Succession immobilière : transmettre sa volonté

À propos de la série « Le schéma de la confiance — ce que l'immobilier nous apprend sur la nature véritable de la richesse »
Cette série en six volets explore, à travers l'immobilier — la plus ancienne des classes d'actifs —, le passage d'une époque où l'on « accumulait » la richesse à une époque où la question devient : que voulons-nous transmettre ? Elle interroge la confiance, la transmission, la société, la technologie et la valeur humaine.

On dit souvent que « la fortune ne survit pas trois générations ». Cette formule me met pourtant mal à l'aise depuis des années. Si les patrimoines s'effondrent en trois générations, ce n'est pas, à mon sens, un échec du partage — c'est que la volonté, la raison d'être de ce patrimoine, ne s'est pas transmise au fil des générations. Au Japon, la réforme fiscale de l'exercice 2026 bouleverse en profondeur le lien entre immobilier et succession, et la transmission cesse d'être une affaire de « technique » pour redevenir une question de « philosophie ».

Pourquoi les grandes fortunes s'effondrent-elles à la troisième génération ? Ce n'est pas une fatalité, c'est l'absence de conception

Dans ma précédente chronique (Pourquoi les grandes fortunes ne font pas confiance à leurs conseillers | Le schéma de la confiance), j'avais soutenu que la confiance ne se réduit pas au « flair » de celui qui choisit son conseiller : elle se construit par une structure. La transmission obéit à la même logique. Sans volonté traduite dans une structure, un patrimoine, aussi considérable soit-il, finit reçu par la génération suivante comme un fardeau plutôt qu'un héritage.

L'adage « la fortune ne survit pas trois générations » revient sans cesse dans les récits de familles fortunées du monde entier : la première génération bâtit, la deuxième préserve, la troisième dilapide. Mais cet effondrement n'est pas, fondamentalement, une question de montant. C'est la dilution progressive du sens même de posséder ce patrimoine — une véritable « perte de la volonté » — qui en est la cause première.

L'immobilier illustre ce problème avec une netteté particulière. À la différence des liquidités ou des actions cotées, il ne se divise pas facilement : on ne peut pas partager un immeuble entier ou une parcelle « en trois parts égales ». C'est précisément parce que le bien est indivisible que la question de savoir à qui, quoi, et pourquoi le transmettre s'impose de manière incontournable. C'est en affrontant cette question, selon moi, que la transmission devient véritablement une « conception ».

Une tendance mondiale : pourquoi les family offices vivent-ils tous leur « première transition générationnelle » ?

Dans le monde entier, la plupart des family offices qui entourent les grandes fortunes n'ont, en réalité, jamais connu de transition générationnelle. Ce sont souvent les fondateurs de la première génération qui continuent d'en assurer la direction, si bien que très peu d'organisations ont appris le processus de transmission « sur le terrain ». Selon plusieurs études, la majorité des family offices dans le monde ont dépassé dix à vingt ans d'existence sans jamais avoir vécu de passage de témoin à leur direction.

La portée de ce constat est considérable. Dans les dix années à venir, un grand nombre de family offices vont affronter, presque simultanément, leur « première succession » : plus de cinquante comptes, des structures d'investissement complexes, plusieurs sociétés immobilières, et des années de charge émotionnelle accumulée entre les membres de la famille — tout cela ne devient visible, bien souvent, qu'au moment de la transmission. Le prix de l'absence de conception se paie alors en érosion du patrimoine.

Le Japon n'échappe pas à ce constat. Selon les enquêtes disponibles, plus de la moitié des grandes fortunes et chefs d'entreprise japonais n'ont pas encore concrétisé leur stratégie successorale. Le problème n'est pas le contenu des dispositifs choisis, mais le fait de ne pas avoir affronté la question : « pourquoi transmettre ? ». Comme je l'explique dans Le family office, l'arme ultime de protection patrimoniale des grandes fortunes, le family office a beau être solidement structuré, il ne fonctionne pas tant qu'aucune volonté n'y circule — un constat qui vaut aussi pour nombre de family offices suisses, belges ou français.

Pourquoi ce tournant fiscal remet-il en question la détention immobilière à but de défiscalisation ?

La réforme fiscale de l'exercice 2026 marque un tournant qui redéfinit en profondeur le lien entre immobilier et succession au Japon. La nouvelle orientation sur l'évaluation fondée sur le prix d'acquisition — calculer, pour les biens achetés dans un délai déterminé, une valeur successorale plus proche du prix réel de marché — ébranle une hypothèse admise depuis des décennies : détenir de l'immobilier ferait automatiquement baisser la valeur retenue pour le calcul des droits de succession. C'est la stratégie même de détention à visée de défiscalisation qui se trouve remise en cause.

La méthode surnommée « défiscalisation par tour résidentielle » (tower mansion setsuzei) — acheter un appartement dans une tour de grande hauteur pour comprimer la valeur retenue au titre des droits de succession — a, de fait, pris fin avec cette réforme. Ce changement ne signe pas seulement la fin d'une technique fiscale : il ouvre l'occasion de reconsidérer la finalité même de la détention immobilière.

Passer de « l'immobilier comme outil de défiscalisation » à « l'immobilier comme réceptacle d'une volonté » : c'est le déplacement de paradigme que je défends depuis plusieurs années, et cette réforme vient l'entériner au niveau institutionnel. Ceux qui avaient acquis des biens dans une logique fiscale doivent aujourd'hui redéfinir leur stratégie de sortie et la finalité de leur détention. Pour l'investisseur francophone attiré par l'argument, longtemps répété, de « l'optimisation successorale », le signal est clair : le bien doit désormais se juger sur sa valeur patrimoniale et de gouvernance, non sur un avantage fiscal appelé à s'éroder. Ce n'est qu'en affrontant cette question de front que peut commencer une conception authentique de la transmission.

Le « triple défi » de la transmission immobilière : pourquoi l'indivisibilité, la valeur mouvante et l'affect s'y mêlent-ils ?

L'immobilier pose, en matière de transmission, une difficulté particulière parce qu'il cumule un « triple défi » qui lui est propre. Tant que ces trois dimensions ne sont pas comprises, la conception de la transmission ne peut même pas commencer.

1. L'impossibilité de diviser : une difficulté physique

À la différence des liquidités ou des actions cotées, un immeuble entier ou un terrain ne peut pas être divisé « en trois parts égales ». Si l'on se résout, faute de mieux, à une propriété partagée entre héritiers (共有名義, l'équivalent japonais de l'indivision), toute décision — vente, reconstruction, mise en garantie — exige l'accord de l'ensemble des copropriétaires. Il est largement reconnu qu'il vaut mieux éviter l'indivision pour un bien immobilier hérité, mais cela suppose d'avoir, en amont, réfléchi à la façon même de le transmettre.

La complexité décisionnelle qu'engendre la propriété partagée est fréquemment à l'origine de tensions entre proches. Les conflits familiaux autour de l'immobilier ne naissent, le plus souvent, pas d'un problème juridique, mais de l'absence de communication sur la volonté qui a présidé au partage. Le lecteur francophone y reconnaîtra le régime français de l'indivision successorale, où l'unanimité — ou une majorité qualifiée — s'impose pour la plupart des décisions : la difficulté n'est donc pas propre au Japon, mais s'y ajoute souvent l'absence de tout document exprimant l'intention du défunt.

2. La valeur qui fluctue : une incertitude sur le prix

La valeur de marché d'un bien immobilier varie sans cesse. Un écart important peut apparaître entre l'évaluation retenue au moment du décès et le prix effectivement obtenu lors d'une vente ultérieure. Le marché immobilier tokyoïte de 2025-2026, en particulier, se situe à des niveaux élevés, et de plus en plus de transmissions s'opèrent alors même qu'elles portent en germe le risque d'un futur ajustement des prix.

C'est précisément parce que la valeur reste incertaine que l'important cesse d'être « quelle valeur de bien a-t-on transmise » pour devenir « avec quelle intention l'a-t-on transmise ». Formuler cette intention en mots devient alors essentiel. Le prix de marché fluctue ; la volonté, elle, ne varie pas.

3. L'affect en jeu : une difficulté psychologique

La maison où l'on a grandi, le terrain que les parents ont eu tant de mal à acquérir, l'immeuble où s'est inscrite l'histoire de la famille : ces biens portent une « valeur affective » qui dépasse leur valeur économique. Ignorer cette valeur affective au profit d'un partage strictement rationnel peut, à l'inverse, provoquer une véritable rupture affective au sein de la famille.

« À qui transmettre quel bien » relève à la fois d'un jugement économique et de l'expression de la volonté des parents. C'est pourquoi le testament ne se limite pas à sa portée juridique : il fonctionne aussi comme un message adressé à la famille. Il est nécessaire d'intégrer, dans la conception de la transmission, le « sens » du patrimoine — valeur affective comprise.

Cinq conditions pour « concevoir » la transmission

Pour que la transmission résulte d'une véritable conception plutôt que du hasard, cinq conditions doivent être réunies. Il ne s'agit pas d'une simple liste de choses « à faire » : ces conditions ne fonctionnent que reliées à une philosophie du « pourquoi cela est nécessaire ».

① La charte familiale : mettre en mots le « pourquoi » de la détention du patrimoine

La charte familiale est un document qui formalise les valeurs de la famille, la philosophie de détention du patrimoine et les principes de transmission. Son objectif n'est pas de définir « quoi transmettre » (le what), mais de faire du « pourquoi transmettre » (le why) le langage commun de la famille. Grâce à cette charte, la génération suivante peut se construire une véritable « volonté de recevoir » le patrimoine — et non simplement le recueillir passivement.

La charte familiale n'est pas un « règlement » : elle est la cristallisation du dialogue familial, la pensée du fondateur mise en mots ; la génération suivante en tirera sa propre interprétation. Ce concept rappellera au lecteur francophone la « charte » ou « constitution familiale » que pratiquent déjà des family offices européens — la différence, au Japon, tient au fait que la plupart des familles fortunées n'en sont qu'à leur première génération, sans expérience transmise pour bâtir cet outil.

② Le conseil de famille : la transmission de la volonté ne naît que du dialogue

Réunir la famille une fois par an pour faire le point sur l'état du patrimoine, la politique de détention et les intentions de la génération suivante constitue le cœur même de la conception de la transmission. La « réunion de partage successoral » qui ne se tient, elle, qu'après l'ouverture de la succession n'est pas un dialogue : c'est une négociation. On n'y trouve que des intérêts, pas de confiance.

Comme le souligne également Comment organiser un conseil de famille pour éviter les conflits liés à un héritage immobilier, il est essentiel de concevoir le conseil de famille comme un « lieu où l'on poursuit le dialogue », et non comme un « lieu où l'on tranche ». C'est l'accumulation d'échanges réguliers qui nourrit la compréhension mutuelle nécessaire au moment de la transmission.

③ La mise en société de l'immobilier : préparer le réceptacle de la transmission

Transférer un bien détenu en nom propre vers une société de gestion patrimoniale permet ensuite de le diviser et de le transmettre sous forme de parts sociales. La continuité de la gestion s'en trouve préservée, avec des avantages fiscaux à la clé. Mais la mise en société n'est qu'un « moyen ». Son objectif est de préparer le réceptacle qui permettra de transmettre la volonté à la génération suivante. Considérer la mise en société uniquement comme une « mesure de défiscalisation » revient à fragiliser la stratégie à chaque changement de fiscalité.

Ce mécanisme rappellera au lecteur francophone la Société Civile Immobilière (SCI), utilisée en France pour transmettre un patrimoine familial sous forme de parts — même logique de fond : transformer un bien indivisible en droits divisibles. Le régime fiscal et le droit des sociétés japonais diffèrent toutefois du cadre français, d'où l'importance d'un accompagnement d'experts locaux.

④ Associer donation de son vivant et testament : traduire la volonté en forme juridique

Le recours à la donation annuelle exonérée (暦年贈与) et au régime de règlement différé au moment du décès (相続時精算課税制度) demeure pleinement valable après la réforme fiscale de l'exercice 2026. L'essentiel est d'utiliser ces dispositifs non comme de simples « mesures de réduction d'impôt », mais comme un « transfert progressif de la volonté ». Le testament, lui non plus, ne se limite pas à sa portée juridique : il fonctionne comme un message adressé à la famille. Avec quel sentiment ce patrimoine a-t-il été laissé, avec quel vœu a-t-il été transmis — ces mots transforment la transmission d'un « fardeau » en un véritable « héritage de la volonté ».

⑤ Constituer une équipe d'experts : concevoir une coordination qui dépasse le cloisonnement

La transmission immobilière exige la coordination de plusieurs experts : le conseiller fiscal pour la déclaration des droits de succession, l'avocat pour prévenir les litiges, le consultant immobilier pour l'évaluation et la stratégie de cession. Plutôt que chacun agisse isolément, bâtir un dispositif qui « fonctionne réellement comme une équipe » est l'une des conditions de la conception. Comme je l'évoquais dans ma précédente chronique, choisir des conseillers indépendants, sans conflit d'intérêts, forme le socle d'une confiance durable.

Ma conviction

Ce que je considère comme le plus essentiel, en tant que consultant immobilier, c'est de « concevoir le dialogue avant de concevoir la succession ». Lorsqu'on me consulte sur ce sujet, la première question posée est presque toujours : « comment réduire l'impôt ? ». Mais la question que je pose en retour, systématiquement, est différente : « quel avenir familial imaginez-vous ? ».

À la différence des liquidités, l'immobilier est un patrimoine porteur d'une « histoire ». S'y inscrit la mémoire d'un lieu où des personnes ont vécu, où une famille est née, où une activité s'est développée. Une transmission sans volonté n'apporte à la génération suivante qu'un fardeau. Payer l'impôt, gérer le bien, être contraint de décider sans cesse, tout en restant incapable de répondre à la question « pourquoi est-ce moi qui détiens cela ? » — cet état, je ne crois pas qu'on puisse l'appeler richesse.

Avant de décider « quoi transmettre », le véritable travail de conception consiste à mettre en mots « pourquoi transmettre, à qui, pour quel avenir ». Chez INA&Associates, nous accompagnons d'abord cette réflexion, avant même d'aborder la fiscalité ou l'évaluation des biens.

Le « schéma de la confiance » est la carte que dessine, vers l'avenir, quiconque prend conscience de sa responsabilité envers la génération suivante. Cette carte n'a pas besoin d'être parfaite. Mais l'existence même de la volonté de la dessiner change, de façon décisive, le visage de la famille trois générations plus tard. C'est ma conviction profonde.

« Quoi transmettre, pourquoi, à qui ? » — à cette question, seriez-vous capable de répondre, aujourd'hui ?

Votre patrimoine est-il prêt à être transmis avec sa « volonté » ?

Ce n'est pas la taille du patrimoine qui détermine la réussite de la transmission, c'est l'existence, ou non, d'une véritable « conception » de la transmission. Aussi considérable soit-il, un patrimoine transmis sans volonté ne fait qu'enchaîner la génération suivante. À l'inverse, même un patrimoine modeste peut devenir, dès lors qu'une volonté clairement formulée l'accompagne — « pourquoi transmettre cela » —, une véritable boussole pour ceux qui le reçoivent.

La « première transmission » ne se produit qu'une seule fois. Qu'il s'agisse, pour un family office, de vivre sa première transition générationnelle, ou, pour une famille, de recueillir un patrimoine, cela n'arrive toujours qu'une fois. La manière dont on aborde ce moment unique — affronter cette question dès maintenant — voilà où commence la conception.

Pour conclure cet article, voici les cinq points essentiels à retenir.

• L'échec de la transmission ne vient pas d'un « échec du partage », mais d'une « perte de la volonté »
• L'immobilier est un actif singulier, marqué par un triple défi : il est difficile à diviser, sa valeur fluctue et l'affect s'y mêle
• La réforme fiscale de l'exercice 2026 constitue un tournant décisif qui remet en question la détention immobilière à visée de défiscalisation
• La charte familiale, le conseil de famille, la mise en société et l'équipe d'experts sont des « outils de conception », non des finalités en soi
• Ce qui est en jeu n'est pas une question de technique, mais une question philosophique : quoi, pourquoi, à qui transmettre

Le prochain épisode se demandera si l'immobilier peut résoudre des problèmes de société. Nous nous pencherons sur les neuf millions de logements vacants au Japon et sur le potentiel de l'investissement à impact.

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Questions fréquentes (FAQ)

Q1. La conception d'une transmission est-elle possible sans avoir créé de family office ?

Oui, tout à fait. Le family office n'est qu'un moyen parmi d'autres. L'important est de mettre en mots la volonté de la famille et de clarifier la finalité de la détention du patrimoine. Quelle que soit sa taille, on peut commencer par rédiger une charte familiale ou instaurer l'habitude du conseil de famille. Le vrai point de départ, c'est d'affronter en famille la question : « pourquoi détenons-nous ce patrimoine ? ».

Q2. Faut-il absolument mettre son bien immobilier en société ?

Cela dépend de la situation. La mise en société est efficace pour la division, les avantages fiscaux et la continuité de gestion, mais elle soulève aussi des points à considérer — coûts, formalités, relation avec les financements existants. Il ne s'agit pas d'un réflexe systématique, mais d'un jugement au cas par cas, selon la finalité de la transmission, les intentions de la famille et l'ampleur du patrimoine. Nous recommandons d'y réfléchir avec une équipe d'experts.

Q3. Pour un bien d'investissement déjà acquis, que change la réforme fiscale de l'exercice 2026 ?

Cette réforme porte principalement sur la révision de l'évaluation des droits de succession fondée sur le prix d'acquisition. Son impact concret varie selon le type de bien détenu, la date d'acquisition et la méthode d'évaluation ; pour le détail, consultez un conseiller fiscal compétent. L'essentiel est de reconsidérer, à la lumière de ce changement, la finalité même de la détention, et de l'intégrer à la conception de la transmission.

Q4. Par où commencer le « conseil de famille » ?

Nous recommandons de commencer par partager, en famille, une vue d'ensemble du patrimoine : quels biens sont détenus, selon quelle politique, et quelles intentions nourrit la génération suivante. Le premier conseil de famille doit être conçu comme un « lieu où l'on commence à dialoguer », non comme un « lieu où l'on décide ». Ne précipitez pas les décisions ; concentrez-vous d'abord sur la découverte mutuelle de vos façons de penser.

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