L'environnement des affaires actuel est fait d'une succession de changements imprévisibles. Pour qu'une entreprise connaisse une croissance durable, elle ne peut pas se contenter de s'accrocher aux recettes qui ont fonctionné par le passé : elle doit oser s'aventurer sur des territoires inconnus. Et le moteur de cette prise de risque, ce sont des collaborateurs qui agissent sans craindre l'échec.
Cet article explique, à travers la philosophie et les pratiques d'INA&Associates, pourquoi ce sont ces collaborateurs qui n'ont pas peur de se lancer qui façonnent l'avenir d'une organisation, et comment une entreprise peut les former et ancrer cette posture dans sa culture.
Pourquoi le collaborateur qui ose est-il aujourd'hui si recherché ?
À l'ère dite VUCA — un monde volatile, incertain, complexe et ambigu — l'innovation est devenue une condition indispensable pour qu'une entreprise conserve son avantage concurrentiel et poursuive sa croissance. Or l'innovation naît d'idées et de tentatives qui s'affranchissent des cadres existants.
L'avenir d'une entreprise dépend en grande partie de la capacité de chaque collaborateur à oser créer de nouvelles valeurs sans craindre l'échec. Les organisations qui veulent l'emporter dans les années à venir ont besoin de personnes qui ne se contentent pas d'attendre des instructions, mais qui identifient elles-mêmes les problèmes et agissent pour les résoudre.
Il faut ici s'arrêter un instant sur un mot que l'on retrouve souvent dans nos textes : le japonais désigne généralement les ressources humaines d'une entreprise par le terme « jinzai », écrit 人材, où le second caractère signifie « matériau » — une façon de voir la personne comme un matériau parmi d'autres actifs de l'entreprise. Chez INA&Associates, nous préférons délibérément un homophone, 人財, où ce même caractère est remplacé par celui qui signifie « trésor » ou « richesse ». Ce choix d'écriture n'est pas un simple jeu de mots : il traduit notre conviction de considérer chaque collaborateur non comme une ressource interchangeable, mais comme un capital précieux dans lequel investir. Dans la suite de cet article, nous emploierons le mot « collaborateur » ou « talent » pour rendre cette nuance intraduisible telle quelle en français.
| Le collaborateur-ressource traditionnel (人材) | Le collaborateur-trésor qui ose (人財) | |
|---|---|---|
| État d'esprit | Recherche de stabilité, évitement de l'échec | Orientation vers la croissance, apprentissage par l'échec |
| Comportement | Attente des instructions, reproduction des méthodes existantes | Autonomie, prise d'initiative |
| Contribution à l'organisation | Maintien du statu quo, recherche d'efficacité | Création d'innovation, production de nouvelles valeurs |
Comment construire une culture d'entreprise qui fait grandir ces talents ?
Pour former des collaborateurs qui osent, il est essentiel avant tout de cultiver une culture d'entreprise dans laquelle chacun se sent libre de prendre des risques. Dans notre ambition de devenir la « compagnie d'investissement dans les talents numéro un au monde », nous accordons une importance particulière à deux éléments : une culture qui tolère l'échec, et la sécurité psychologique.
Une culture qui tolère l'échec
Oser, c'est accepter de se tromper parfois. Craindre l'échec revient à s'interdire de faire le moindre pas en avant. Chez nous, nous considérons l'échec comme un terreau de croissance : plutôt que de blâmer un collaborateur pour l'échec d'une tentative, nous choisissons de saluer le fait même d'avoir osé essayer. Faire tourner, à l'échelle de toute l'organisation, ce cycle qui transforme l'échec en apprentissage puis en future réussite, voilà ce qui constitue le terreau de l'innovation.
La sécurité psychologique
Un environnement où chacun peut exprimer librement ses idées et ses opinions — ce que l'on appelle la « sécurité psychologique » — est tout aussi déterminant pour encourager la prise de risque. Ce n'est que lorsque chacun peut s'exprimer et débattre sans craindre le jugement ou le rejet des autres que des points de vue variés peuvent se rencontrer et donner naissance à des idées créatives. Chez INA&Associates, nous œuvrons à construire une organisation horizontale, où chacun peut échanger d'égal à égal, indépendamment de son titre ou de sa position hiérarchique.
En quoi consiste concrètement « l'investissement dans les talents » chez INA&Associates ?
INA&Associates n'est pas une simple agence immobilière. Nous nous définissons comme une « compagnie d'investissement dans les talents » (jinzai tōshi kanpanī), convaincus que l'actif le plus précieux d'une entreprise, ce sont ses collaborateurs. Plutôt que de courir après un profit à court terme, nous sommes persuadés que rechercher la croissance et l'épanouissement de toutes les personnes impliquées dans notre activité est ce qui construit une valeur d'entreprise durable.
Dans notre processus de recrutement, nous accordons plus d'importance à l'adhésion à notre vision et à notre philosophie d'entreprise qu'aux seules compétences ou à l'expérience, ainsi qu'à l'intégrité et à un état d'esprit positif. Une fois entrés dans l'entreprise, nous mettons en place des dispositifs de formation et un système de mentorat destinés à soutenir au maximum la progression de chacun, afin que chaque collaborateur puisse construire sa carrière de façon autonome. Offrir à chaque collaborateur une scène sur laquelle il peut briller en tant que talent qui ose, voilà ce que nous considérons comme la responsabilité la plus fondamentale d'un dirigeant.
En résumé
Cet article a présenté la transformation qu'apportent à une organisation des collaborateurs qui n'ont pas peur d'oser, ainsi que la culture d'entreprise indispensable pour les former. Pour traverser une époque de changements rapides et construire l'avenir, il faut à la fois la volonté ferme d'un dirigeant décidé à encourager la prise de risque de chaque collaborateur, et une culture d'entreprise capable de soutenir cette volonté. INA&Associates entend continuer à investir sans compter dans ses talents, et rester une entreprise qui grandit aux côtés de toutes les personnes qui l'entourent.
Si vous êtes un dirigeant qui réfléchit sincèrement à l'avenir de son organisation, ou si vous cherchez, à titre personnel, à relever un nouveau défi dans votre carrière, n'hésitez pas à pousser la porte d'INA&Associates. Nous serions sincèrement heureux de pouvoir y rencontrer des personnes avec qui construire l'avenir ensemble.
Questions fréquentes
Q1. Que recouvre concrètement le management du capital humain ?
Le management du capital humain consiste à considérer les collaborateurs comme un « capital » de l'entreprise, et à viser l'amélioration de la valeur de l'entreprise à moyen et long terme en cherchant à en tirer le meilleur parti possible. Cela recouvre notamment l'accompagnement de la montée en compétences des collaborateurs, l'amélioration des conditions de travail, ou encore des actions visant à renforcer leur engagement.
Q2. Comment construire une culture d'entreprise qui encourage la prise de risque ?
L'essentiel est de développer une culture qui tolère l'échec et salue la prise de risque. Il est tout aussi indispensable d'instaurer un environnement de forte sécurité psychologique, dans lequel les collaborateurs peuvent exprimer leur opinion en toute confiance. Le fait que le dirigeant lui-même montre l'exemple en osant prendre des risques est également un levier efficace.
Q3. Quel type de collaborateur recherche INA&Associates ?
Plus que les compétences ou l'expérience, nous recherchons des personnes qui adhèrent à notre philosophie d'entreprise et qui savent faire preuve d'intégrité et de positivité dans leur travail. Nous souhaitons construire l'avenir avec des personnes animées par l'envie de relever sans cesse de nouveaux défis, sans craindre l'échec.
Q4. Que doit faire en priorité un dirigeant pour renforcer la sécurité psychologique ?
La première étape consiste, pour le dirigeant lui-même, à partager ouvertement ses propres échecs, et à montrer par ses actes que « se tromper n'est pas grave ». Il est également efficace de mettre en place, de façon volontaire, des dispositifs qui permettent à chacun de s'exprimer lors des réunions.
Q5. Comment concilier une culture de la prise de risque et la discipline de l'organisation ?
Encourager la prise de risque ne signifie pas tolérer le désordre. Il s'agit d'encourager l'autonomie dans un cadre défini, une fois qu'une vision claire et des lignes directrices communes ont été partagées. C'est en s'appuyant sur des valeurs communes que discipline et prise de risque peuvent coexister.
