Le secteur immobilier a longtemps été marqué par des horaires de travail à rallonge et par des méthodes de travail restées largement analogiques, si bien que l'amélioration de la productivité y constitue depuis longtemps un défi majeur. Aujourd'hui, pourtant, la vague de la transformation numérique gagne également cette industrie, tandis que l'importance d'un management qui valorise véritablement les personnes fait l'objet d'un regain d'attention. Cet article s'adresse aux lecteurs qui connaissent déjà le secteur immobilier de l'intérieur, et présente la démarche engagée par INA pour améliorer la productivité du travail, à travers deux leviers complémentaires : le recours à la technologie et l'investissement dans ce que l'entreprise nomme son « capital humain traité comme un trésor ».
Quels sont les défis de productivité du travail auxquels le secteur immobilier est confronté ?
Le secteur immobilier reste, à l'échelle internationale, sur un niveau de productivité comparativement faible, en raison de trois obstacles structurels qui se renforcent mutuellement : l'habitude des horaires à rallonge, des processus de travail restés analogiques, et une accumulation de savoir-faire trop dépendante des individus.
- L'habitude des horaires de travail à rallonge : le périmètre des tâches à couvrir est large et varié, ce qui pousse souvent à recourir massivement à la main-d'œuvre, avec pour conséquence un allongement chronique du temps de travail. Des méthodes peu efficaces subsistent encore, comme l'envoi d'informations sur les biens par télécopie ou la tenue de rapports journaliers manuscrits.
- Des processus de travail restés analogiques : les contrats papier et des usages commerciaux fondés avant tout sur la rencontre physique illustrent, par rapport à d'autres secteurs, un retard notable dans la numérisation des tâches quotidiennes.
- Une accumulation de savoir-faire trop dépendante des individus : des méthodes de commercialisation et de gestion reposant fortement sur l'expérience personnelle et l'intuition de chacun demeurent profondément ancrées, si bien que le bon déroulement d'une mission reste souvent lié à un collaborateur en particulier plutôt qu'à l'organisation dans son ensemble.
Certains rapports indiquent que si l'on fixe à 100 le niveau de productivité du secteur immobilier aux États-Unis, celui du Japon ne s'élèverait qu'à 27,1. Il apparaît donc clairement que la recherche d'efficacité et la réforme des méthodes de travail constituent, pour l'ensemble de la profession, une urgence absolue.
Comment mener à bien l'amélioration de l'efficacité opérationnelle grâce à la technologie ?
L'introduction stratégique de trois technologies — l'automatisation robotisée des processus (RPA), l'intelligence artificielle et les systèmes en nuage — permet de résorber les inefficacités liées aux méthodes analogiques et de libérer du temps pour que les collaborateurs se consacrent à des tâches à plus forte valeur ajoutée.
- L'introduction de l'automatisation robotisée des processus (RPA) : cette technologie est déployée pour automatiser les tâches administratives répétitives et la saisie de données. L'un des grands acteurs du secteur a ainsi automatisé la création de ses supports publicitaires en combinant intelligence artificielle et RPA, un dispositif qui aurait permis d'économiser environ 20 000 heures de travail par an.
- Le recours à l'intelligence artificielle : la prise en charge des demandes des locataires ainsi que le classement et l'analyse automatique des données relatives aux biens permettent d'alléger la charge des collaborateurs tout en améliorant la qualité du service rendu.
- L'adoption de systèmes en nuage : l'introduction d'un logiciel de gestion de la relation client en nuage pour la gestion des clients et des informations sur les biens a permis de réduire le temps de traitement à un tiers de sa durée initiale, tout en augmentant sensiblement le nombre de biens pouvant être proposés, une contribution majeure aux gains de productivité.
Pourquoi investir dans les personnes en les considérant comme un trésor, et pourquoi former les salariés, sont-ils essentiels ?
Chez INA, les personnes ne sont pas envisagées comme une simple force de travail, mais comme un trésor irremplaçable de l'entreprise, et l'entreprise est convaincue que l'investissement dans la croissance de ses collaborateurs constitue le socle même de sa croissance durable.
Ce qu'INA place au cœur de sa gestion, c'est précisément cette idée : préférer, au terme japonais courant qui désigne les « ressources humaines » et où l'un des caractères renvoie à un simple matériau, un autre terme, homophone du premier, où ce même caractère est remplacé par celui qui signifie « trésor ». Ce glissement d'écriture, propre au japonais, traduit un principe simple : chaque collaborateur doit être considéré comme une richesse que l'on fait grandir, et non comme une ressource que l'on consomme. Concrètement, l'entreprise a mis en place des dispositifs de formation interne étoffés et des occasions d'apprentissage pratique fondées sur la formation sur le terrain, afin que chaque salarié progresse durablement dans ses compétences. Elle cultive également une culture de partage, au sein des équipes, des connaissances acquises au fil des missions, dans le but de constituer une véritable mémoire collective du savoir-faire.
Cet investissement continu dans le capital humain enclenche un cercle vertueux : à mesure que les salariés progressent et renforcent leurs compétences, l'efficacité opérationnelle et la qualité du service s'améliorent, ce qui accroît en retour la satisfaction des clients ainsi que la rentabilité de l'entreprise. Au-delà du seul développement des compétences techniques, une attention particulière est également accordée au partage des valeurs de l'entreprise. La conviction sous-jacente est qu'un collaborateur qui adhère aux valeurs de l'entreprise, qui comprend le sens de son rôle et qui agit de sa propre initiative, constitue la véritable source d'un avantage compétitif durable.
Pourquoi privilégier une croissance durable et une valeur sociale plutôt qu'un profit à court terme ?
Plutôt que de se laisser dicter sa conduite par le chiffre d'affaires trimestriel ou par un profit immédiat, INA bâtit une véritable robustesse d'entreprise en prenant ses décisions dans une perspective de long terme. La conviction de l'entreprise est que le profit doit être la conséquence d'une création de valeur continue pour la société, et non l'objectif premier de son action.
L'autre pilier de la stratégie d'INA consiste à privilégier une croissance durable et une contribution de valeur à la société, plutôt que de se laisser accaparer par un profit à court terme. Les dépenses engagées pour l'introduction de nouvelles technologies ou pour la formation des collaborateurs ne sont ainsi jamais considérées comme un simple surcoût immédiat, mais comme un véritable investissement dans l'avenir.
Dans son activité de gestion locative, l'entreprise s'appuie sur les technologies de l'information les plus récentes pour réduire les marges intermédiaires, dans un modèle économique qui reverse ce gain aussi bien aux propriétaires qu'aux entreprises partenaires. Cette approche renforce la satisfaction de l'ensemble des parties prenantes, du côté de ceux qui fournissent le service comme de ceux qui en bénéficient, ce qui contribue en définitive à la croissance durable de l'activité dans son ensemble.
Comment créer un environnement de travail où les collaborateurs de terrain trouvent du sens à leur mission ?
Un environnement de travail construit autour de trois axes — des occasions de progression personnelle, une véritable marge d'autonomie, et une évaluation équitable — constitue la clé pour renforcer la motivation et le sentiment d'accomplissement des collaborateurs.
L'ambition d'INA est de créer un cadre de travail où chaque collaborateur de terrain puisse exercer son métier avec une motivation et un sentiment d'accomplissement élevés. Les salariés sont encouragés à se saisir avec ambition de nouvelles missions et de nouveaux projets, dans un environnement où règne une sécurité psychologique suffisante pour transformer l'échec en source d'apprentissage sans crainte excessive.
L'octroi d'une véritable marge de manœuvre revêt également une importance décisive. Le jugement des équipes de terrain est respecté, et de nombreuses occasions sont offertes, y compris aux plus jeunes collaborateurs, de se voir confier des projets d'importance ou de proposer et de mettre en œuvre leurs propres idées.
Enfin, un système d'évaluation équitable est tout aussi indispensable. Le secteur immobilier a longtemps souffert d'une structure à plusieurs niveaux, entre donneurs d'ordre et sous-traitants, qui rendait difficile une juste reconnaissance du travail et des bénéfices pour les collaborateurs de terrain. Pour corriger ce déséquilibre, INA applique de manière rigoureuse un principe de transparence et d'équité, aussi bien en interne qu'à l'égard de ses partenaires extérieurs. L'entreprise a également mis en place une rémunération et un système de primes indexés sur les résultats obtenus, afin que chacun puisse avoir le sentiment concret que ses efforts sont justement récompensés.
Quel avenir durable naît de la rencontre entre les personnes et la technologie ?
En s'appuyant à la fois sur la puissance de la technologie et sur l'investissement dans le capital humain, INA poursuit une approche qui permet de concilier gain de productivité et création de valeur pour l'entreprise, une démarche appelée à transformer les méthodes de travail de l'ensemble du secteur immobilier.
INA poursuit une approche qui associe la puissance de la technologie et l'investissement dans les personnes considérées comme un trésor, afin de concilier gain de productivité et création de valeur pour l'entreprise. En affrontant de front les défis les plus profondément enracinés du secteur — les horaires à rallonge et la dépendance excessive à quelques individus —, et en combinant l'innovation opérationnelle rendue possible par les technologies les plus récentes avec une philosophie de management qui prend soin de chaque collaborateur et le fait grandir, l'entreprise cherche à bâtir une croissance véritablement durable.
Cette démarche ne se limite pas à améliorer l'efficacité interne de l'entreprise : elle constitue une véritable interpellation adressée à l'ensemble du secteur immobilier sur la manière d'y travailler. Que les collaborateurs puissent exercer leur métier avec enthousiasme et un réel sentiment d'accomplissement, que l'entreprise conserve la confiance de ses clients et de ses partenaires, et qu'elle continue d'apporter sa contribution à la société : c'est dans cette direction qu'INA continuera, sans crainte du changement, à poursuivre ses efforts et à relever de nouveaux défis.
Foire aux questions (FAQ)
À quel niveau se situe la productivité du travail du secteur immobilier japonais sur le plan international ?
Certains rapports indiquent que si l'on fixe à 100 le niveau de productivité du secteur immobilier aux États-Unis, celui du Japon ne s'élèverait qu'à 27,1. La persistance d'horaires de travail à rallonge et de méthodes analogiques en constitue la cause principale, ce qui rend urgentes l'introduction de la technologie et la réforme des processus de travail.
Quel gain d'efficacité opérationnelle peut-on attendre de l'introduction de l'automatisation robotisée des processus (RPA) ?
L'un des grands acteurs du secteur a automatisé la création de ses supports publicitaires en combinant intelligence artificielle et RPA, un dispositif qui a permis d'économiser environ 20 000 heures de travail par an. En automatisant des tâches répétitives comme la rédaction et la vérification de documents contractuels ou la mise à jour des informations sur les biens, les collaborateurs de terrain peuvent consacrer davantage de temps à la relation client et aux propositions commerciales.
Quels sont concrètement les effets de l'introduction d'un système en nuage ?
Chez INA, l'introduction d'un logiciel de gestion de la relation client en nuage pour la gestion des clients et des informations sur les biens a permis de réduire le temps de traitement à un tiers de sa durée initiale, tout en augmentant sensiblement le nombre de biens pouvant être proposés. N'importe quel collaborateur peut désormais accéder immédiatement à l'information dont il a besoin, ce qui a également fluidifié la constitution et le partage d'un savoir-faire qui restait auparavant trop dépendant de quelques individus.
