El entorno empresarial actual es una sucesión constante de cambios imprevisibles. Para que una empresa logre un crecimiento sostenible, no basta con aferrarse a las fórmulas que funcionaron en el pasado: es indispensable atreverse a explorar territorios desconocidos. Y el motor de ese tipo de desafío no es otro que el llamado "jinzai" (人財), el talento que actúa sin miedo al fracaso.
En este artículo, INA&Associates explica por qué el "talento que se atreve a desafiar" construye el futuro de una organización, y de qué manera debe formarse y arraigarse como cultura corporativa ese tipo de talento, combinando nuestra filosofía con la práctica diaria de la empresa. Para el lector hispanohablante conviene aclarar desde el inicio un matiz que no existe en español: en japonés existen dos palabras homófonas que se leen igual, "jinzai". La forma habitual, 人材 (literalmente "material humano"), es la que usa la inmensa mayoría de las empresas japonesas y trata a las personas como un recurso más entre otros. INA&Associates utiliza deliberadamente la forma alternativa, 人財 (literalmente "activo" o "tesoro humano"), sustituyendo el carácter de "material" por el de "activo/tesoro" para subrayar que las personas no son un insumo, sino el activo más valioso de la empresa. Es una distinción puramente escrita —ambas se pronuncian exactamente igual—, pero en la cultura corporativa japonesa cargar ese matiz en la grafía tiene un peso simbólico considerable, algo comparable a cuando una empresa hispanohablante prefiere hablar de "personas" o "talento" en lugar de "recursos humanos" para señalar un cambio de mentalidad.
¿Por qué se necesita hoy un "talento que se atreve a desafiar"?
En la era que se conoce como VUCA (volátil, incierta, compleja y ambigua), la innovación resulta indispensable para que una empresa mantenga su ventaja competitiva y logre un crecimiento sostenido. La innovación nace de ideas e intentos que no se limitan a los marcos ya existentes.
Que cada empleado, individualmente, pueda desafiar la creación de nuevo valor sin miedo al fracaso determina en buena medida el futuro de la empresa. Las organizaciones que quieran sobrevivir en la era que viene necesitan un "talento que se atreve a desafiar": personas capaces de detectar problemas por sí mismas y actuar para resolverlos, en lugar de limitarse a esperar instrucciones.
Esta tensión entre esperar instrucciones y tomar la iniciativa no es exclusiva de Japón: en el mundo hispanohablante el debate sobre el "empleado proactivo" frente al "empleado ejecutor" atraviesa desde hace años a sectores como la banca en México o las consultoras en España, aunque rara vez se formaliza con un término específico como ocurre en japonés con el jinzai.
| Talento convencional (人材) | Talento que se atreve a desafiar (人財) | |
|---|---|---|
| Mentalidad | Orientada a la estabilidad, evita el fracaso | Orientada al crecimiento, aprende del fracaso |
| Comportamiento | Espera instrucciones, repite precedentes | Autónomo, toma la iniciativa |
| Aporte a la organización | Mantiene el statu quo, busca la eficiencia | Genera innovación, crea nuevo valor |
¿Cómo se construye una cultura empresarial que haga florecer al "jinzai" (人財)?
Para formar un "talento que se atreve a desafiar", lo más importante es cultivar una cultura corporativa en la que los empleados puedan asumir riesgos con tranquilidad. En nuestro camino hacia ser la "compañía número uno del mundo en inversión en talento humano", damos especial importancia a dos elementos: una cultura que tolera el fracaso y la garantía de la seguridad psicológica.
Una cultura que tolera el fracaso
Todo desafío conlleva el riesgo de fracasar. Quien teme al fracaso no puede dar un paso hacia lo desconocido. En nuestra empresa entendemos el fracaso como un nutriente para el crecimiento, y en lugar de castigar el fracaso que resulta de haber intentado algo, preferimos celebrar el propio intento. Hacer girar, como organización entera, el ciclo de aprender del fracaso para llegar al siguiente éxito es el terreno fértil donde nace la innovación. Este enfoque contrasta con la cultura empresarial todavía dominante en buena parte de Iberoamérica, donde el fracaso profesional suele interpretarse como una mancha en el currículum más que como una etapa formativa; en España, por ejemplo, las encuestas de clima laboral muestran que el miedo a "quedar mal" ante un jefe sigue siendo uno de los mayores frenos a la hora de proponer ideas nuevas.
Seguridad psicológica
Que los empleados puedan expresar sus opiniones e ideas sin cortapisas —es decir, que exista seguridad psicológica— es igualmente crucial para fomentar el desafío. Solo cuando existe un entorno en el que cualquiera puede hablar y debatir libremente, sin temor a la crítica o al rechazo de los demás, conviven puntos de vista diversos y surgen ideas creativas. En nuestra empresa promovemos una organización horizontal en la que, independientemente del cargo o la posición jerárquica, todos pueden intercambiar opiniones en igualdad de condiciones. Este principio recuerda al concepto de "psychological safety" popularizado por Google, pero en el contexto hispanohablante suele chocar con estructuras jerárquicas todavía muy marcadas —piénsese en el peso del organigrama en muchas empresas familiares de América Latina—, lo que hace que instaurar esta horizontalidad requiera un esfuerzo deliberado y sostenido en el tiempo.
¿En qué consiste la "inversión en talento humano" que practica INA&Associates?
INA&Associates no es una simple inmobiliaria. Nos definimos a nosotros mismos como una "compañía de inversión en talento humano" y operamos bajo la convicción de que el activo más importante de cualquier empresa es su "jinzai" (人財). En lugar de perseguir beneficios a corto plazo, estamos convencidos de que perseguir el crecimiento y el bienestar de todas las personas involucradas es lo que conduce a un aumento sostenible del valor empresarial.
En nuestros procesos de selección valoramos la afinidad con nuestra filosofía y visión por encima de las habilidades técnicas o la experiencia, junto con la integridad y una actitud positiva. Una vez dentro de la empresa, ofrecemos programas de formación y de mentoría sólidos para apoyar al máximo el crecimiento de cada persona, creando un entorno en el que cada empleado pueda construir su propia carrera de manera protagónica. Consideramos que la responsabilidad más importante de la dirección es precisamente preparar el escenario en el que cada empleado pueda brillar como un "talento que se atreve a desafiar". Este modelo se aproxima al de algunas startups tecnológicas de Ciudad de México o Buenos Aires que compiten por talento ofreciendo propósito y desarrollo antes que salario, aunque en el sector inmobiliario tradicional de la región este discurso todavía es minoritario.
Conclusión
En este artículo hemos explicado la transformación que aporta a una organización el "talento que no teme al desafío" y la cultura corporativa indispensable para formarlo. Para superar una época de cambios vertiginosos y construir el futuro, es imprescindible tanto la firme voluntad de la dirección de impulsar el desafío de cada empleado como la cultura organizacional que lo sostiene. INA&Associates quiere seguir siendo, de ahora en adelante, una empresa que no escatima en la inversión en su "jinzai" (人財) y que crece junto con todas las personas involucradas.
Si usted es un directivo que piensa de verdad en el futuro de su organización, o una persona que busca un nuevo desafío en su propia carrera, le invitamos a llamar a la puerta de INA&Associates. Esperamos de corazón encontrarnos con compañeros con quienes construir juntos el futuro.
Preguntas frecuentes
P1. ¿Qué implica en concreto la gestión del capital humano?
La gestión del capital humano es un enfoque de dirección que concibe al personal como "capital" de la empresa y busca maximizar su valor para incrementar el valor empresarial a mediano y largo plazo. Incluye el apoyo a la mejora de habilidades de los empleados, la creación de entornos de trabajo cómodos y medidas para aumentar el compromiso (engagement). En el mundo hispanohablante este enfoque se conoce habitualmente como "gestión del talento" o "capital humano", y ha ganado terreno especialmente en grandes corporativos de España y México en la última década.
P2. ¿Cómo se puede crear una cultura corporativa que impulse el desafío?
Es fundamental cultivar una cultura que tolere el fracaso y celebre el desafío. También es indispensable construir un entorno de alta seguridad psicológica en el que los empleados puedan expresar sus opiniones con tranquilidad. Que la propia dirección predique con el ejemplo, asumiendo desafíos en primera persona, es otra herramienta eficaz.
P3. ¿Qué tipo de "jinzai" (人財) busca INA&Associates?
Buscamos, más que habilidades o experiencia, a personas que compartan nuestra filosofía y que trabajen con integridad y una actitud positiva. Queremos construir el futuro junto con personas que no teman al fracaso y que tengan siempre la voluntad de desafiar cosas nuevas.
P4. ¿Qué debe hacer primero un directivo para aumentar la seguridad psicológica?
El primer paso es que el propio directivo comparta abiertamente sus propios fracasos y demuestre con hechos el mensaje de que "está bien fracasar". También resulta eficaz incorporar de forma deliberada mecanismos que permitan que todos puedan hablar en las reuniones.
P5. ¿Cómo se concilian una cultura del desafío y la disciplina organizacional?
Fomentar una cultura del desafío no significa permitir el desorden. Se comparte una visión clara y unos principios de actuación, y dentro de ese marco se alienta el desafío autónomo. Cuando los valores compartidos actúan como eje, disciplina y desafío pueden coexistir perfectamente.
