لماذا لا يثق الأثرياء بالمستشارين | مخطط الثقة

"تغيّر المسؤول عن حسابي خمس مرات خلال عشر سنوات. في كل مرة أشرح كل شيء من جديد، وبمجرد أن أبدأ بالثقة، يظهر شخص آخر. اليوم لم أعد أثق بأحد."

سمعت هذه الكلمات من أحد أصحاب الثروات الكبرى، رجل يملك أصولًا مالية تُقدَّر بعشرات المليارات من الينات. لم يكن في نبرته غضب، بل استسلام عميق. في تلك اللحظة أدركت من جديد أن امتلاك الثروة وامتلاك شخص يمكن الوثوق به لإدارتها أمران مختلفان تمامًا.

في الحلقة الأولى السابقة، طرحنا من جديد سؤال جوهر الثروة عبر مقاييس "مليار، عشرة مليارات، مئة مليار ين". وكلما اتسع حجم الأصول، ازداد عمق السؤال عن معنى النجاح. في هذه الحلقة، نأخذ هذا السؤال خطوة أبعد: ما هو "المستشار الجدير بالثقة" الذي لا غنى عنه لحماية الثروة وتنميتها ونقلها إلى الجيل التالي؟ ولماذا يصعب إيجاد هذا النوع من المستشارين في اليابان تحديدًا إلى هذا الحد؟ سنتناول في هذه الحلقة المشكلة البنيوية الكامنة خلف هذا الواقع بشكل مباشر.

لماذا تحتل اليابان مرتبة متدنية عالميًا في "درجة الثقة"؟

حين تتاح لي فرصة الاطلاع على واقع إدارة الثروات في الخارج، أُصاب بالدهشة من حجم الفارق مع اليابان. كثير من أثرياء أوروبا وأمريكا يفترضون منذ البداية استمرار علاقتهم بالمستشار نفسه لعشر أو عشرين سنة. تغيّر تكوين الأسرة، تقلّبات الأعمال، الاستعداد لانتقال الجيل. يُنظر إلى المستشار كشريك شارك في كل المحطات المهمة من الحياة.

أما في اليابان، فالإجابة على السؤال نفسه غالبًا ما تختلف. أسمع كثيرًا من أصحاب الثروات عبارات مثل "المسؤول سيتغيّر خلال سنوات على أي حال" أو "في النهاية كل ما يريدونه هو بيع منتج". وهذا ليس تحيزًا شخصيًا، بل إدراكًا واقعيًا تعلّمه كثيرون من التجربة.

لكن هنا يبرز سؤال جوهري: هل هذا الشعور بعدم الثقة ناتج عن ضعف كفاءة المستشارين اليابانيين أو نزاهتهم؟ لا أعتقد ذلك. فبين الأفراد يوجد بالتأكيد مستشارون أكفاء ونزيهون. المشكلة تكمن في "النظام" الذي لا يسمح لهذه النزاهة بالتعبير عن نفسها.

غياب الثقة ليس مشكلة أشخاص، بل مشكلة بنية. هذه الزاوية هي جوهر ما نناقشه في هذه الحلقة. من منظور مقارن، تواجه أسواق الثروات الخليجية إشكالية مختلفة الشكل وإن تقاطعت في الجوهر: فبينما تفتقر اليابان إلى استمرارية العلاقة، تفتقر بعض هياكل إدارة الثروات في الخليج إلى تراكم تاريخي طويل للعلاقة بين العميل والمستشار أصلًا، إذ لا يزال كثير من مكاتب العائلات وصناديق الثروة الخاصة حديث العهد نسبيًا، ما يجعل معيار "الاستمرارية" ذاته لا يزال قيد التشكّل هناك.

الخلل البنيوي الأول: ما هو "التشوّه" في نظام الأتعاب القائم على العمولة؟

"المنتج القابل للبيع" ليس بالضرورة "المنتج الأنسب للعميل"

يوجد في عالم إدارة الثروات نظامان رئيسيان للأتعاب. الأول هو "نظام العمولة"، أي الحصول على عمولة في كل مرة يُباع فيها منتج. والثاني هو "نظام الأتعاب الثابتة"، أي تقاضي أتعاب مرتبطة برصيد أصول العميل المُدارة.

في عالم العمولة، يتحدد دخل المسؤول بحسب "ماذا باع وكم باع". فكلما ارتفعت عمولة المنتج، ازداد الحافز لدى المسؤول على التوصية به بقوة. وحتى إن كان المسؤول شخصيًا نزيهًا، فإن تصميم نظام تقييم المنظمة على أساس "حجم المبيعات" يخلق بيئة يُرجَّح فيها ترويج منتجات ليست بالضرورة الأنسب للعميل.

هذه ليست مشكلة تُحل بلوم المسؤول الفردي. مهما كان المستشار كفؤًا ونزيهًا، لا يمكنه الإفلات من تأثير نظام الأتعاب والتقييم في المنظمة التي ينتمي إليها. والحل القائم على "تجاوز الأمر بالضمير الحي" ليس حلاً مستدامًا.

الفارق الجوهري مع نظام الأتعاب الثابتة

في نظام الأتعاب الثابتة، يزداد دخل المستشار كلما ازدادت أصول العميل. بمعنى آخر، تتجه مصلحة العميل ومصلحة المستشار في الاتجاه نفسه. لا حاجة لبيع منتج معيّن، فاتخاذ القرار الأفضل لمصلحة العميل يصب مباشرة في مصلحة المستشار نفسه.

تتزايد في اليابان المؤسسات المالية التي تعلن توجّهها نحو نموذج الأتعاب الثابتة، لكن التيار الأساسي في القطاع لا يزال قائمًا على نظام العمولة. وهناك أيضًا حالات تُعلن اسميًا اعتمادها نظام الأتعاب الثابتة بينما تجمعه فعليًا مع دخل العمولة، ما يجعل "نظام الأتعاب الثابتة الحقيقي" لا يزال أقلية. في المقابل، لا يزال نموذج الأتعاب الثابتة الصرف نادرًا أيضًا في كثير من مؤسسات إدارة الثروات الخليجية، حيث يغلب نموذج مختلط يجمع رسوم إدارة الأصول مع عمولات على منتجات تأمينية واستثمارية بعينها، فالتحدي البنيوي هنا متشابه وإن اختلفت تفاصيل السوق.

فكرة "حل تضارب المصالح على مستوى النظام والتصميم نفسه" هي المفتاح الأول لإعادة بناء الثقة.

الخلل البنيوي الثاني: لماذا تُعد ممارسة "الاحتكار الداخلي" في قطاع العقارات تضاربًا في المصالح؟

إشكالية بنية العمولة في "التمثيل المزدوج"

توجد في معاملات العقار أيضًا المشكلة البنيوية نفسها تمامًا، وتتمثل في "التمثيل المزدوج" (ريوتي توريهيكي).

في المعاملة العقارية الاعتيادية، يُفترض أن يمثّل وسيط منفصل كل طرف من البائع والمشتري، بحيث يتقاضى كل وسيط عمولته من طرفه فقط، وهو ما يُعرف بـ"التمثيل الأحادي". غير أن الممارسة الشائعة في القطاع الياباني هي أن تمثّل شركة واحدة كلا الطرفين، البائع والمشتري معًا، وتتقاضى العمولة من الجانبين.

يرغب البائع في "البيع بأعلى سعر وبأسرع وقت"، بينما يرغب المشتري في "الشراء بأقل سعر". هاتان المصلحتان متعارضتان جوهريًا. وحين يتولى طرف واحد تمثيل كلا الجانبين المتعارضين، فإن ذلك يحمل بطبيعته احتمال الإضرار بمصلحة أحدهما.

استمرار فجوة المعلومات حتى بعد التسجيل في نظام REINS

ويتصل بهذه المشكلة ما يُعرف بممارسة "الاحتكار الداخلي" (كاكويكومي)، وهي أن يسجّل الوسيط العقار في نظام REINS لتبادل المعلومات العقارية، لكنه في الواقع يحدّ من إحالته إلى وسطاء آخرين ويحاول إيجاد المشتري بنفسه حصرًا. وينتج عن ذلك استبعاد مشترين محتملين قد يعرضون سعرًا أعلى، ما يُلحق ضررًا بمصلحة البائع.

تشهد هذه المشكلة تطورًا على مستوى الأنظمة، من تشديد الإفصاح إلى توسيع آليات التحقق، غير أن المشكلة الجذرية لا تُحل بالتنظيم وحده. وكما تناولنا بالتفصيل في مقال حول الخلل البنيوي لمشكلة الاحتكار الداخلي، فإن جوهر الأمر هو أن "منع السلوك بالقواعد لا يغيّر السلوك ما دام هيكل الربح المتيح له قائمًا." طالما بقي تصميم نظام الأتعاب كحافز دون تغيير، يبقى استئصال المشكلة صعبًا. تختلف الأنظمة الخليجية في هذا الشأن نسبيًا، إذ تفرض جهات تنظيمية مثل RERA في دبي إفصاحًا أوسع عن العمولات وتحظر في بعض الحالات الجمع بين تمثيل الطرفين دون موافقة صريحة موثقة، لكن الممارسة الفعلية على الأرض لا تزال متفاوتة بين الإمارات.

تضارب المصالح مشكلة "بنيوية" لا شخصية

فكرة "ابحث فقط عن مسؤول كفؤ" تبدو منطقية للوهلة الأولى. لكن هذا التصور له حدود.

أولًا، المستشارون الأكفاء والنزهاء نادرون. وحتى لو تمكّن العميل من إيجاد شخص كهذا، فإن نزاهة الفرد لن تدوم طويلًا إن لم يتغيّر نظام تقييم المنظمة نفسها. فحين يصرّ المستشار على النزاهة، قد ينخفض تقييمه داخل المنظمة، وقد يُنقل إلى موقع آخر ذي شروط أفضل له شخصيًا. وهذا ما يفسّر تكرار دورة "تبدأ من جديد كلما تغيّر المسؤول".

ثانيًا، الاعتماد على نزاهة الفرد يطرح مشكلة أخرى تتعلق بصعوبة التقييم والحكم. فبالنظر إلى تعقيد أصول أصحاب الثروات الكبرى وحجم معاملاتهم، يصبح الاعتماد فقط على انطباع حدسي بأن "هذا الشخص يبدو نزيهًا" مخاطرة كبيرة جدًا.

لهذا السبب أُركّز على زاوية "اختيار المنظمة ذات التصميم الصحيح". لا الشخصية الفردية، بل هل نظام الأتعاب وآليات الإفصاح وبنية استبعاد تضارب المصالح مصممة بشكل سليم. الثقة لا تسكن في "الشخص"، بل في "البنية".

ما المعايير الخمسة لتمييز المستشار الجدير بالثقة؟

أطرح هنا خمسة معايير يعتمدها أصحاب الثروات الكبرى فعليًا كـ"فحص بنيوي".

1. شفافية نظام الأتعاب
هل يعمل بنظام الأتعاب الثابتة أم بنظام العمولة؟ وإذا كان مزيجًا من الاثنين، فطلب الإفصاح عن الحافز المرتبط بكل منتج هو نقطة الانطلاق. قد يشعر البعض بالحرج من طرح هذا السؤال، لكن المستشار الذي لا يستطيع الإجابة عنه بصدق لا يملك أصلًا الأساس اللازم لبناء علاقة ثقة.

2. استمرارية المسؤول
هل توجد بنية تتيح متابعة العميل نفسه من قبل المسؤول ذاته؟ إذا كانت المنظمة تُغيّر المسؤولين بشكل متكرر كسياسة مؤسسية، فلن تُبنى علاقة ثقة طويلة الأمد مهما كانت نزاهة الفرد. من المفيد التحقق من عدد سنوات بقاء المسؤولين السابقين في مناصبهم.

3. استقلالية المنتجات والعقارات المطروحة
هل توجد بنية تُفضّل الترويج لمنتج أو عقار معيّن؟ المستشار الذي يركّز على "منتجاتنا" أو "عقارات الشركة التابعة" يحمل مخاطر تضارب مصالح أعلى. من المهم التحقق من وجود بيئة تتيح مقارنة أوسع نطاق من الخيارات الأنسب للعميل.

4. موقف الإفصاح عن المعلومات
هل يُفصح عن المعلومات بما فيها العيوب والمخاطر؟ المستشار الذي يبالغ في الجوانب الإيجابية ويؤجّل الإفصاح عن المعلومات غير المواتية يمثّل عائقًا أمام الثقة طويلة الأمد. وكما تناولنا في مقال الخطوط الأمامية لأعمال العقار الموجهة لأصحاب الثروات الفائقة، فإن هذه الفئة من العملاء تحديدًا أكثر حساسية تجاه عدم تماثل المعلومات. الاقتراح الشفاف الذي يشمل الجوانب غير المواتية هو ما يولّد ثقة طويلة الأمد فعلاً.

5. الالتزام بالتمثيل الأحادي (في مجال العقار)
في المعاملات العقارية، يُعد "هل يلتزم المستشار بتمثيل طرف واحد فقط، البائع أو المشتري" أوضح مؤشر على استبعاد تضارب المصالح. اعتماد التمثيل الأحادي كمبدأ أساسي يعكس بوضوح فلسفة تصميم تلك المنظمة.

هذه المعايير الخمسة ليست تقييمًا لكفاءة المستشار أو نزاهته الشخصية، بل هي "فحص بنيوي" لمدى سلامة تصميم المنظمة والنظام.

رأيي الشخصي

في مسيرتي المهنية بهذا القطاع، لم يكن تضارب المصالح يومًا مسألة بعيدة عني. في ميدان العقار، لا يُعد كون "التمثيل المزدوج" ركيزة أساسية للأرباح أمرًا نادرًا، وقد شهدت مرارًا كيف ينشأ الصراع بين سياسة المنظمة ونزاهة الفرد، مهما كان المسؤول حريصًا على مصلحة عميله.

ولهذا السبب، تعتمد INA&Associates التمثيل الأحادي كمبدأ أساسي. وهذا ليس مجرد سياسة تمييز تسويقي. إنه اختيار يهدف إلى تجسيد قيمنا الجوهرية، "الثقة والصدق" و"سعادة كل من يرتبط بنا"، كنظام فعلي لا كشعار على الورق.

لا يمكن للوكيل الذي يسعى لتحقيق أفضل مصلحة للبائع أن يسعى في الوقت نفسه لتحقيق مصلحة المشتري. "أن تكون حليفًا للطرفين" يعني في الجوهر "ألا تكون حليفًا حقيقيًا لأي منهما". أنا مقتنع بأن حماية ثقة العميل على "مستوى التصميم" لا تتحقق إلا باستبعاد تضارب المصالح من هيكل الأتعاب وبنية المعاملة نفسها.

يسألني البعض: "أليس نظام الأتعاب الثابتة يقلّص الإيرادات في الأجل القصير؟" ربما يكون ذلك صحيحًا. لكن ما نسعى إليه ليس تعظيم عدد الصفقات في الأجل القصير، بل نموًا مستدامًا قائمًا على علاقة ثقة طويلة الأمد مع العميل. هذا الإيمان يرتبط مباشرة بقيمتنا الجوهرية "الرؤية طويلة الأمد".

الثقة لا تنبع تلقائيًا من جودة الخدمة وحدها. لا تتحقق الثقة الحقيقية إلا فوق تصميم يستبعد تضارب المصالح بنيويًا. هذا هو جوهر ما أسميه "مخطط الثقة".

يمتلك أصحاب الثروات الكبرى عينًا قادرة على تمييز دقة هذا المخطط. وستواصل INA&Associates السعي لتقديم تصميم يليق بتلك العين.

أترك سؤالًا هنا للتأمل. المستشار الذي تثق به اليوم، هل تثق به "لأن هذا الشخص نزيه"؟ أم "لأن تصميم منظمته سليم"؟

في الحلقة القادمة، سنتناول صعوبة توريث العقار، والتحدي الذي تواجهه مكاتب العائلات في "أول انتقال جيلي" لها.

خلاصة

• السبب الجذري لعدم ثقة أثرياء اليابان بمستشاريهم ليس غياب النزاهة الفردية، بل خلل في تصميم نظام الأتعاب وبنية المعاملة
• في عالم الأتعاب القائمة على العمولة، لا تتطابق بنيويًا مصلحة المسؤول ومصلحة العميل
• ممارستا التمثيل المزدوج والاحتكار الداخلي في قطاع العقار قانونيتان لكنهما تحملان جوهريًا تضاربًا في المصالح
• عوضًا عن "البحث الحظّي عن مسؤول جيد"، فإن اختيار منظمة ذات تصميم سليم هو المنهج الأنجع لأصحاب الثروات الكبرى
• الثقة تسكن في "البنية" لا في "الشخص"، وتُقاس عبر نظام الأتعاب واستمرارية المسؤول وموقف الإفصاح والالتزام بالتمثيل الأحادي

الأسئلة الشائعة

س1: هل يُعد التمثيل المزدوج مخالفًا للقانون؟

ج: التمثيل المزدوج ليس مخالفًا للقانون الياباني. غير أن بنية تمثيل طرف واحد للبائع والمشتري معًا تحمل جوهريًا تضاربًا في المصالح، وقد تُلحق الضرر بمصلحة أحد الطرفين. جوهر المشكلة يكمن في أن الأمر "قانوني لكنه ينطوي على تضارب مصالح". فكون الأمر مسموحًا قانونيًا وكون مصلحة العميل محمية فعليًا سؤالان مختلفان تمامًا.

س2: أين يمكن إيجاد مستشار يعمل بنظام الأتعاب الثابتة؟

ج: يقدّم بعض المستشارين الماليين المستقلين وبعض البنوك الائتمانية والمصارف الخاصة خدمات بنظام الأتعاب الثابتة. غير أن هذا النموذج لا يزال في طور الانتشار في اليابان، وتوجد حالات تُعلن اسميًا هذا النظام بينما تجمعه فعليًا بدخل من العمولات. عند اختيار مستشار، من المهم أن تسأله مباشرة عن تفاصيل هيكل أتعابه بدقة.

س3: لماذا يتغيّر المسؤول المسؤول بشكل متكرر؟

ج: تعتمد كثير من المؤسسات المالية اليابانية نظام تناوب دوري للمسؤولين كسياسة مؤسسية، بهدف منع مخاطر تتعلق باحتمال تجاوزات ناتجة عن علاقة وثيقة جدًا بين مسؤول معيّن وعميل معيّن. لكن من منظور صاحب الثروة، يترتب على ذلك صعوبة جدية في بناء علاقة ثقة طويلة الأمد. اختيار مستشار أو منظمة تُقدّر استمرارية المسؤول أمر بالغ الأهمية خصوصًا لأصحاب الثروات الكبرى.

س4: ما أول شيء يجب التحقق منه عند اختيار شركة عقارية جديرة بالثقة؟

ج: أول ما يجب التحقق منه هو "هل تعتمد الشركة التمثيل الأحادي كمبدأ أساسي؟" فهذا أوضح مؤشر من منظور استبعاد تضارب المصالح. يليه التحقق من استمرارية المسؤول وشفافية نظام الأتعاب وموقف الإفصاح عن المعلومات غير المواتية. الأسئلة التي "يصعب طرحها" هي بالتحديد المحك الحقيقي لمعرفة ما إذا كان هذا الشريك جديرًا بالثقة.