Depuis que la pandémie de Covid-19 a durablement installé le télétravail dans le paysage professionnel, les entreprises sont confrontées à un défi de taille : repérer et évaluer avec justesse leurs talents, y compris lorsque le lien direct et quotidien avec les collaborateurs a disparu. Chez INA, la conviction est simple : « la croissance de l'entreprise naît de la croissance de chacun de ses salariés ». C'est pourquoi le personnel n'y est jamais considéré comme une simple force de travail interchangeable, mais comme un « capital humain », un actif irremplaçable au même titre que le patrimoine immobilier ou la trésorerie de l'entreprise. Le présent article s'appuie sur cette conviction — les collaborateurs comme valeur fondamentale de l'entreprise — pour explorer comment repérer les talents les plus prometteurs à l'ère du télétravail, dans un contexte où, en France comme au Japon, recruteurs et managers doivent réinventer leurs méthodes d'évaluation loin du bureau partagé.
Quels sont les défis de l'évaluation à distance, en l'absence de contact direct, et quelles solutions y apporter ?
En résumé : le télétravail rend plus difficile la lecture des signaux non verbaux, d'où l'importance d'intensifier les échanges dans les deux sens et de mettre en place des critères d'évaluation objectifs associés à un pilotage par objectifs.
En télétravail, les managers et les collègues ont beaucoup moins d'occasions d'observer directement la façon dont un collaborateur travaille au quotidien, ce qui pose des défis particuliers à l'évaluation des personnes. Les signaux non verbaux — expressions du visage, posture, ton employé lors d'un échange informel — qui se perçoivent naturellement en présentiel deviennent difficiles à capter derrière un écran, et ce déficit de communication informelle engendre fréquemment des malentendus et des divergences de compréhension entre les parties. Il devient également plus délicat d'apprécier l'attitude professionnelle et la manière de s'investir dans les tâches : au-delà des résultats chiffrés, tout ce qui relève du processus de travail et de l'engagement personnel devient beaucoup plus difficile à cerner correctement à distance.
Face à ces difficultés, les mesures suivantes se révèlent efficaces :
- Multiplier les échanges : organiser en ligne des entretiens individuels réguliers (les fameux « one-on-one », bien plus fréquents qu'un simple entretien annuel) ainsi que des réunions d'équipe, afin de créer des moments dédiés au partage de l'avancement du travail et des difficultés rencontrées.
- Clarifier et partager les critères d'évaluation : définir à l'avance, de façon explicite, ce qui sera évalué et selon quelles modalités, puis s'assurer que l'ensemble des équipes en soit informé. En télétravail plus qu'ailleurs, une évaluation fondée sur des indicateurs objectifs — le degré d'atteinte des objectifs fixés, en particulier — est essentielle pour rester équitable.
- Mettre en place la direction par objectifs (MBO) : adopter un système d'évaluation fondé sur les résultats obtenus au regard d'objectifs négociés d'un commun accord entre le manager et le collaborateur, ce qui facilite une évaluation équitable indépendamment du lieu de travail.
- Rendre visibles les processus de travail : instaurer des comptes rendus quotidiens ou hebdomadaires afin de mettre par écrit les efforts et les initiatives qui, en télétravail, restent autrement invisibles pour la hiérarchie — une trace écrite qui donne ensuite au manager une base concrète pour évaluer les progrès et l'investissement de chacun.
Quelles sont les bonnes pratiques propres au recrutement et à la sélection en ligne ?
En résumé : dans un recrutement mené en ligne, l'entretien structuré (la méthode STAR) permet de juger les candidats à partir de ce qu'ils disent plutôt que de ce qu'on observe, tandis que le partage d'informations en amont et une série d'entretiens avec plusieurs collaborateurs approfondissent la compréhension mutuelle.
Repérer les meilleurs talents suppose d'adapter également le processus d'entretien et de sélection aux spécificités du tout-numérique. À la différence du présentiel, le candidat ne peut pas ressentir physiquement l'ambiance de l'entreprise ; il est donc utile de lui transmettre, avant même l'entretien, une plaquette de présentation ou des articles du blog de recrutement, afin qu'il se familiarise avec la culture et la vision de l'entreprise.
En matière de méthode de sélection, le recours à l'entretien structuré (la méthode STAR) s'avère particulièrement efficace. Lors d'un entretien vidéo, l'examinateur peut moins compter sur les informations visuelles — expressions, gestuelle — que lors d'un échange en face à face ; il devient donc d'autant plus important de juger le candidat sur la base de ce qu'il raconte. En creusant méthodiquement une expérience concrète vécue par le candidat selon les quatre temps de la méthode STAR — Situation, Tâche, Action, Résultat —, on parvient à cerner objectivement ses réflexes comportementaux et ses valeurs, un peu à la manière dont un recruteur français structure un entretien autour de mises en situation professionnelles passées plutôt que de questions purement théoriques.
Par ailleurs, organiser plusieurs entretiens en ligne avec des collaborateurs différents permet d'évaluer sous plusieurs angles la personnalité du candidat et son adéquation avec la culture de l'entreprise. De plus en plus d'entreprises introduisent également des tests de personnalité et d'aptitude en ligne, ce qui permet de sélectionner les meilleurs profils dans un vivier de talents bien plus large, sans contrainte géographique — une évolution qui fait écho à la généralisation, en France aussi, des entretiens en visioconférence et des tests dématérialisés dans les processus de recrutement à distance.
Comment rendre les résultats visibles et les évaluer en contexte de télétravail ?
En résumé : le recours aux OKR et à des tableaux de bord d'indicateurs clés (KPI) permet une visibilité en temps réel, tandis que le raccourcissement du cycle d'évaluation, associé à un retour d'information fréquent, constitue la clé d'une bonne visualisation des résultats.
En télétravail, la manière de rendre les résultats visibles devient le nœud de toute évaluation des talents. En adoptant un dispositif de type OKR (Objectives and Key Results), qui relie les objectifs individuels à ceux de l'équipe et en partage l'avancement, chacun peut plus facilement situer sa contribution personnelle par rapport à l'objectif collectif. Le partage de l'état d'avancement des tâches sur un tableau de bord d'indicateurs clés ou un outil de gestion de projet rend, lui aussi, possible une visualisation en temps réel — une pratique qui rejoint celle des équipes françaises habituées aux outils collaboratifs de gestion de projet pour suivre l'avancement du travail à distance.
Chez INA, un dispositif a été mis en place pour recruter des talents en région et leur confier, à distance, la gestion des biens situés en plein cœur de Tokyo. Faire tomber la barrière géographique grâce à la technologie, et créer un environnement où seul compte le résultat obtenu quel que soit le lieu de travail, voilà précisément ce qui permet de révéler pleinement la valeur des talents.
Le dispositif de retour d'information sur l'évaluation compte tout autant. Certaines entreprises raccourcissent délibérément le cycle d'évaluation pour multiplier les retours, par exemple en faisant un point mensuel sur l'avancement des objectifs assorti de conseils personnalisés, accélérant ainsi la cadence habituelle. Pour préserver la motivation et l'engagement des salariés même à distance, le partage rapide des résultats d'évaluation est absolument indispensable.
Comment évaluer l'autonomie, l'intégrité et l'adhésion aux valeurs de l'entreprise ?
En résumé : l'entretien comportemental, qui interroge les épisodes passés du candidat pour évaluer son sens de l'initiative et son intégrité, ainsi que l'entretien dit « de mission », qui vérifie sa capacité d'autogestion et son degré d'adhésion à la philosophie de l'entreprise, constituent des outils efficaces.
Dans la philosophie de gestion d'INA, ce sont les talents dotés d'autonomie (sens de l'initiative), d'intégrité et d'une réelle adhésion aux valeurs de l'entreprise qui créent véritablement de la valeur pour celle-ci. Concrètement, les méthodes suivantes peuvent être envisagées :
- Interroger le sens de l'initiative et l'intégrité par l'entretien comportemental : sonder la personnalité du candidat à travers des épisodes concrets de son passé professionnel, afin de juger s'il sait agir de façon autonome et assumer ses responsabilités avec honnêteté.
- Vérifier la capacité d'autogestion : en télétravail intégral, la liberté a pour corollaire la responsabilité individuelle. Des questions portant sur la gestion du temps et la hiérarchisation des priorités permettent d'évaluer le niveau de cette autogestion.
- Mesurer le degré d'adhésion aux valeurs et à la philosophie de l'entreprise : des questions telles que « que pensez-vous de la vision que porte notre entreprise ? » ou « quels points communs voyez-vous entre votre propre conception du travail et nos valeurs ? » amènent le candidat à exprimer lui-même ses propres convictions.
De plus en plus d'entreprises recrutant en ligne recourent également à la vérification des références : un entretien avec d'anciens collègues ou supérieurs hiérarchiques du candidat afin de recueillir leur témoignage sur son intégrité et sa manière de travailler — une pratique proche de la prise de références évoquée par certains recruteurs français, encore peu systématique en France mais de plus en plus courante dans les processus de recrutement à distance.
Comment évaluer, même à distance, l'adéquation avec la culture et les valeurs de l'entreprise ?
En résumé : diffuser en amont la culture de l'entreprise via ses propres médias et les réseaux sociaux, puis vérifier mutuellement l'adéquation culturelle au moyen de visites virtuelles des bureaux et de tables rondes avec plusieurs collaborateurs, voilà ce qui compte.
Dans un recrutement mené à distance, juger de l'adéquation avec la culture et les valeurs de l'entreprise est réputé difficile. Lorsqu'une offre est validée sur la seule base d'un entretien vidéo, le candidat risque d'intégrer l'entreprise sans avoir pleinement saisi son ambiance ou son climat de travail, et de découvrir un décalage après coup — un risque de mésentente culturelle que redoutent également les DRH français lorsqu'un recrutement se conclut de bout en bout en visioconférence, sans qu'aucune rencontre physique n'ait jamais eu lieu.
Une première méthode consiste à diffuser la culture de l'entreprise via ses propres médias et les réseaux sociaux : des articles de blog présentant les événements internes et la parole de salariés, des vidéos évoquant la vision de l'entreprise et son mode de fonctionnement, des messages du dirigeant — autant de contenus variés à mettre à disposition des candidats. Organiser des visites virtuelles des bureaux ou des moments de convivialité en ligne se révèle également efficace, tout comme des tables rondes réunissant plusieurs collaborateurs, un moyen éprouvé de vérifier l'adéquation culturelle.
Dans la mesure du possible, organiser à distance une « période d'essai » ou un stage permet au candidat de vivre, sur une courte durée, une expérience réelle du travail quotidien et des échanges internes de l'entreprise, réduisant très sensiblement le risque de décalage une fois l'embauche définitive prononcée — une logique comparable, sur le principe, à la période d'essai prévue par le droit du travail français, mais mobilisée ici en amont même de l'embauche, à titre exploratoire pour les deux parties.
Comment utiliser les outils numériques pour évaluer l'aptitude des talents et organiser le retour d'information ?
En résumé : les tests d'aptitude basés sur l'intelligence artificielle et les systèmes d'évaluation des ressources humaines en mode cloud permettent d'affiner la précision de l'évaluation, mais il convient de veiller à l'équilibre entre respect de la vie privée et confiance, sans jamais oublier que la décision finale doit toujours revenir à un être humain.
L'évaluation des talents à l'ère du télétravail peut s'appuyer sur de nombreux outils numériques et technologies. Au stade du recrutement, on voit apparaître des tests d'aptitude reposant sur l'intelligence artificielle ainsi que des tests, parfois sous forme de jeu, qui mesurent les capacités cognitives et les valeurs des candidats. Au stade de l'évaluation en entreprise également, les systèmes d'évaluation des ressources humaines en mode cloud et les outils d'analyse se répandent, employés pour dégager les points communs des collaborateurs les plus performants ou pour rendre visible le niveau de motivation des équipes — un mouvement qui rejoint, en France, la montée en puissance des logiciels SIRH hébergés dans le cloud.
Il convient toutefois de rester attentif à l'équilibre entre respect de la vie privée et confiance dans l'usage de ces outils numériques. Une surveillance excessive risquerait de faire naître la défiance des salariés et d'affaiblir leur motivation. L'essentiel est de considérer la technologie non pas comme un instrument de contrôle, mais comme un simple appui destiné à responsabiliser les talents et à les évaluer de façon juste — un principe qui rejoint, sur le fond, les exigences de proportionnalité et de transparence posées par le droit du travail français en matière de surveillance des salariés, y compris ceux qui travaillent à distance.
Quelles perspectives pour l'attraction des talents dans un contexte de travail hybride ?
En résumé : à l'ère du travail hybride, ce sont les entreprises capables d'offrir un environnement où l'on peut réussir quel que soit le lieu, tout en conciliant équité de l'évaluation et flexibilité des modes de travail, qui seront choisies par les meilleurs talents.
Le travail hybride, à mi-chemin entre télétravail intégral et présence au bureau, est en train de devenir la norme. L'estompement des contraintes géographiques permet désormais de recruter d'excellents talents par-delà les régions et même les frontières, mais cela intensifiera d'autant la concurrence entre entreprises pour attirer ces mêmes profils. Pour l'emporter dans ce contexte, une approche plaçant « les talents et la confiance au cœur de la gestion » devient plus déterminante encore. L'époque retiendra les entreprises capables d'aménager un environnement où l'on peut s'épanouir indépendamment du lieu, et de révéler pleinement le potentiel de chaque salarié même à distance.
La conviction que les talents constituent la véritable source de la valeur d'entreprise ne vacille en aucune époque. Les entreprises doivent continuer à faire évoluer leurs dispositifs d'évaluation et de développement des compétences, en mobilisant la technologie sans jamais perdre de vue une approche centrée sur l'humain.
Questions fréquentes (FAQ)
Comment mener une évaluation des ressources humaines équitable en contexte de télétravail ?
Il est efficace de mettre en place la direction par objectifs (MBO) ou des OKR, et de fonder l'évaluation sur des indicateurs de résultats objectifs. En complément, en raccourcissant le cycle d'évaluation pour instaurer un retour d'information mensuel et en organisant régulièrement des entretiens individuels, il devient possible d'obtenir, même à distance, une évaluation équitable et pleinement comprise par les salariés.
Quelles sont les clés pour cerner la vraie nature d'un candidat lors d'un entretien en ligne ?
Il est efficace de recourir à l'entretien structuré (méthode STAR) en creusant méthodiquement une expérience concrète du passé du candidat. Il est également recommandé d'organiser des échanges informels avec plusieurs recruteurs et de futurs collègues, afin d'évaluer sous plusieurs angles la personnalité du candidat et son adéquation avec la culture de l'entreprise.
Comment éviter un décalage culturel en contexte de travail à distance ?
Il importe de diffuser une image authentique de l'entreprise via ses propres médias et les réseaux sociaux, et de faire vivre concrètement la culture d'entreprise au candidat au moyen de visites virtuelles des bureaux et de tables rondes avec des collaborateurs. Dans la mesure du possible, la mise en place d'une « période d'essai » à distance permet de réduire très sensiblement le risque de décalage après l'embauche.
