먼저 일본 특유의 경영 용어 하나를 설명하겠습니다. 바로 진자이(人財, jinzai)입니다. 일반적인 일본어에서 '인적 자원'은 人材라고 쓰며, 두 번째 글자는 '재료'를 뜻합니다. INA&Associates는 이를 의도적으로 '財(재산·부)'로 바꿔 씁니다. 그래서 진자이는 글자 그대로 '재산으로서의 사람'을 뜻합니다. 직원을 최적화해야 할 비용 항목으로 보는 서구 HR의 관점과 달리, 이 한 글자의 교체는 우리의 핵심 신념을 드러냅니다. 사람은 회사의 가장 큰 자본이지 비용이 아니라는 것입니다.
조직에 진정으로 재산이 되는 사람은, 모든 면이 100점인 평범한 사람만이 아닙니다. 약점은 있지만 어느 영역에서 120점을 낼 수 있는 뾰족한 인재 또한 큰 재산입니다.
물론 약점을 방치해도 좋다는 뜻은 아닙니다. 중요한 것은 약점을 지워 평균화하는 것이 아니라, 그 사람의 강점이 살아나는 자리를 찾는 것입니다. 저는 인재 경영의 본질이 바로 거기에 있다고 생각합니다.
이 글의 핵심
- 모든 면에서 100점은 안정을 낳지만, 120점의 뾰족함은 조직에 새로운 가치를 낳습니다.
- 본인의 자각과 주위의 설계가 있다면, 뾰족한 인재의 약점은 조직의 리스크가 아니라 개성이 됩니다.
- 약점을 지우는 채용보다, 강점이 어디서 살아나는지를 가려내는 채용이 중요합니다.
- INA의 인재 경영은 평균점을 요구하기보다, 한 사람 한 사람의 강점이 사업이 되는 자리를 만드는 것을 중시합니다.
왜 모든 면에서 100점인 평범함만으로는 조직이 강해지지 않는가?
모든 면에서 100점은 중요합니다. 약속을 지키고, 안정적으로 일을 진행하며, 주위에 안심을 주는 사람은 조직의 토대가 됩니다.
그러나 조직이 앞으로 나아갈 때는 평균점만으로는 부족한 장면이 있습니다. 아무도 보지 않는 과제를 알아채는 사람. 새로운 고객 접점을 만드는 사람. 어려운 협상을 떠맡는 사람. 숫자로는 재기 어려운 위화감을 집어내는 사람. 이런 사람들이 다음의 가치를 낳습니다.
그들이 반드시 모든 과목에서 100점인 것은 아닙니다. 세세한 정리가 서툴 수도 있고, 신중함이 부족할 수도 있으며, 남보다 고집이 강해 다루기 어려워 보일 수도 있습니다.
하지만 그 뾰족함이 있기에, 평범함으로는 닿지 못하는 곳에 닿는 일이 있습니다.
회사는 모두를 같은 형태로 다듬는 곳이 아닙니다. 사람의 차이를 사업의 힘으로 바꾸는 곳입니다. 그러므로 약점이 없는 사람만 모으기보다, 강점이 뚜렷한 사람을 어떻게 살릴지를 생각해야 합니다.
이 지점에서 일본의 조직 문화와 서구의 통념은 종종 갈립니다. 서구 직장은 이미 개인의 두드러짐을 보상해 왔지만, 일본 기업은 전통적으로 조화와 두루 능한 제너럴리스트를 중시해 왔습니다. 어느 시장에 있든 INA 독자에게 핵심은 같습니다. 인재 투자 컴퍼니의 도전에서도 썼듯이, INA에게 사람은 최대의 자산입니다. 자산이라면 같은 형태로 줄 세울 것이 아니라, 각자의 가치가 가장 살아나는 자리를 찾아야 합니다.
뾰족한 약점은 정말 약점일까?
관점을 바꾸면, 뾰족한 약점은 흔히 강점의 이면입니다. 속도가 빠른 사람은 세부를 놓칠 수 있고, 깊이 생각하는 사람은 판단에 시간이 걸릴 수 있습니다.
물론 약점을 미화해서는 안 됩니다. 고객에게 폐를 끼친다. 약속을 지키지 않는다. 주위에 대한 존중이 없다. 이런 것은 개성이 아니라 개선해야 할 과제입니다.
다만 모든 약점을 똑같이 지우려 하면, 그 사람의 강점까지 깎아내는 일이 있습니다.
예를 들어 발상력 있는 사람에게 실수를 두려워해 몇 번이고 확인하는 일하기만을 요구하면, 움직임이 멈춥니다. 신중하고 품질에 강한 사람에게 늘 즉단즉결만을 요구하면, 그 장점이 사라집니다.
갤럽(Gallup)은 강점 기반의 조직 만들기에서 약점을 무시하는 것이 아니라, 강점과의 관계 속에서 약점을 이해하고 관리하는 것이 중요하다고 설명합니다. 이는 매우 현실적인 사고방식입니다. (강점 경영 이론에 익숙한 독자라면, 이는 CliftonStrengths와 같은 원리이며, 다만 여기서는 개인의 영웅주의보다 팀의 상호 보완을 중시하는 일본 기업의 맥락에서 적용된다는 점이 다릅니다.)
약점은 지우는 것이 아니라 다루는 것입니다.
본인이 자신의 약점을 알고 책임을 집니다. 주위가 그 사람의 강점을 이해하고 역할을 설계합니다. 이 둘이 함께 있어야 비로소 뾰족함은 재산이 됩니다.
120점의 강점을 지닌 인재를 살리는 세 가지 조건
뾰족한 인재를 살리는 데는 본인의 노력만으로는 부족합니다. 조직 측에도 강점을 받아내는 설계가 필요합니다.
첫째, 강점을 말로 표현하는 것입니다. '저 사람은 대단해'만으로는 조직에서 살릴 수 없습니다. 무엇이 대단한가. 제안력인가, 행동량인가, 분석력인가, 관계 구축인가. 강점을 말로 표현함으로써 맡길 일이 보이기 시작합니다.
둘째, 약점을 탓하기 전에 영향 범위를 정하는 것입니다. 약점이 있다는 사실 자체보다, 그 약점이 누구에게 어떤 영향을 주는지가 중요합니다. 영향이 작다면 보완할 수 있습니다. 영향이 크다면 본인과 함께 대책을 생각할 필요가 있습니다.
셋째, 서로 보완하는 팀을 만드는 것입니다. 뾰족한 인재를 혼자서 완결시키려 하면 약점이 두드러집니다. 그러나 정리에 능한 사람, 관계 조정에 능한 사람, 실행에 능한 사람이 짝을 이루면 뾰족함은 성과로 바뀝니다.
갤럽의 강점 연구에서도, 강점을 일상 업무에 연결하는 조직에서는 몰입도와 성과에 좋은 영향이 있다고 봅니다. 수치는 신중하게 받아들여야 하지만, 적어도 '약점만 고치는 육성'보다 '강점을 살리는 육성'에 의미가 있다는 점은 현장 감각으로도 잘 이해됩니다.
사람은 자신의 강점으로 누군가에게 도움이 되었을 때 일에 대한 긍지를 가집니다. 그 긍지가 책임감을 키웁니다.
INA가 소중히 하고 싶은, 뾰족함을 재산으로 바꾸는 인재 경영
INA가 지향하는 인재 경영은 모두를 같은 틀에 끼워 맞추는 것이 아닙니다. 한 사람 한 사람의 강점이 사업 속에서 가치가 되는 자리를 만드는 것입니다.
물론 회사에는 최소한의 기준이 있습니다. 성실할 것. 약속을 지킬 것. 고객과 동료에게 존중을 가질 것. 약점이 있더라도 이 토대를 벗어나서는 안 됩니다.
그 위에서 저는 '조금 다루기 어렵지만 강점이 있는 사람'을 쉽게 놓아주고 싶지 않습니다. 그런 사람 안에는 조직을 다음 단계로 나아가게 하는 힘이 잠들어 있는 경우가 있기 때문입니다.
예를 들어 부동산 현장에서는 세세한 사무 처리에 능한 사람도 필요합니다. 한편으로 소유주의 본심을 끌어내는 사람, 입주자의 불안을 헤아리는 사람, 어려운 협상에서 분위기를 바꾸는 사람도 필요합니다. 그중 어느 하나만으로 회사는 성립하지 않습니다. (일본의 부동산 관리 파트너를 평가하는 해외 투자자에게는 유용한 관점입니다. 팀이 두루 매끄러운지가 아니라, 위와 같은 각기 다른 강점을 갖추고 있는지를 보십시오.)
그래서 채용과 육성에서는 '결점이 적은가'만 봐서는 안 된다고 생각합니다. 그보다 '이 사람의 120점은 어디인가', '그 강점은 누구에게 도움이 되는가', '약점은 팀으로 보완할 수 있는가'를 보고 싶습니다.
중소기업의 오른팔 인재를 가려내는 5가지 기준에서도 다뤘듯이, 조직에 필요한 것은 단순한 만능형이 아닙니다. 목적지를 향해 자신의 강점으로 책임을 다할 수 있는 사람입니다.
뾰족한 인재를 살리는 데는 경영 측에도 각오가 필요합니다. 맞지 않는 일을 무리하게 맡기지 않는다. 강점이 살아나는 역할을 찾는다. 약점을 본인에게만 맡기지 않고 구조로 떠받친다. 여기까지 해야 비로소 인재 투자라고 할 수 있다고 생각합니다.
정리｜약점을 지우기보다, 강점이 살아나는 자리를 만든다
모든 면에서 100점은 조직에 안정을 가져옵니다. 그것은 소중한 가치입니다.
그러나 120점의 뾰족함은 조직에 새로운 풍경을 보여 줍니다. 지금껏 닿지 못한 고객에게 닿는다. 보이지 않던 과제를 알아챈다. 멈춰 있던 일을 앞으로 나아가게 한다. 그런 힘은 평균점만으로는 좀처럼 생겨나지 않습니다.
약점은 숨기는 것이 아닙니다. 본인이 자각하고 책임을 지며 주위와 서로 보완하는 것입니다. 그렇게 할 수 있다면, 약점은 그 사람을 부정할 이유가 아니라 강점을 올바르게 다루기 위한 정보가 됩니다.
저는 회사를 사람의 가능성을 깎아내는 곳으로 만들고 싶지 않습니다. 사람의 강점이 사업이 되고, 사업이 사회에 가치를 전하는 곳으로 만들고 싶습니다.
모든 면에서 100점인 평범함보다, 120점의 뾰족한 약점을 지닌 인재. 그런 사람을 재산으로 바꿀 수 있는 회사이고 싶습니다.
성실함이 숙성되는 이유에서도 썼듯이, 기술은 변합니다. 그러나 성실함과 강점을 살리는 자세는 쌓여 갑니다. 인재 경영이란 그 쌓임을 믿는 것입니다.
자주 묻는 질문(FAQ)
Q1. 뾰족한 인재란 어떤 사람인가요?
A. 모든 면이 고르게 높은 사람이 아니라, 특정 영역에서 큰 강점을 발휘할 수 있는 사람입니다. 약점도 있지만 강점이 분명합니다.
Q2. 약점이 있는 사람을 채용하는 것은 위험하지 않나요?
A. 약점의 내용에 따라 다릅니다. 성실함이나 약속을 지키는 자세가 결여된 약점은 문제이지만, 역할 설계로 보완할 수 있는 약점이라면 재산이 됩니다.
Q3. 강점을 살리는 경영에서 중요한 것은 무엇인가요?
A. 강점을 말로 표현하고, 약점의 영향 범위를 가려내며, 서로 보완하는 팀을 만드는 것입니다. 본인에게만 맡기지 않는 설계가 필요합니다.
Q4. INA의 인재 경영에서는 무엇을 중시하나요?
A. 평균점만으로 사람을 보지 않고, 그 사람의 강점이 누구에게 도움이 되는지를 봅니다. 약점을 관리하면서 강점이 사업이 되는 자리를 만듭니다.
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인용・참고 자료
