La gestion d'entreprise est souvent comparée à la navigation d'un navire : le dirigeant tient la barre en tant que capitaine, tandis que les salariés forment l'équipage réuni vers une même destination. Cette image illustre bien un fait essentiel : ce qui distingue une entreprise qui réussit d'une autre, c'est le choix des personnes que l'on fait monter à bord. Avant d'aller plus loin, il faut préciser un point de vocabulaire propre au japonais : le mot habituel pour désigner le « personnel » ou les « ressources humaines » s'écrit 人材 (jinzai), avec un caractère signifiant littéralement « matériau ». De nombreuses entreprises japonaises, dont INA&Associates, préfèrent volontairement le terme 人財 (jinzai également, mais avec un caractère différent), où ce même « matériau » est remplacé par le caractère signifiant « trésor » ou « capital précieux ». Le mot se prononce à l'identique, mais ce simple changement de caractère transforme le sens : les collaborateurs ne sont plus vus comme une ressource interchangeable, mais comme un actif irremplaçable de l'entreprise. C'est ce choix de vocabulaire, et la philosophie de management qu'il porte, qui structure l'ensemble de cet article. Nous y présentons, à travers la métaphore du navire, les qualités attendues des collaborateurs qu'une entreprise souhaitant devenir une entreprise visionnaire doit faire monter à son bord, ainsi que les clés du recrutement et de la formation.
Vers quelle destination le navire de l'entreprise doit-il naviguer ?
Si la destination du navire, c'est-à-dire la vision de l'entreprise, n'est pas clairement définie, même le meilleur équipage ne pourra pas fixer un cap. En gestion d'entreprise également, une vision et des objectifs partagés par l'ensemble de l'organisation sont indispensables.
Sur un navire sans cap défini, l'équipage s'inquiète et ne parvient plus à ramer dans un même effort collectif. De même en entreprise, si les salariés ne comprennent pas « pourquoi ils sont montés sur ce navire », chacun finit par regarder dans une direction différente, ce qui entraîne une baisse de la productivité et du moral des équipes.
À l'inverse, lorsque la destination est claire, l'équipage connaît la direction à suivre et peut agir de façon autonome. Lorsque la vision de l'entreprise est solidement partagée en interne, chaque salarié perçoit son propre rôle et parvient à garder le cap même lorsqu'une tempête, c'est-à-dire une difficulté, se présente.
C'est pourquoi, dès l'étape du recrutement, il est essentiel de choisir des collaborateurs capables de partager cette destination. Il s'agit d'évaluer si le candidat adhère sincèrement à la philosophie et à la vision de l'entreprise, et s'il ressent authentiquement l'envie de « naviguer vers cette destination avec ce navire ». Les collaborateurs qui partagent la vision contribuent avec ténacité, y compris dans les moments difficiles, et deviennent le véritable moteur de l'organisation. Cette approche du recrutement fondée sur l'adhésion aux valeurs rejoint, dans l'esprit, la notion française de « fit culturel », de plus en plus mise en avant par les cabinets de recrutement en France, même si celle-ci reste rarement théorisée avec la même intensité qu'au Japon.
Quelles sont les caractéristiques des collaborateurs à faire monter à bord ?
Les collaborateurs à faire monter à bord du navire de l'entreprise sont ceux qui réunissent, au-delà des seules compétences techniques, trois qualités : l'adhésion à la vision, une personnalité et des valeurs solides, et une attitude positive face aux défis.
1. L'adhésion à la philosophie et à la vision de l'entreprise : une personne qui adhère sincèrement à la destination de l'entreprise devient un puissant moteur collectif. Les collaborateurs qui résonnent avec la philosophie et la vision de l'entreprise, et qui considèrent sa réalisation comme leur propre mission, tiennent bon face aux difficultés et s'attaquent aux problèmes avec persévérance. À l'inverse, une personne qui n'adhère pas à la vision perd facilement sa motivation en cours de route et peut nuire au moral de l'ensemble de l'équipe.
2. La personnalité et les valeurs, au-delà des seules compétences : lors du recrutement, on a tendance à privilégier les compétences et l'expérience immédiatement opérationnelles. Pourtant, sur une longue traversée, la confiance mutuelle et l'esprit de coopération entre membres de l'équipage comptent avant tout. Les compétences techniques peuvent s'acquérir après l'embarquement, mais un décalage de personnalité ou de valeurs fondamentales est beaucoup plus difficile à corriger par la suite. Un collaborateur qui partage des valeurs comme l'intégrité, le sens éthique et le dévouement à l'équipe s'intègre plus facilement à la culture de l'organisation et maintient une performance élevée sur le long terme. C'est précisément la raison pour laquelle le terme « jinzai-trésor » a été forgé au Japon : une personne qui devient un actif irremplaçable pour l'entreprise apporte, par sa personnalité et ses valeurs, une contribution positive bien plus large à l'organisation. Ce concept n'a pas de véritable équivalent en français ; on peut le rapprocher, sans le traduire à l'identique, de la notion de « capital humain », mais l'idée japonaise porte en plus une dimension presque affective de reconnaissance et de respect envers chaque collaborateur.
3. Une attitude positive, sans peur de l'échec : toute traversée comporte son lot de tempêtes et d'obstacles imprévus. L'essentiel est la capacité à tirer les leçons de l'échec, à se redresser rapidement et à reprendre la barre. Les collaborateurs capables de transformer l'échec en source d'inventivité, qui n'hésitent pas à relever des défis inconnus, apportent l'innovation à l'organisation et deviennent le moteur qui fait avancer le navire, même dans les passages difficiles.
Quels risques si l'on fait monter la mauvaise personne à bord ?
Une erreur de recrutement expose l'entreprise à trois risques sérieux : la dégradation de la culture d'entreprise, le gaspillage de ressources, et l'atteinte à la réputation de l'entreprise.
Le premier problème concerne le décalage avec la culture d'entreprise. Lorsqu'une personne dont les valeurs ou l'état d'esprit ne correspondent pas à la culture de l'entreprise intègre une équipe, des fissures apparaissent dans la confiance mutuelle et des incompréhensions de communication se multiplient. Si un seul membre de l'équipage manque de coopération et agit de façon individualiste, le moral des autres baisse et il devient difficile pour tous de ramer dans la même direction. Dans le pire des cas, d'autres collaborateurs pourtant compétents finissent, lassés, par quitter le navire, c'est-à-dire démissionner.
La perte à long terme ne doit pas non plus être négligée. Du recrutement à la formation, l'entreprise investit un temps et des ressources considérables. Un départ prématuré causé par un décalage de recrutement fait perdre cet investissement sans possibilité de le récupérer. Il faut alors relancer un nouveau processus de recrutement pour combler le poste vacant, ce qui représente une charge supplémentaire.
Sous l'angle du capital humain, le départ d'un individu emporte avec lui un savoir-faire précieux et des relations clients qui s'érodent, appauvrissant le patrimoine intellectuel de l'ensemble de l'organisation. Une organisation où le personnel change fréquemment voit également sa crédibilité entamée, en interne comme en externe. Continuer à faire monter les mauvaises personnes à bord finit par nuire à la réputation de l'entreprise et constitue un risque élevé pour sa croissance à long terme.
Comment choisir et former les collaborateurs les mieux adaptés au navire ?
Pour s'assurer les meilleurs collaborateurs, trois éléments sont déterminants : bien évaluer les valeurs lors de l'entretien de recrutement, assurer un accompagnement rapproché dès l'arrivée, et investir durablement dans la formation.
- Évaluer les valeurs, l'attitude et la flexibilité en entretien : l'entretien ne doit pas se limiter à vérifier les compétences et l'expérience ; il faut approfondir les valeurs du candidat et son rapport au travail. Des questions comme « comment percevez-vous la mission de notre entreprise ? » permettent de sonder le degré d'adhésion à la philosophie de l'entreprise, tandis que revenir sur des expériences passées éclaire les logiques de comportement et le rôle tenu au sein d'une équipe. La capacité d'adaptation au changement et l'envie d'apprendre sont également des critères importants.
- Un accompagnement et une évaluation précoces après l'embauche : une fois un collaborateur de qualité recruté, son intégration doit être pensée de façon stratégique. Une formation dès l'arrivée et un système de mentorat permettent de diffuser la culture et les valeurs de l'entreprise et facilitent une intégration rapide. Des entretiens réguliers à chaque étape clé permettent de recueillir les difficultés ou les décalages ressentis par le nouvel arrivant.
- L'importance d'une formation continue : le recrutement ne doit pas être une fin en soi ; il faut continuer à former les membres de l'équipage embarqués. Des dispositifs de formation interne et de soutien au développement personnel doivent permettre aux salariés de progresser et de relever de nouveaux défis en permanence. La rotation des postes, qui permet d'accumuler de l'expérience sur le terrain, et des entretiens de carrière réguliers contribuent à renforcer les points forts de chacun et à combler ses faiblesses. Une formation continue renforce l'engagement des salariés et contribue à réduire le taux de rotation du personnel tout en maintenant une performance élevée.
Pourquoi les collaborateurs sont-ils la clé du succès de la traversée de l'entreprise ?
La clé qui mène le navire de l'entreprise vers le succès n'est autre, en définitive, que ses collaborateurs. Aussi excellente que soit la stratégie et aussi abondant que soit le capital, ce sont les hommes et les femmes qui les mettent en œuvre. On ne dira jamais assez à quel point les collaborateurs déterminent l'avenir d'une entreprise.
Un navire dont l'équipage partage la vision, dont la personnalité et les valeurs sont en phase avec l'organisation, et qui affronte les difficultés avec un état d'esprit positif, peut poursuivre sa traversée en toute stabilité. À l'inverse, même la plus belle coque ne suffira pas si le choix de l'équipage est mauvais : la traversée risque alors de se solder par un échec.
Réfléchir en profondeur à la question de « qui faire monter à bord » contribue, bien au-delà des résultats à court terme, à l'accroissement de la valeur de l'entreprise sur le long terme. Nous sommes convaincus qu'en tenant la barre aux côtés des bons collaborateurs, une croissance durable reste possible même dans une époque marquée par des changements rapides.
Foire aux questions (FAQ)
Q. D'où vient l'idée de « choisir qui l'on fait monter dans le bus » ?
Ce concept est développé par le chercheur en management Jim Collins dans son ouvrage « De la performance à l'excellence » (Good to Great). Selon cette idée, il faut « d'abord faire monter les bonnes personnes dans le bus, faire descendre les mauvaises, puis seulement décider de la destination » : le choix des collaborateurs doit précéder la définition de la stratégie.
Q. Comment évaluer le degré d'adhésion à la vision au moment du recrutement ?
Il est efficace de demander au candidat, en entretien, d'exprimer avec ses propres mots ce qu'il pense de la mission et de la vision de l'entreprise. Interroger également des expériences passées où il a agi de sa propre initiative pour atteindre un objectif collectif permet de vérifier une capacité d'action réellement fondée sur l'adhésion.
Q. Quelle est la méthode la plus efficace pour éviter une erreur de recrutement ?
La méthode la plus efficace consiste à évaluer, dès le processus de recrutement, les valeurs et la personnalité du candidat, et pas seulement ses compétences. La mise en place d'entretiens structurés et de plusieurs rencontres avec différents salariés permet de réduire le risque de décalage.
Q. Qu'est-ce qui compte le plus dans l'accompagnement après l'embauche ?
La diffusion de la philosophie et de la vision de l'entreprise, ainsi qu'un accompagnement rapproché grâce à un système de mentorat, sont particulièrement importants. Des entretiens réguliers, par exemple au bout d'un mois puis de trois mois, permettant de recueillir les difficultés rencontrées et d'apporter un retour adapté, améliorent le taux de rétention des nouveaux salariés.
