Por que os ricos não confiam nos conselheiros | Blueprint de confiança

"Em dez anos, tive cinco gerentes de conta diferentes. A cada troca, tinha que explicar tudo de novo desde o início, e assim que começava a confiar em alguém, aparecia outra pessoa. Hoje já não confio em ninguém."

Ouvi essa frase de um investidor. Ele tinha um patrimônio financeiro na casa de mais de um bilhão de ienes, mas naquela frase não havia raiva — havia uma resignação profunda. Foi um momento em que percebi, de novo, que ter patrimônio e ter alguém em quem confiar de fato para cuidar desse patrimônio são duas coisas completamente diferentes. Quem acompanha o mercado de wealth management ou de assessoria patrimonial no Brasil provavelmente já ouviu uma versão parecida dessa queixa, ainda que os personagens e as instituições envolvidas sejam outros.

Na primeira parte desta série, questionamos a essência da riqueza em escalas de dez, cem e mil milhões de ienes. Quanto maior o patrimônio, mais profunda se torna a pergunta "o que é sucesso, afinal?". Neste segundo texto, avançamos um passo: o que é, de fato, um "assessor de confiança" — indispensável para proteger, fazer crescer e passar a riqueza adiante entre gerações? E por que, no Japão, esse tipo de profissional é tão difícil de encontrar? É esse problema estrutural que eu quero enfrentar de frente aqui, e que, veremos, tem ecos diretos também na realidade brasileira.

Por que o "índice de confiança" do Japão está entre os mais baixos do mundo?

Quando tenho a oportunidade de conhecer de perto a realidade do wealth management no exterior, a diferença em relação ao Japão me surpreende. Boa parte dos indivíduos de alto patrimônio na Europa e nos Estados Unidos parte do princípio de que vai manter o mesmo assessor por dez, vinte anos. Mudanças na estrutura familiar, altos e baixos nos negócios, preparação da sucessão entre gerações: todos os momentos importantes da vida são compartilhados com esse parceiro, que passa a ocupar uma posição de continuidade real.

No Japão, quando pergunto a mesma coisa, a resposta costuma ser bem diferente. "O gerente vai trocar em alguns anos de qualquer jeito" ou "no fim das contas, eles só querem vender produto" são frases que ouço com frequência de pessoas com grande patrimônio. Isso não é um preconceito individual — é uma leitura de realidade que muita gente construiu a partir da própria experiência. No Brasil, quem lida com bancos de private banking, corretoras de investimento ou mesmo grandes imobiliárias reconhece o mesmo padrão de queixa: rotatividade alta de gerentes de relacionamento e a sensação de que o produto empurrado nem sempre é o mais adequado para quem compra.

Mas aqui há uma pergunta importante. Essa desconfiança nasce porque os assessores japoneses são menos competentes ou menos íntegros? Eu não acredito nisso. Entre os assessores individuais, certamente existem profissionais talentosos e íntegros. O problema está na "estrutura" que impede essa integridade de se traduzir em resultado para o cliente.

A falta de confiança não é um problema de pessoas — é um problema de estrutura. Esse é justamente o ponto central deste texto, e vale tanto para o Japão quanto, guardadas as devidas proporções institucionais, para o Brasil.

Falha estrutural nº 1: qual é a "distorção" da remuneração baseada em comissão?

"Produto que vende bem" e "produto ideal para o cliente" não são a mesma coisa

No mundo do wealth management, existem, em linhas gerais, dois modelos de remuneração. Um é o modelo "baseado em comissão", no qual o ganho do assessor vem da comissão gerada a cada produto vendido. O outro é o modelo "baseado em honorário" (fee-based), no qual a remuneração está atrelada ao volume total de patrimônio sob gestão do cliente.

No modelo baseado em comissão, o ganho do gerente é determinado por "o que e quanto ele vendeu". Quanto maior a comissão de um produto, maior o incentivo para oferecê-lo ativamente. Mesmo que o profissional, individualmente, seja íntegro, se o sistema de avaliação da organização está centrado em "volume de vendas", cria-se um ambiente propício para que produtos que não são os mais adequados ao cliente acabem sendo recomendados com prioridade. No Brasil, essa mesma lógica aparece de forma bem conhecida na venda de produtos de investimento por gerentes de banco de varejo, remunerados por metas comerciais atreladas a produtos específicos, muitas vezes com rentabilidade questionável para quem compra.

Esse não é um problema que se resolve culpando o gerente individualmente. Por mais competente e íntegro que seja um assessor, ele não escapa da influência do sistema de remuneração e de avaliação da organização à qual pertence. A solução de "supere isso com boa consciência" simplesmente não é sustentável.

A diferença essencial em relação ao modelo baseado em honorário

No modelo fee-based, a remuneração do assessor cresce junto com o crescimento do patrimônio do cliente. Ou seja, o interesse do cliente e o interesse do gerente apontam para a mesma direção. Não há necessidade de vender um produto específico: tomar a melhor decisão para o cliente já se converte, diretamente, em ganho para o próprio assessor.

No Japão, um número crescente de instituições financeiras afirma estar migrando para o modelo fee-based, mas o padrão predominante do setor ainda é centrado em comissão. Além disso, há casos em que a instituição declara formalmente ser fee-based, mas na prática combina isso com receita de comissão — de modo que o "fee-based de verdade" ainda é minoria. No Brasil, os assessores de investimento independentes que operam sob o modelo fee-based também ainda representam uma fatia pequena do mercado diante do peso das grandes redes bancárias e suas comissões, ainda que a regulação em torno do consultor de valores mobiliários tenha avançado nos últimos anos.

A ideia de "eliminar o conflito de interesses no nível institucional, no nível do desenho do sistema" é a primeira chave para reprojetar a confiança.

Falha estrutural nº 2: por que o "cercamento" de imóveis no setor imobiliário é um conflito de interesses problemático?

O problema da estrutura de remuneração na intermediação de mão dupla

No setor imobiliário, existe exatamente a mesma estrutura de problema. É o que se chama de "ryōte torihiki" — a intermediação de mão dupla.

Na compra e venda de imóveis, o formato original é aquele em que vendedor e comprador têm, cada um, sua própria imobiliária, e cada intermediário recebe comissão apenas do seu respectivo cliente — o chamado "katate torihiki", ou intermediação de mão única. No setor, no entanto, é comum uma mesma empresa representar simultaneamente vendedor e comprador, recebendo comissão dos dois lados: é a intermediação de mão dupla. No Brasil, a corretagem costuma ser mais próxima do modelo de mão única — o corretor tradicionalmente representa o vendedor e recebe dele a comissão —, mas surgem tensões parecidas quando a mesma imobiliária capta o imóvel e também apresenta o comprador, controlando toda a negociação sem um contraponto independente do lado comprador.

O vendedor deseja "vender caro e rápido". O comprador deseja "comprar barato". Esses dois interesses são, por natureza, opostos. Uma única empresa atuando como representante de ambos os lados carrega, estruturalmente, o risco de que o interesse de uma das partes seja prejudicado.

A persistência da assimetria de informação mesmo após o registro no REINS

Relacionado a isso, existe o problema do "cercamento" (kakoikomi). É a prática pela qual a imobiliária registra o imóvel no REINS — o sistema japonês de compartilhamento de informações imobiliárias — mas, na prática, restringe a apresentação desse imóvel a outras imobiliárias, tentando encontrar o comprador internamente. Isso pode excluir compradores potenciais dispostos a pagar mais, prejudicando o interesse do vendedor. No Brasil não existe um sistema nacional público equivalente ao REINS; a informação de imóveis à venda costuma circular por portais privados e pela rede de contatos de cada imobiliária, o que produz uma opacidade de natureza diferente, mas com efeito parecido: o vendedor raramente sabe se seu imóvel está sendo de fato exposto ao maior número possível de compradores.

Esse problema já vem sendo enfrentado também no plano institucional, com o reforço da obrigação de divulgação de informações e a ampliação de mecanismos de verificação. Mas o problema de fundo não se resolve apenas com regras. Como já detalhei em um artigo sobre a falha estrutural do problema do cercamento, a essência é que "proibir por regra não muda o comportamento, se o mecanismo que gera lucro continua no lugar". Enquanto o desenho de incentivos da remuneração não mudar, é difícil erradicar o problema — seja no Japão, seja em qualquer mercado imobiliário organizado em torno de comissão sobre venda.

O conflito de interesses é "um problema de sistema"

A ideia de "basta procurar um bom profissional" parece, à primeira vista, razoável. Mas essa forma de pensar tem limites claros.

Primeiro, profissionais competentes e íntegros são raros. E mesmo quando se encontra alguém assim, se o sistema de avaliação da organização não muda, a integridade individual desse profissional não se sustenta por muito tempo. Quem insiste em agir com integridade acaba sendo mal avaliado internamente e transferido para outra posição mais "rentável" para a empresa. É por isso que se repete o ciclo de "começar tudo de novo a cada troca de gerente" — um ciclo que investidores brasileiros também reconhecem bem, especialmente em bancos de varejo com alta rotatividade de equipe.

Segundo, depender apenas da integridade pessoal também traz o problema de ser algo difícil de avaliar e verificar. Dada a complexidade do patrimônio e o porte das transações de indivíduos ultra-ricos, confiar apenas na impressão intuitiva de que "essa pessoa parece íntegra" é um risco alto demais.

É por isso que o que eu considero essencial é a perspectiva de "escolher uma organização cujo desenho institucional esteja correto". Não é uma questão de caráter individual, mas sim perguntar se o sistema de remuneração, os mecanismos de transparência de informação e a estrutura de eliminação de conflitos de interesse estão bem desenhados. Confiança não reside na "pessoa" — reside na "estrutura".

Quais são os cinco critérios para identificar um assessor confiável?

Como uma espécie de "checklist estrutural" praticado por indivíduos de altíssimo patrimônio, cito cinco critérios.

1. Transparência do sistema de remuneração
O assessor é fee-based ou baseado em comissão? Quando o modelo é misto, o ponto de partida é fazer com que ele revele qual incentivo existe por trás de cada produto. Algumas pessoas acham "constrangedor" perguntar isso, mas um assessor incapaz de responder com honestidade simplesmente não tem, desde o início, uma base sólida para construir confiança.

2. Continuidade do profissional responsável
A estrutura permite que o mesmo cliente seja atendido continuamente pela mesma pessoa? Se a troca de responsáveis acontece com frequência por decisão organizacional, mesmo um profissional muito íntegro não conseguirá sustentar uma relação de confiança de longo prazo. Vale a pena checar, no histórico, de quanto em quanto tempo os gerentes anteriores foram trocados — uma pergunta tão válida em um banco privado japonês quanto em uma corretora ou imobiliária brasileira.

3. Independência dos produtos e imóveis oferecidos
A estrutura favorece a recomendação prioritária de determinados produtos ou imóveis? Um assessor que concentra suas propostas em "produtos da própria casa" ou "imóveis de empresas do mesmo grupo" carrega um risco elevado de conflito de interesses. É importante verificar se existe um ambiente em que a melhor opção para o cliente possa ser comparada e proposta de forma ampla, sem esse viés interno.

4. Postura em relação à divulgação de informações
O assessor divulga informações incluindo desvantagens e riscos? Um profissional que só enfatiza os pontos positivos e revela informações desfavoráveis apenas depois se torna um obstáculo para uma relação de confiança de longo prazo. Como também abordo no texto sobre a vanguarda do negócio imobiliário voltado a indivíduos ultra-ricos, quanto maior o patrimônio líquido, maior a sensibilidade do cliente à assimetria de informação. Uma proposta transparente, que inclua também as desvantagens, é o que gera confiança de longo prazo.

5. Compromisso com a intermediação de mão única (na área imobiliária)
Em transações imobiliárias, "representar de forma exclusiva o vendedor ou o comprador" é o indicador mais direto de eliminação de conflito de interesses. Adotar a intermediação de mão única como princípio expressa, de forma bastante clara, a filosofia de desenho daquela organização — um princípio que, no contexto brasileiro, se traduz em perguntar se a imobiliária representa apenas uma das partes ou tenta controlar os dois lados da negociação.

Esses cinco pontos não são uma avaliação da competência ou da integridade pessoal do assessor. São um "checklist estrutural" que questiona se o desenho da organização e do sistema está correto.

Minha visão

Ao longo da minha carreira neste setor, o conflito de interesses nunca foi um problema distante de mim. No dia a dia do mercado imobiliário, não é raro que a intermediação de mão dupla seja o pilar da receita de uma empresa, e presenciei, muitas vezes, situações em que gerentes genuinamente preocupados com o cliente se viam em conflito entre a política da organização e a própria integridade pessoal.

É por isso que, na INA&Associates, adotamos a intermediação de mão única como princípio. Não se trata apenas de uma política de diferenciação comercial. É a escolha que fazemos para que nossos valores centrais — "confiança e honestidade" e "a felicidade de todos os envolvidos" — deixem de ser apenas palavras no papel e se tornem parte da própria estrutura da empresa.

Para agir da melhor forma possível como representante do vendedor, não é possível, ao mesmo tempo, perseguir o interesse do lado comprador. "Ser aliado dos dois lados" equivale, na prática, a "não ser aliado verdadeiro de nenhum dos dois". Tenho a convicção de que não existe outro caminho para proteger a confiança do cliente "no nível do desenho institucional" além de eliminar o conflito de interesses a partir da estrutura de remuneração e da própria arquitetura da transação.

Às vezes me perguntam se "o modelo de remuneração fee-based não reduziria a receita no curto prazo". É possível que sim. Mas o que buscamos não é maximizar o número de transações no curto prazo, e sim um crescimento sustentável apoiado em uma relação de confiança de longo prazo com o cliente. Essa convicção está diretamente ligada ao nosso valor central de "visão de longo prazo".

A confiança não brota naturalmente da qualidade do serviço. Ela só existe de verdade sobre um desenho que elimina estruturalmente o conflito de interesses. Esse é o núcleo do que chamo de "o projeto da confiança".

Indivíduos de altíssimo patrimônio têm o olhar treinado para avaliar a precisão desse projeto. E a INA&Associates seguirá buscando um desenho à altura desse olhar — um padrão que, acredito, vale tanto para o mercado japonês quanto para qualquer investidor brasileiro que exija o mesmo rigor de seus assessores.

Deixo uma pergunta. O assessor em quem você confia hoje: você confia nele "porque essa pessoa é íntegra"? Ou confia "porque o desenho daquela organização está correto"?

No próximo texto, vamos refletir sobre a dificuldade da sucessão imobiliária e sobre a "primeira troca de geração" que os family offices enfrentam.

Resumo

• A razão de fundo pela qual os indivíduos de alto patrimônio no Japão não confiam nos assessores não é a falta de integridade pessoal, mas uma falha de desenho no sistema de remuneração e na estrutura das transações
• No mundo da remuneração baseada em comissão, o interesse do gerente e o interesse do cliente não se alinham de forma estrutural
• A intermediação de mão dupla e o cercamento de imóveis no setor imobiliário, mesmo sendo legais, carregam um conflito de interesses de fundo
• Mais do que procurar um bom profissional — o que chamo de "loteria do gerente" —, escolher uma organização com desenho correto é a abordagem eficaz para indivíduos de altíssimo patrimônio
• A confiança reside na "estrutura", não na "pessoa". O que está em jogo é o sistema de remuneração, a continuidade do profissional, a postura de divulgação de informações e o compromisso com a intermediação de mão única

Perguntas frequentes

P1. A intermediação de mão dupla é ilegal?

R. Segundo a legislação japonesa, a intermediação de mão dupla não é ilegal. Mas a estrutura de representar simultaneamente vendedor e comprador carrega, por natureza, um conflito de interesses, com o risco de que o interesse de uma das partes seja prejudicado. "É legal, mas tem conflito de interesses" — esse é o núcleo do problema. Ser permitido por lei e ter o interesse do cliente protegido são perguntas completamente diferentes. No Brasil, a prática equivalente também não é vedada por lei, mas o risco estrutural é o mesmo.

P2. Onde encontrar assessores baseados em honorário (fee-based)?

R. Assessores financeiros independentes (IFA, na sigla em japonês) e alguns bancos fiduciários e private banks oferecem serviços do tipo fee-based. No Japão, porém, esse modelo ainda está em fase de disseminação, e existem casos em que a instituição se declara fee-based mas, na prática, combina isso com receita de comissão. Ao escolher um assessor, é importante perguntar diretamente: "pode me detalhar exatamente como funciona sua remuneração?". No Brasil, o consultor de valores mobiliários registrado, remunerado exclusivamente por honorário do cliente, é o equivalente mais próximo desse modelo.

P3. Por que os gerentes de conta trocam com tanta frequência?

R. Em muitas instituições financeiras, o rodízio periódico de gerentes está incorporado como política institucional, com o objetivo de evitar riscos de irregularidade decorrentes de um vínculo excessivamente próximo entre um gerente específico e um cliente. Do ponto de vista do investidor, porém, isso gera um problema sério: a dificuldade de construir uma relação de confiança de longo prazo. Escolher um assessor ou uma organização que valorize a continuidade do profissional responsável é especialmente importante para indivíduos de altíssimo patrimônio.

P4. O que verificar primeiro ao escolher uma imobiliária confiável?

R. O primeiro ponto a verificar é se a empresa adota a intermediação de mão única como princípio. Esse é o indicador mais claro do ponto de vista da eliminação de conflitos de interesse. Em seguida, recomenda-se verificar a continuidade do profissional responsável, a transparência do sistema de remuneração e a postura de divulgação de informações, incluindo as desvantagens. As perguntas que parecem "difíceis de fazer" costumam ser justamente o melhor teste para saber se aquele parceiro é realmente confiável — no Japão como no Brasil.