開頭先說明一個日本特有的經營用語：人財（人財，jinzai）。在一般日語中，「人力資源」寫作「人材」，第二個字意為「材料」。INA&Associates刻意把它改寫為「財」，意為「資產、財富」，因此「人財」字面上就是「作為資產的人」。這與西方人力資源（HR）常把員工視為需要被最佳化的成本項不同——這一字之差，正表達了我們的核心信念：人是公司最大的資本，而非開銷。
對組織而言真正成為財富的，並不只是樣樣100分的平庸之人。雖有弱點、卻能在某一領域發揮120分的鮮明人財，同樣是極大的財富。
當然，這並不表示可以放任弱點不管。重要的不是抹平弱點、使人趨於平均，而是找到這個人長處得以發揮的位置。我認為，人財經營的本質正在於此。
本文要點
- 樣樣100分帶來穩定，而120分的鮮明長處則為組織創造新的價值。
- 只要本人有自覺、周圍有設計，鮮明人財的弱點就不是組織風險，而是個性。
- 比起抹除弱點的招募，更重要的是辨明長處在哪裡得以發揮的招募。
- INA的人財經營，比起追求平均分，更重視為每個人創造其長處能成為事業的位置。
為什麼只靠樣樣100分的平庸，組織無法變強？
樣樣100分很重要。信守承諾、穩定推進工作、給周圍帶來安心感的人，是組織的根基。
但當組織要向前邁進時，僅靠平均分有時是不夠的。能察覺無人留意之課題的人。能開拓新客戶接觸點的人。願意承擔艱難談判的人。能捕捉到數字難以衡量之違和感的人。正是這些人，創造出下一層價值。
他們未必在所有科目上都拿100分。也許不擅長細緻的整理，也許欠缺謹慎，也許比別人更執著，看起來難以駕馭。
然而，正因有這份鮮明的鋒芒，才能抵達平庸所搆不到的地方。
公司不是把所有人塑造成同一形狀的地方，而是把人的差異轉化為事業力量的地方。因此，與其只聚集沒有弱點的人，不如思考如何用好那些長處鮮明的人。
在這一點上，日本的組織文化與歐美常有分歧：歐美職場早已獎勵個人鋒芒，而日本企業向來更重視和諧與樣樣能幹的通才。無論身處哪個市場，對INA讀者而言要點都一樣——正如我在人財投資公司的挑戰一文中所寫，對INA來說，人是最大的資產。既然是資產，就不該把人整齊排成同一形狀，而應尋找每個人價值最能煥發的位置。
鮮明的弱點，真的是弱點嗎？
換個角度看，鮮明的弱點往往是長處的背面。速度快的人，可能會漏看細節；思考深的人，可能在判斷上花更多時間。
當然，不可美化弱點。給客戶添麻煩、不守承諾、缺乏對他人的尊重——這些不是個性，而是應當改正的課題。
不過，若以同樣的方式去抹除所有弱點，有時會連這個人的長處也一併削去。
比如，對富有創意的人，若只因怕出錯而要求他反覆確認，他的行動就會停滯；對謹慎而擅長把控品質的人，若總是要求即斷即決，他的優點就會消失。
蓋洛普（Gallup）指出，在以長處為本的組織建設中，關鍵不是無視弱點，而是結合長處去理解並管理弱點。這是非常務實的思路。（對熟悉長處管理理論的歐美讀者而言，這與CliftonStrengths的原理相同，只是在此被置於日本企業更看重團隊互補、而非個人英雄主義的脈絡中應用。）
弱點不是要抹除的東西，而是要去駕馭的東西。
本人了解自己的弱點並對其負責，周圍理解這個人的長處並據此設計角色。兩者兼備，鮮明的鋒芒才會成為財富。
用好擁有120分長處之人財的三個條件
要用好鮮明的人財，僅靠本人的努力是不夠的。組織一方也需要能承接長處的設計。
第一，把長處語言化。僅憑「那個人很厲害」，在組織裡無法加以運用。究竟厲害在哪裡？是提案力、行動量、分析力，還是關係建構？把長處化為語言，該託付什麼工作便會清晰起來。
第二，在責備弱點之前，先確定其影響範圍。比起弱點本身的存在，更重要的是這個弱點對誰、造成怎樣的影響。影響小，就可以互補；影響大，就需要與本人一起商量對策。
第三，建立彼此互補的團隊。若想讓鮮明的人財獨自完成一切，弱點就會顯眼。但當擅長整理的人、擅長協調關係的人、擅長執行的人組合在一起，鋒芒便會化為成果。
蓋洛普的長處研究也指出，在把長處與日常工作相連結的組織中，敬業度與成果會受到正面影響。對數字應審慎看待，但至少「用好長處的培育」比「只修補弱點的培育」更有意義，這一點即便從現場感受出發也很容易理解。
人在以自己的長處幫到他人時，會對工作產生自豪。這份自豪，會培育出責任感。
INA想珍視的、把鋒芒化為財富的人財經營
INA所追求的人財經營，不是把所有人套進同一模具，而是創造讓每個人的長處在事業中成為價值的位置。
當然，公司有最低限度的標準：要誠實，要守承諾，要對客戶與夥伴抱有敬意。即便有弱點，這一根基也不可動搖。
在此基礎上，我不願輕易放手「稍微難以駕馭、卻有鮮明長處的人」。因為在這樣的人身上，往往潛藏著把組織推向下一階段的力量。
例如在不動產現場，既需要擅長細緻事務處理的人，也需要能引出屋主真心話的人、能體察租客不安的人、能在艱難談判中改變氣氛的人。僅憑其中任何一項，公司都無法成立。（對評估日本物業管理夥伴的海外投資者而言，這是個有用的視角：不要只問團隊是否樣樣亮眼，而要看它是否涵蓋了上述各項不同的長處。）
因此在招募與培育上，我認為不能只看「缺點是否少」。比這更重要的是看「這個人的120分在哪裡」「那份長處對誰有用」「弱點能否由團隊來互補」。
正如我在辨識中小企業「左膀右臂」人財的五項標準中提到的，組織需要的並非單純的萬能型，而是能朝著目的地、以自己的長處盡到責任的人。
用好鮮明的人財，也需要經營一方的覺悟：不勉強把不合適的工作交給他；為他尋找長處得以發揮的角色；不把弱點全推給本人，而以機制加以支撐。做到這一步，才稱得上是人財投資。
總結｜與其抹除弱點，不如創造長處得以發揮的位置
樣樣100分為組織帶來穩定，這是寶貴的價值。
但120分的鋒芒，會讓組織看見新的風景：抵達此前搆不到的客戶，察覺此前看不見的課題，推動此前停滯的工作。這樣的力量，僅靠平均分是難以產生的。
弱點不是要隱藏的東西，而是本人自覺、負責，並與周圍互補的東西。若能如此，弱點便不再是否定這個人的理由，而是正確駕馭其長處的資訊。
我不願讓公司成為削減人之可能性的地方，而想讓它成為讓人的長處化為事業、讓事業向社會傳遞價值的地方。
比起樣樣100分的平庸，擁有120分鮮明弱點的人財——我願成為能把這樣的人化為財富的公司。
正如我在誠實之所以會熟成中所寫，技能會變化，但誠實與用好長處的姿態會不斷累積。所謂人財經營，正是相信這份累積。
常見問題（FAQ）
Q1. 所謂鮮明的人財，是怎樣的人？
A. 不是樣樣均衡偏高的人，而是能在特定領域發揮重大長處的人。他們也有弱點，但長處很明確。
Q2. 錄用有弱點的人，難道不危險嗎？
A. 這取決於弱點的性質。缺乏誠實或不守承諾的弱點是問題，但能透過角色設計加以互補的弱點則會成為財富。
Q3. 用好長處的經營，重要的是什麼？
A. 把長處語言化，辨明弱點的影響範圍，並建立彼此互補的團隊。不把一切推給本人的設計不可或缺。
Q4. INA的人財經營重視什麼？
A. 不只以平均分看人，而是看每個人的長處對誰有用。在管理弱點的同時，創造讓長處成為事業的位置。
引用・參考資料
