa se sostiene sobre uno solo de estos perfiles. (Es un buen ángulo para el inversor extranjero que evalúa a un socio de gestión inmobiliaria en Japón: no pregunte si el equipo es uniformemente pulido, sino si cubre cada una de estas fortalezas distintas.)
Por eso, en la selección y el desarrollo creo que no debemos fijarnos solo en «cuántos defectos tiene». Más que eso, quiero ver «dónde está el 120 de esta persona», «a quién le es útil esa fortaleza» y «si la debilidad puede compensarse con el equipo».
Como también mencioné en Cinco criterios para identificar a la mano derecha de una pyme, lo que una organización necesita no es un mero todoterreno. Es una persona capaz de cumplir su responsabilidad con su propia fortaleza, avanzando hacia el destino.
Aprovechar a un perfil marcado también exige decisión por parte de la dirección. No imponerle un trabajo que no le encaja. Buscar el rol donde la fortaleza cobra vida. No dejar la debilidad solo en sus manos, sino sostenerla con sistemas. Solo cuando se llega hasta aquí se puede hablar de verdad de inversión en las personas.
Conclusión | En lugar de borrar debilidades, crear lugares donde las fortalezas cobran vida
Un perfil impecable de 100 aporta estabilidad a la organización. Es un valor precioso.
Pero un filo de 120 le muestra a la organización un paisaje nuevo. Llegar a clientes a los que nunca se había llegado. Advertir problemas que no se veían. Hacer avanzar un trabajo que estaba detenido. Una fuerza así difícilmente nace solo de la media.
Una debilidad no se oculta. Es algo de lo que la persona es consciente, de lo que se responsabiliza y que compensa con su entorno. Si eso es posible, la debilidad deja de ser una razón para rechazar a la persona y pasa a ser información para administrar correctamente su fortaleza.
No quiero que la empresa sea un lugar que lima el potencial humano. Quiero que sea un lugar donde la fortaleza de una persona se convierte en negocio, y ese negocio aporta valor a la sociedad.
Un colaborador con una debilidad marcada que saca 120, antes que un perfil corriente e impecable de 100. Quiero ser una empresa capaz de convertir a esas personas en riqueza.
Como escribí en Por qué la integridad madura, las competencias cambian. Pero la integridad y la disposición a aprovechar las fortalezas se acumulan. Gestionar a las personas como riqueza es creer en esa acumulación.
Preguntas frecuentes (FAQ)
Q1. ¿Qué clase de persona es un perfil «marcado»?
R. No alguien uniformemente alto en todo, sino alguien capaz de desplegar una gran fortaleza en un terreno concreto. También tiene debilidades, pero su fortaleza es clara.
Q2. ¿No es arriesgado contratar a alguien con debilidades?
R. Depende del tipo de debilidad. Una debilidad en la integridad o en el cumplimiento de los compromisos es un problema, pero una debilidad que el diseño del rol puede compensar se convierte en un activo.
Q3. ¿Qué importa en una gestión que aprovecha las fortalezas?
R. Poner la fortaleza en palabras, juzgar el ámbito de impacto de la debilidad y formar un equipo en el que cada uno complemente a los demás. Es esencial un diseño que no lo deje todo en manos de la persona.
Q4. ¿Qué prioriza la gestión de las personas como riqueza en INA?
R. No juzgamos a las personas solo por su media; miramos a quién le es útil la fortaleza de cada una. Mientras gestionamos las debilidades, creamos lugares donde las fortalezas se convierten en negocio.
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Citas y referencias
