توضيحٌ قبل أن نبدأ. يستخدم هذا المقال مصطلحاً إدارياً يابانياً خالصاً: جينزاي (人財، jinzai). في اليابانية المعتادة تُكتب «الموارد البشرية» 人材، حيث يعني الحرف الثاني «مادة». أمّا في INA&Associates فنستبدله عمداً بالحرف 財 الذي يعني «أصل» أو «ثروة». فيُقرأ جينزاي حرفياً بمعنى «الناس بوصفهم أصولاً». وعلى خلاف المنظور الغربي للموارد البشرية، حيث يُعامَل الموظفون غالباً كبندٍ من بنود التكلفة يجب تحسينه، فإنّ هذا التبديل في حرفٍ واحد يعبّر عن قناعتنا الجوهرية: الناس هم رأس مال الشركة الأكبر، لا عبئاً عليها.
إنّ ما يصير ثروةً حقيقية للمؤسسة ليس فقط أولئك العاديين الذين يحقّقون 100 في كل شيء. فالشخص الذي لديه نقاط ضعف واضحة، لكنه قادرٌ على تحقيق 120 في مجالٍ بعينه، هو أيضاً أصلٌ عظيم.
ولا يعني هذا أنّ نقاط الضعف يجوز إهمالها. فالمهمّ ليس محو الضعف لتسوية الجميع عند المتوسط، بل إيجاد المكان الذي تنبض فيه قوة الشخص بالحياة. وأرى أنّ جوهر إدارة الناس بوصفهم ثروةً يكمن هنا.
أبرز نقاط هذا المقال
- الـ 100 المثالية تمنح الاستقرار، لكنّ الـ 120 البارزة تخلق قيمةً جديدة للمؤسسة.
- بوعي الشخص نفسه وتصميمٍ مناسب من حوله، يتحوّل ضعف صاحب الموهبة البارزة إلى سمةٍ شخصية لا إلى خطرٍ تنظيمي.
- التوظيف الذي يميّز أين تنبض القوة بالحياة أهمّ من التوظيف الذي يستبعد نقاط الضعف.
- في إدارة الناس بوصفهم ثروةً لدى INA، نحرص على خلق أماكن تصير فيها قوة كلّ فردٍ عملاً، بدلاً من طلب درجةٍ متوسطة.
لماذا لا تقوى المؤسسة بالاعتماد على الـ 100 المثالية وحدها؟
الـ 100 المثالية مهمّة. فالأشخاص الذين يوفون بوعودهم ويعملون بثبات ويمنحون من حولهم الطمأنينة هم أساس المؤسسة.
لكن حين تحتاج المؤسسة إلى المضيّ قُدماً، لا يكفي المتوسط أحياناً. فمن يلحظ مشكلةً لا يراقبها أحد. ومن يفتح نقطة تواصلٍ جديدة مع العملاء. ومن يتولّى مفاوضةً عسيرة. ومن يلتقط شعوراً بعدم الارتياح يعجز الرقم عن قياسه. هؤلاء هم من يصنعون القيمة التالية.
وهم لا يحقّقون بالضرورة 100 في كل مادة. فقد يضعفون في التنظيم الدقيق. وقد ينقصهم الحذر. وقد يبدون، لشدّة دقّتهم وتمسّكهم، صعبي المراس.
ومع ذلك، فإنّ هذا التميّز الحادّ هو ما يبلغ مواضع لا يصلها المتوسط.
ليست الشركة مكاناً لتشكيل الجميع على هيئةٍ واحدة، بل مكانٌ يحوّل اختلافات الناس إلى قوةٍ في العمل. ولذلك، بدلاً من جمع من لا ضعف لديهم فحسب، ينبغي التفكير في كيفية الاستفادة ممّن تتّضح نقاط قوّتهم.
وعند هذه النقطة تتباين الثقافة التنظيمية اليابانية كثيراً عن الأعراف الغربية. فكثيرٌ من بيئات العمل الغربية تكافئ المتميّزين فرادى بالفعل، في حين أنّ الشركات اليابانية ثمّنت تاريخياً الانسجام والموظف الشامل المتساوي الكفاءة. وفي أيّ سوقٍ كان، تبقى العبرة واحدةً لقارئ INA: كما كتبتُ في تحدّي أن تكون شركةً تستثمر في الناس، فإنّ الناس بالنسبة إلى INA هم الأصل الأكبر. وما داموا أصولاً، فلا ينبغي اصطفافهم على هيئةٍ واحدة، بل البحث عن المكان الذي تنبض فيه قيمة كلّ فردٍ على أكمل وجه.
هل الضعف البارز ضعفٌ حقاً؟
إذا نظرنا إليه من زاويةٍ أخرى، كان الضعف البارز غالباً الوجه الآخر للقوة. فسريع الأداء قد يغفل التفاصيل. وعميق التفكير قد يطول به وقت القرار.
وبالطبع لا يجوز تجميل نقاط الضعف. فإلحاق الأذى بالعملاء. والإخلاف بالوعود. والتقصير في احترام الآخرين. ليست هذه سماتٍ شخصية، بل مشكلاتٌ يجب إصلاحها.
غير أنّنا إن حاولنا محو كل نقاط الضعف على النحو ذاته، قد ننتهي إلى نحت قوة الشخص معها أيضاً.
فمثلاً، إن طلبنا من شخصٍ صاحب فكرٍ خلّاق أن يكتفي بالمراجعة مراراً خوفاً من الخطأ، توقّفت حركته. وإن طلبنا من شخصٍ حذرٍ متقنٍ للجودة الحسمَ الفوري دائماً، تلاشت ميزته.
تشرح غالوب (Gallup) أنّ المقصود في بناء المؤسسة القائم على نقاط القوة ليس تجاهل نقاط الضعف، بل فهمها وإدارتها في علاقتها بنقاط القوة. وهذا تفكيرٌ عمليٌّ جداً. (وللقارئ المطّلع على أدبيات الإدارة بالقوة، فهذا هو المبدأ نفسه في CliftonStrengths، لكنه يُطبَّق هنا في سياق شركةٍ يابانية تُغلّب تكامل الفريق على البطولة الفردية.)
الضعف ليس شيئاً يُمحى، بل شيءٌ يُدار.
أن يعرف الشخص ضعفه ويتحمّل مسؤوليته. وأن يفهم من حوله قوّته فيصمّموا الدور بناءً عليها. لا يصير التميّز الحادّ ثروةً إلا بوجود الأمرين معاً.
ثلاثة شروط للاستفادة من أصحاب القوة التي تبلغ 120
الاستفادة من صاحب الموهبة البارزة تتطلّب أكثر من جهد الشخص وحده. فالمؤسسة بدورها تحتاج إلى تصميمٍ قادرٍ على احتضان القوة.
أولاً، صياغة القوة في كلمات. فعبارة «هذا الشخص بارع» وحدها لا يمكن توظيفها في المؤسسة. بارعٌ في ماذا؟ في قوة الاقتراح، أم في حجم الفعل، أم في التحليل، أم في بناء العلاقات؟ إنّ صياغة القوة في كلماتٍ تُظهر العمل الذي يمكن أن يُوكَل إليه.
ثانياً، قبل لوم الضعف، تحديد نطاق أثره. فالأهمّ من وجود الضعف هو في مَن يؤثّر وكيف. فإن كان الأثر صغيراً أمكن تعويضه. وإن كان كبيراً وجب وضع المعالجات بالتعاون مع الشخص نفسه.
ثالثاً، بناء فريقٍ يكمّل بعضه بعضاً. فإن أردنا من صاحب الموهبة البارزة أن يُنجز كل شيءٍ بمفرده، برز ضعفه. أمّا حين يجتمع البارع في التنظيم، والبارع في تنسيق العلاقات، والبارع في التنفيذ، فإنّ التميّز يتحوّل إلى نتائج.
كما تجد أبحاث غالوب حول نقاط القوة أنّ المؤسسات التي تربط القوة بالعمل اليومي يتأثّر فيها الانخراط والنتائج إيجاباً. وتستحقّ الأرقام قراءةً متأنّية، لكنّ من الواضح على الأقل، حتى بحسّ الميدان، أنّ «التطوير الذي يستثمر القوة» أجدى من «التطوير الذي يكتفي بإصلاح الضعف».
يفخر الناس بعملهم حين تنفع قوّتهم أحداً ما. وهذا الفخر يُنمّي الإحساس بالمسؤولية.
إدارة الناس بوصفهم ثروةً التي تريد INA أن تعتزّ بها: تحويل التميّز إلى ثروة
إنّ إدارة الناس التي تنشدها INA ليست حشر الجميع في قالبٍ واحد، بل خلق أماكن تصير فيها قوة كلّ فردٍ قيمةً داخل العمل.
وللشركة بالطبع حدّها الأدنى من المعايير. أن يكون المرء صادقاً. أن يفي بوعوده. أن يحترم العملاء والزملاء. ومع وجود الضعف، لا يجوز الخروج عن هذا الأساس.
وعلى هذا الأساس، لا أريد أن أتخلّى بسهولة عن «شخصٍ صعب المراس قليلاً، لكنّه صاحب قوةٍ حقيقية». فكثيراً ما تكمن في هؤلاء قدرةٌ تنقل المؤسسة إلى مرحلتها التالية.
ففي ميدان العقارات مثلاً، نحتاج إلى من يتقن المعاملات الإدارية الدقيقة. وفي الوقت نفسه نحتاج إلى من يستخرج ما يضمره المالك، وإلى من يستشعر قلق المستأجر، وإلى من يقدر على تغيير أجواء مفاوضةٍ عسيرة. ولا تقوم أيّ شركةٍ على واحدٍ من هذه الأنماط وحده. (وهذه زاويةٌ مفيدة للمستثمر الأجنبي الذي يقيّم شريكاً لإدارة العقارات في اليابان: لا تسأل إن كان الفريق مصقولاً بالتساوي، بل إن كان يغطّي كلّاً من هذه القوى المتمايزة.)
ولذلك أرى أنّنا في التوظيف والتطوير يجب ألّا ننظر فقط إلى «قلّة العيوب». بل أريد، فوق ذلك، أن أرى «أين تكمن الـ 120 لدى هذا الشخص»، و«مَن تنفعه تلك القوة»، و«هل يمكن تعويض الضعف بالفريق».
وكما أشرتُ أيضاً في خمسة معايير لتمييز الساعد الأيمن في الشركات الصغيرة والمتوسطة، فإنّ ما تحتاجه المؤسسة ليس مجرّد شخصٍ يصلح لكل شيء، بل شخصٌ قادرٌ على أداء مسؤوليته بقوّته الخاصة وهو يسير نحو الغاية.
والاستفادة من صاحب الموهبة البارزة تتطلّب عزماً من جانب الإدارة أيضاً. ألّا نُحمّله عملاً لا يناسبه. وأن نبحث عن الدور الذي تنبض فيه قوّته. وألّا نترك الضعف للشخص وحده، بل نسنده بالأنظمة. ولا يصحّ أن نسمّيه استثماراً في الناس إلا حين نبلغ هذا المدى.
الخلاصة | بدلاً من محو الضعف، اخلق أماكن تنبض فيها القوة بالحياة
الـ 100 المثالية تمنح المؤسسة استقراراً. وهذه قيمةٌ ثمينة.
لكنّ التميّز الذي يبلغ 120 يُري المؤسسة مشهداً جديداً. الوصول إلى عملاء لم نصل إليهم من قبل. وملاحظة مشكلاتٍ لم نكن نراها. ودفع عملٍ كان متوقّفاً إلى الأمام. ومثل هذه القوة يصعب أن تنشأ من المتوسط وحده.
الضعف ليس شيئاً يُخفى. بل شيءٌ يعيه الشخص ويتحمّل مسؤوليته ويعوّضه مع من حوله. وإن أمكن ذلك، لم يَعُد الضعف سبباً لرفض الشخص، بل معلومةً لإدارة قوّته على نحوٍ صحيح.
لا أريد للشركة أن تكون مكاناً ينحت إمكانات الإنسان. بل أريدها مكاناً تصير فيه قوة الشخص عملاً، ويقدّم العمل قيمةً للمجتمع.
موظفٌ صاحب ضعفٍ بارز يحقّق 120، بدلاً من نظيرٍ عاديٍّ مثاليٍّ يحقّق 100. أريد أن أكون شركةً قادرةً على تحويل هؤلاء إلى ثروة.
وكما كتبتُ في لماذا تنضج النزاهة، فإنّ المهارات تتغيّر. لكنّ النزاهة والنزعة إلى استثمار نقاط القوة تتراكمان. وإدارة الناس بوصفهم ثروةً هي الإيمان بهذا التراكم.
الأسئلة الشائعة (FAQ)
س1. ما المقصود بصاحب الموهبة «البارزة»؟
ج. ليس شخصاً مرتفعاً بالتساوي في كل شيء، بل شخصٌ قادرٌ على إظهار قوةٍ كبيرة في مجالٍ بعينه. لديه نقاط ضعف أيضاً، لكنّ قوّته واضحة.
س2. أليس من الخطر توظيف شخصٍ لديه نقاط ضعف؟
ج. يتوقّف ذلك على طبيعة الضعف. فالضعف في النزاهة أو في الوفاء بالوعود مشكلة، أمّا الضعف الذي يمكن تعويضه بتصميم الدور فيصير أصلاً.
س3. ما المهمّ في إدارةٍ تستثمر نقاط القوة؟
ج. صياغة القوة في كلمات، وتقدير نطاق أثر الضعف، وبناء فريقٍ يكمّل بعضه بعضاً. ولا غنى عن تصميمٍ لا يترك كل شيءٍ للشخص وحده.
س4. ماذا تُغلّب إدارة الناس بوصفهم ثروةً لدى INA؟
ج. لا نحكم على الناس بمتوسّطهم وحده، بل ننظر إلى مَن تنفعه قوة كلّ فرد. ونحن إذ ندير نقاط الضعف، نخلق أماكن تصير فيها القوة عملاً.
قراءات ذات صلة
- خمسة معايير لتمييز «الساعد الأيمن» في الشركات الصغيرة والمتوسطة | تصميمه قبل أن يقع القائد في العزلة
- لماذا تنضج النزاهة | نظريةٌ في إدارة الناس في عصرٍ تتقادم فيه المهارات
الاقتباسات والمراجع
