Pourquoi les riches ne font pas confiance aux conseillers | Blueprint de confiance

« En dix ans, j'ai vu défiler cinq conseillers différents. À chaque fois, il fallait tout réexpliquer depuis le début, et juste au moment où une relation de confiance commençait à s'installer, un nouveau visage apparaissait. Aujourd'hui, je ne fais plus confiance à personne. »

Ces mots, je les ai entendus un jour de la bouche d'un chef d'entreprise fortuné, disposant d'un patrimoine financier de plus d'un milliard de yens. Il n'y avait, dans sa voix, aucune colère : seulement une forme de résignation profonde. Ce jour-là, j'ai compris, une fois de plus, que posséder un patrimoine et disposer de quelqu'un à qui le confier en toute tranquillité d'esprit sont deux questions entièrement distinctes.

Dans le premier volet de cette série, nous avions interrogé l'essence même de la richesse à travers les échelles d'« un milliard, dix milliards et cent milliards de yens ». Plus le patrimoine grandit, plus la question de savoir « ce qu'est réellement la réussite » se fait profonde. Ce second volet pousse cette réflexion un cran plus loin. Qu'est-ce qu'un « conseiller de confiance », cette figure indispensable pour préserver un patrimoine, le faire fructifier et le transmettre à la génération suivante ? Pourquoi une telle figure est-elle si difficile à trouver au Japon ? C'est ce problème structurel, sous-jacent à cette difficulté, que je souhaite examiner ici de front.

Pourquoi le « score de confiance » du Japon figure-t-il parmi les plus bas au monde ?

Lorsqu'on a l'occasion de découvrir de près la réalité de la gestion de fortune à l'étranger, la différence avec le Japon saute aux yeux. En Europe comme aux États-Unis, la plupart des grandes fortunes considèrent comme allant de soi qu'elles conserveront le même conseiller pendant dix, voire vingt ans. Les évolutions de la composition familiale, les hauts et les bas de l'entreprise, la préparation de la transmission entre générations : le conseiller est perçu comme le partenaire qui a accompagné chacun de ces moments charnières de l'existence.

Au Japon, en revanche, poser la même question donne, bien souvent, une tout autre réponse. « De toute façon, le chargé de compte va changer dans quelques années » ; « au fond, il ne cherche qu'à me vendre un produit » : voilà les propos que l'on entend fréquemment de la bouche des grandes fortunes japonaises. Il ne s'agit pas là d'un simple préjugé individuel, mais d'une lecture de la réalité forgée par l'expérience, partagée par un grand nombre de personnes.

Mais une question essentielle se pose alors : cette défiance vient-elle d'un manque de compétence ou d'intégrité des conseillers japonais eux-mêmes ? Je ne le pense pas. Il existe, parmi les conseillers pris individuellement, des professionnels réellement compétents et intègres. Le problème réside ailleurs : dans le « système » qui empêche cette intégrité individuelle de porter pleinement ses fruits.

L'absence de confiance n'est pas un problème de personnes, mais un problème de structure. C'est précisément ce point de vue qui constitue le cœur de ce second volet.

Premier défaut structurel : quelle est la « distorsion » propre à la rémunération à la commission ?

Le « produit qui se vend bien » et le « produit le plus adapté au client » ne sont pas la même chose

Dans l'univers de la gestion de fortune, il existe globalement deux grands modèles de rémunération. Le premier est la rémunération « à la commission » : un mécanisme dans lequel le conseiller perçoit un revenu à chaque fois qu'il vend un produit. Le second est la rémunération « aux honoraires » (fee-based), un mécanisme dans lequel la rémunération est indexée sur l'encours des actifs confiés par le client.

Dans un monde rémunéré à la commission, le revenu du conseiller dépend directement de « ce qu'il a vendu, et en quelle quantité ». Plus un produit rapporte de commission, plus l'incitation à le proposer activement est forte. Même si le conseiller, pris individuellement, agit avec intégrité, dès lors que le système d'évaluation de l'organisation qui l'emploie est construit autour du seul « volume de ventes », il devient structurellement plus probable que des produits qui ne sont pas les mieux adaptés au client soient recommandés en priorité.

Ce n'est pas en blâmant le conseiller lui-même que l'on résout ce problème. Aussi compétent et intègre soit-il, aucun conseiller ne peut totalement s'affranchir de l'influence du système de rémunération et d'évaluation de l'organisation à laquelle il appartient. Une solution qui reposerait uniquement sur « la bonne conscience individuelle » n'est tout simplement pas viable dans la durée.

La différence fondamentale avec la rémunération aux honoraires

Un conseiller rémunéré aux honoraires voit sa propre rémunération progresser en même temps que le patrimoine de son client. Autrement dit, l'intérêt du client et celui du conseiller pointent dans la même direction. Il n'a nul besoin de vendre tel ou tel produit en particulier : agir dans le meilleur intérêt du client se traduit directement par une amélioration de son propre revenu.

Au Japon, le nombre d'établissements financiers affichant une transition vers le modèle aux honoraires progresse peu à peu, mais l'ensemble du secteur reste encore très largement dominé par la rémunération à la commission. Certains établissements affichent, en outre, une rémunération aux honoraires de façade tout en la combinant en réalité avec des commissions : une « véritable » rémunération aux honoraires demeure, à ce jour, minoritaire.

L'idée de « résoudre le conflit d'intérêts au niveau du système lui-même, dès la conception » : voilà, précisément, la première clé pour redessiner la confiance.

Second défaut structurel : pourquoi le « verrouillage » de l'information dans le secteur immobilier constitue-t-il un conflit d'intérêts ?

Le problème structurel de la transaction à double mandat

Dans les transactions immobilières également, on retrouve exactement le même problème structurel. Il porte un nom : la « transaction à double mandat » (ryōte torihiki).

Dans une transaction immobilière classique, un intermédiaire distinct représente le vendeur et un autre l'acheteur, chacun percevant une commission de sa propre partie : c'est ce que l'on appelle une transaction « à mandat unique », qui constitue en principe la norme. Or, dans la pratique du secteur, il est très courant qu'une seule et même agence représente à la fois le vendeur et l'acheteur, en percevant une commission des deux côtés : c'est la « transaction à double mandat ».

Le vendeur souhaite vendre « le plus cher et le plus vite possible » ; l'acheteur souhaite, lui, acheter « le moins cher possible ». Ces deux intérêts sont, par nature, contradictoires. Qu'une seule et même agence assure la représentation de ces deux parties signifie donc, structurellement, qu'elle porte en elle le risque que l'intérêt de l'une ou de l'autre partie s'en trouve lésé.

La persistance des asymétries d'information, même après l'enregistrement au système REINS

Ce problème est étroitement lié à ce que l'on appelle le « verrouillage » (kakoikomi) de l'information. Il s'agit d'une pratique par laquelle un intermédiaire, tout en enregistrant formellement un bien sur le REINS (le système japonais de partage de l'information immobilière entre professionnels), restreint dans les faits sa diffusion auprès des autres agences, dans le but de trouver lui-même un acheteur en interne. Cette pratique a pour effet d'exclure des candidats acheteurs potentiellement disposés à proposer un prix plus élevé, ce qui peut porter préjudice à l'intérêt du vendeur.

Sur ce sujet, le cadre légal japonais a lui-même évolué, avec un renforcement des obligations de publication de l'information et des dispositifs de vérification. Mais un problème aussi profond ne se résout pas par la seule voie réglementaire. Comme je l'expliquais déjà en détail dans un article consacré aux défauts structurels du verrouillage de l'information, l'essentiel tient en une phrase : interdire une pratique par la règle ne change rien tant que le mécanisme qui permet d'en tirer profit demeure intact. Tant que la structure de rémunération — c'est-à-dire la conception même du système d'incitations — ne change pas, éradiquer ce problème restera difficile.

Le conflit d'intérêts est un « problème de système »

L'idée selon laquelle il suffirait de « trouver un bon conseiller » peut, à première vue, sembler raisonnable. Mais cette approche se heurte rapidement à ses limites.

D'abord, les conseillers à la fois compétents et intègres sont rares. Et même lorsqu'on parvient à en trouver un, si le système d'évaluation de son organisation ne change pas, son intégrité individuelle ne tient pas dans la durée. Un conseiller qui s'obstine à agir avec intégrité voit souvent son évaluation interne se dégrader, ce qui le pousse à rejoindre un poste offrant de meilleures conditions ailleurs. C'est précisément ce mécanisme qui explique pourquoi, à chaque changement de conseiller, il faut recommencer à zéro.

Ensuite, s'en remettre à la seule intégrité individuelle pose également un problème d'évaluation : comment juger, en pratique, du degré d'intégrité de quelqu'un ? Compte tenu de la complexité des patrimoines et de l'ampleur des transactions concernant les très grandes fortunes, s'en remettre au seul jugement intuitif que « cette personne a l'air intègre » représente un risque bien trop élevé.

C'est précisément pour cette raison que ce qui compte, à mes yeux, c'est de « choisir une organisation dont la conception même est saine ». Il ne s'agit pas de juger le caractère d'un individu, mais de s'interroger sur la conception adéquate — ou non — de la structure de rémunération, des dispositifs de transparence de l'information, et de l'élimination des conflits d'intérêts. La confiance ne réside pas dans « la personne », mais dans « la structure ».

Quels sont les cinq critères pour reconnaître un conseiller digne de confiance ?

Voici cinq critères qui composent le « contrôle structurel » que pratiquent, dans les faits, les très grandes fortunes.

1. La transparence de la structure de rémunération
Le conseiller est-il rémunéré aux honoraires ou à la commission ? En cas de modèle mixte, le point de départ consiste à obtenir de sa part la liste précise des incitations attachées à chaque produit. Certains trouveront la question délicate à poser, mais un conseiller incapable d'y répondre honnêtement n'a, de toute façon, pas les bases nécessaires pour bâtir une relation de confiance.

2. La continuité du conseiller
L'organisation est-elle structurée pour qu'un même conseiller continue de suivre un même client dans la durée ? Si les changements de conseiller sont fréquents et relèvent d'un fonctionnement organisationnel, alors, même avec l'intégrité individuelle la plus grande, aucune relation de confiance durable ne peut s'installer. Il est utile de vérifier, dans le passé, la fréquence à laquelle les conseillers ont changé.

3. L'indépendance des produits et des biens proposés
La structure pousse-t-elle à privilégier certains produits ou certains biens en particulier ? Un conseiller qui met surtout en avant « les produits maison » ou « les biens du groupe » présente un risque de conflit d'intérêts élevé. Il est important de vérifier que l'environnement permet réellement de comparer et de proposer, de façon large, les meilleures options pour le client.

4. La posture en matière de transparence de l'information
Le conseiller communique-t-il aussi sur les inconvénients et les risques, et pas seulement sur les avantages ? Un conseiller qui ne met en avant que les points positifs, quitte à ne révéler les informations défavorables qu'après coup, constitue un obstacle à toute relation de confiance durable. Comme je l'évoquais déjà dans un article consacré aux premières lignes de l'activité immobilière pour les très grandes fortunes, plus le patrimoine net est élevé, plus les clients sont sensibles à l'asymétrie d'information. C'est une proposition transparente, incluant les inconvénients, qui construit la confiance sur la durée.

5. Le respect strict du mandat unique (dans le domaine immobilier)
Dans les transactions immobilières, le critère le plus lisible pour écarter tout conflit d'intérêts consiste à se demander si l'agence « se consacre exclusivement à la représentation d'une seule partie, vendeur ou acheteur ». Le fait qu'une organisation érige ou non le mandat unique en principe en dit long, de façon très concrète, sur la philosophie même de sa conception.

Ces cinq critères ne constituent en rien un jugement sur la compétence ou l'intégrité personnelle du conseiller. Il s'agit d'un véritable « contrôle structurel », qui interroge uniquement la conception de l'organisation et de son système.

Mon point de vue

Tout au long de ma carrière dans ce secteur, la question du conflit d'intérêts n'a jamais été, pour moi, une abstraction théorique. Sur le terrain de l'immobilier, il n'est pas rare que la transaction à double mandat constitue un pilier essentiel du chiffre d'affaires ; j'ai vu, à de nombreuses reprises, des conseillers pourtant sincèrement soucieux de leurs clients se retrouver écartelés entre la politique de leur organisation et leur propre intégrité.

C'est précisément pour cette raison qu'INA&Associates a fait du mandat unique un principe. Il ne s'agit en rien d'une simple posture de différenciation commerciale. C'est le choix qui nous permet d'incarner, à travers un véritable système, et non comme de simples mots sur le papier, nos valeurs fondamentales : « la confiance et l'honnêteté », ainsi que « le bonheur de toutes les personnes concernées ».

Pour défendre au mieux les intérêts du vendeur en tant que son mandataire, il est impossible de poursuivre en même temps l'intérêt de l'acheteur. Se prétendre « l'allié des deux parties », c'est en réalité n'être « le véritable allié d'aucune des deux ». Je suis convaincu que la seule façon de protéger la confiance du client « au niveau de la conception même » consiste à éliminer tout conflit d'intérêts dès la structure de rémunération et la structure même des transactions.

On me pose parfois la question suivante : « Le modèle de rémunération aux honoraires ne risque-t-il pas de faire baisser les revenus à court terme ? » C'est sans doute vrai. Mais notre objectif n'est pas de maximiser le nombre de transactions à court terme : c'est de construire une croissance durable, fondée sur une relation de confiance durable avec nos clients. Cette conviction est directement liée à l'une de nos valeurs fondamentales : « la vision de long terme ».

La confiance ne jaillit pas naturellement de la seule qualité du service. Elle ne peut véritablement s'installer que sur une conception qui élimine, de façon structurelle, tout conflit d'intérêts. C'est là, à mes yeux, le cœur même de ce « plan directeur de la confiance ».

Les très grandes fortunes possèdent le regard nécessaire pour juger de la précision de ce plan directeur. Et INA&Associates continuera de rechercher une conception à la hauteur de ce regard.

Je voudrais, pour conclure, laisser une question en suspens. Le conseiller en qui vous placez aujourd'hui votre confiance : lui faites-vous confiance « parce que cette personne est intègre » ? Ou bien parce que « la conception même de son organisation est saine » ?

Dans le prochain volet, nous aborderons la difficulté de la transmission du patrimoine immobilier et le « premier passage de témoin générationnel » auquel se trouvent confrontés les family offices.

En résumé

• Si les grandes fortunes japonaises ne font pas confiance à leurs conseillers, la cause profonde n'est pas un manque d'intégrité individuelle, mais bien un défaut de conception dans la structure de rémunération et la structure des transactions
• Dans un système rémunéré à la commission, l'intérêt du conseiller et celui du client ne convergent pas, structurellement
• La transaction à double mandat et le verrouillage de l'information, pratiques courantes dans le secteur immobilier, portent en eux un conflit d'intérêts réel, même lorsqu'ils restent légaux
• Plutôt que de se lancer dans une « loterie du bon conseiller », les très grandes fortunes ont tout intérêt à privilégier le critère du choix d'une organisation dont la conception est saine
• La confiance réside dans « la structure », et non dans « la personne » : elle se juge à la structure de rémunération, à la continuité du conseiller, à la posture de transparence de l'information et au respect strict du mandat unique

Questions fréquentes

Q1. La transaction à double mandat est-elle illégale ?

R. Au regard du droit japonais, la transaction à double mandat n'est pas illégale en soi. Mais une structure dans laquelle une même agence représente à la fois le vendeur et l'acheteur porte, par nature, un conflit d'intérêts, avec le risque que l'intérêt de l'une ou l'autre partie s'en trouve lésé. Le cœur du problème tient précisément à ce paradoxe : « c'est légal, mais un conflit d'intérêts existe bel et bien ». Le fait qu'une pratique soit autorisée par la loi et le fait que l'intérêt du client soit réellement protégé sont deux questions entièrement différentes.

Q2. Où trouver un conseiller rémunéré aux honoraires ?

R. Certains conseillers financiers indépendants, ainsi que certaines banques fiduciaires ou banques privées, proposent des services rémunérés aux honoraires. Ce modèle reste toutefois encore peu répandu au Japon, et certains établissements affichent une rémunération aux honoraires de façade tout en la combinant en réalité avec des commissions. Au moment de choisir un conseiller, il est essentiel de demander directement : « pouvez-vous me détailler précisément votre structure de rémunération ? »

Q3. Pourquoi les conseillers changent-ils si souvent ?

R. Dans de nombreux établissements financiers, la rotation périodique des conseillers est intégrée au fonctionnement même de l'organisation, dans le but de prévenir les risques qui peuvent naître d'une relation devenue trop personnelle entre un conseiller et un client donné. Mais du point de vue des grandes fortunes, cette pratique crée un problème sérieux : elle rend particulièrement difficile la construction d'une relation de confiance sur le long terme. Privilégier un conseiller ou une organisation qui accorde une réelle importance à la continuité de la relation est donc particulièrement essentiel pour les très grandes fortunes.

Q4. Quel est le premier point à vérifier pour choisir une agence immobilière de confiance ?

R. Le premier point à vérifier est de savoir si l'agence érige le mandat unique en principe. C'est, de ce point de vue, l'indicateur le plus lisible pour écarter tout conflit d'intérêts. Il convient ensuite de vérifier la continuité du conseiller, la transparence de sa structure de rémunération, ainsi que sa posture en matière de communication des informations défavorables. Les questions qu'il est « délicat de poser » constituent précisément la meilleure pierre de touche pour juger si l'on a affaire à un partenaire digne de confiance.