Por qué los ricos no confían en los asesores | Blueprint de confianza

"En diez años he tenido cinco gestores distintos. Cada vez tenía que volver a explicarlo todo desde cero, y justo cuando empezaba a confiar en uno, llegaba otro. A día de hoy ya no confío en nadie."

Escuché estas palabras de boca de una persona con un patrimonio financiero de varias decenas de millones de dólares. En su tono no había rabia, sino una resignación profunda. Fue entonces cuando comprendí, con una claridad que no olvido, que tener un gran patrimonio y tener a alguien de confianza a quien encomendárselo son dos cuestiones completamente distintas.

En la primera entrega de esta serie replanteamos la esencia de la riqueza en escalas de diez, cien y mil millones. Cuanto mayor es el patrimonio, más honda se vuelve la pregunta de qué significa realmente "tener éxito". Esta vez damos un paso más: ¿qué es, en realidad, un "asesor de confianza", esa figura imprescindible para proteger, hacer crecer y traspasar el patrimonio a la siguiente generación? ¿Por qué en Japón resulta tan difícil encontrar uno? En esta entrega quiero abordar de frente el problema estructural que se esconde detrás de esa dificultad.

¿Por qué el "índice de confianza" de Japón es de los más bajos del mundo?

Cuando se conoce de cerca la gestión patrimonial en otros países, la diferencia con Japón resulta sorprendente. En Occidente, buena parte de los grandes patrimonios da por hecho que la relación con su asesor durará diez, veinte años. Cambios en la composición familiar, altibajos del negocio, la preparación del relevo generacional: todos los momentos importantes de una vida se comparten con esa misma persona, a la que se sitúa como un socio de largo plazo.

En Japón, en cambio, la respuesta suele ser otra. "Total, el gestor cambiará en un par de años", "al final solo quieren vender un producto": son frases que se escuchan con frecuencia entre personas con grandes patrimonios. No es un prejuicio individual, sino una conclusión que mucha gente ha extraído de la experiencia.

Ahora bien, cabe hacerse una pregunta importante: ¿esta desconfianza nace de que los asesores japoneses sean menos competentes o menos honestos? Yo no lo creo así. Entre ellos hay, sin duda, profesionales capaces e íntegros. El problema está en el sistema que impide que esa integridad se traduzca en algo sostenido en el tiempo.

La falta de confianza no es un problema de personas, sino de estructura. Esta idea es, precisamente, el núcleo de esta entrega. En el mundo hispanohablante el fenómeno resultará familiar: la banca privada y los multi-family offices de Madrid, Miami o Ciudad de México enfrentan la misma queja recurrente de sus clientes, la rotación constante de gestores, aunque el marco regulatorio y cultural sea distinto.

Primer defecto estructural: ¿qué distorsión provoca el cobro por comisión?

Lo que "se vende bien" y lo que "conviene al cliente" no siempre coinciden

En la gestión patrimonial existen, a grandes rasgos, dos modelos de retribución. Uno es el cobro por comisión, es decir, un ingreso que se genera cada vez que se coloca un producto. El otro es el cobro por honorarios (fee-based), ligado al volumen del patrimonio bajo gestión del cliente.

En el modelo de comisiones, los ingresos del gestor dependen de "qué y cuánto ha vendido". Cuanto mayor es la comisión de un producto, mayor es el incentivo para recomendarlo con insistencia. Aunque el gestor individual sea honesto, si el sistema de evaluación de la organización está diseñado en torno al volumen de ventas, es fácil que acaben priorizándose productos que no son los más adecuados para el cliente.

Esto no se resuelve culpando al gestor. Por muy competente e íntegro que sea, ningún profesional escapa a la influencia del sistema de retribución y evaluación de la entidad a la que pertenece. Confiar en que "la buena voluntad lo superará todo" no es una solución sostenible, ni en Japón ni en ningún otro mercado.

La diferencia esencial del modelo de honorarios

El asesor que cobra por honorarios ve crecer su propia retribución cuando crece el patrimonio del cliente. Es decir, el interés del cliente y el del gestor apuntan en la misma dirección. No hay necesidad de colocar un producto concreto: tomar la mejor decisión para el cliente se traduce, de forma directa, en el propio ingreso del asesor.

En Japón, cada vez más entidades financieras dicen orientarse hacia el modelo de honorarios, pero el grueso del sector sigue centrado en las comisiones. Incluso hay casos que se presentan como "fee-based" mientras en la práctica combinan ambos ingresos, de modo que el modelo "de honorarios puro" sigue siendo minoritario. El fenómeno tiene un espejo directo en el mundo hispanohablante: los asesores financieros independientes (EAFI en España, o su equivalente en distintos países latinoamericanos) llevan años intentando abrirse paso frente a una banca privada tradicional que sigue retribuida, en gran medida, por la colocación de productos propios.

Resolver el conflicto de interés "a nivel de sistema, a nivel de diseño": esa es la primera clave para replantear la confianza.

Segundo defecto estructural: ¿por qué el "acaparamiento de clientes" del sector inmobiliario es un conflicto de interés?

El problema de la doble mediación como estructura de retribución

En las operaciones inmobiliarias existe exactamente el mismo problema estructural, bajo la forma de la llamada "doble mediación" (ryōte torihiki). En una compraventa inmobiliaria habitual, lo natural es que vendedor y comprador tengan cada uno su propio intermediario, y que cada agencia cobre solo a su cliente: es la mediación simple. Sin embargo, en el sector es habitual que una misma agencia represente a la vez a vendedor y comprador, cobrando comisión de ambos lados.

El vendedor quiere "vender caro y rápido". El comprador quiere "comprar barato". Ambos intereses son, por naturaleza, contrapuestos. Que una sola agencia actúe como representante de las dos partes implica, estructuralmente, el riesgo de que el interés de una de ellas quede perjudicado.

La brecha de información que persiste incluso tras el registro en REINS

Relacionado con esto está el problema del "acaparamiento": la práctica de registrar el inmueble en REINS, el sistema japonés de información compartida entre agencias inmobiliarias, mientras en la práctica se limita su difusión a otras agencias para intentar encontrar comprador únicamente con medios propios. Esto puede excluir a compradores potenciales dispuestos a pagar más, en perjuicio del vendedor.

El marco legal japonés ha ido reforzando la obligación de transparencia y los mecanismos de verificación frente a esta práctica. Pero, como explico con más detalle en un artículo dedicado al defecto estructural del acaparamiento, el problema de fondo no se resuelve solo con normativa: "prohibir por reglamento no cambia la conducta si el sistema para seguir ganando dinero de esa forma permanece intacto". Mientras no cambie el diseño de los incentivos, erradicar el problema es difícil. En España y buena parte de Latinoamérica la doble mediación es igualmente frecuente y legal, y el debate sobre si conviene exigir representación exclusiva de una sola parte tiene, en el fondo, el mismo trasfondo que en Japón.

El conflicto de interés es "un problema de diseño"

La idea de "buscar simplemente a un buen gestor" parece razonable a primera vista. Pero este planteamiento tiene límites.

Para empezar, los gestores competentes e íntegros son escasos. Y aunque se tenga la suerte de encontrar a uno, si el sistema de evaluación de la organización no cambia, esa integridad individual no dura. Quien insiste en mantenerse íntegro suele ver perjudicada su evaluación interna, y acaba trasladándose a un puesto con mejores condiciones. Por eso se repite el ciclo de empezar de cero cada vez que cambia el interlocutor.

Además, depender de la integridad individual plantea otro problema: es muy difícil de evaluar de antemano. Dada la complejidad del patrimonio y el volumen de las operaciones de los grandes patrimonios, confiar únicamente en la impresión de que "esta persona parece honesta" es asumir un riesgo excesivo.

Por eso lo que más valoro es el criterio de "elegir una organización bien diseñada". No se trata del carácter individual, sino de preguntar si el sistema de retribución, la transparencia informativa y la estructura de eliminación de conflictos de interés están bien planteados. La confianza no reside en la persona, sino en la estructura.

¿Cuáles son los cinco criterios para identificar a un asesor de confianza?

Estos son los cinco criterios de una "auditoría estructural" que aplican en la práctica los grandes patrimonios.

1. Transparencia del modelo de retribución.
Si es por honorarios o por comisión. Cuando el modelo es mixto, el punto de partida es que el asesor explique qué incentivo existe detrás de cada producto. A algunas personas les incomoda preguntarlo, pero un asesor incapaz de responder con honestidad a esa pregunta carece, de entrada, de la base necesaria para construir una relación de confianza.

2. Continuidad del gestor.
Si la estructura permite que el mismo profesional atienda al cliente de forma continuada. Si los cambios de gestor son frecuentes por diseño organizativo, ninguna integridad individual basta para sostener una relación de confianza a largo plazo. Conviene preguntar cada cuántos años ha cambiado el interlocutor en el pasado.

3. Independencia de los productos e inmuebles ofrecidos.
Si existe una estructura que prioriza determinados productos o inmuebles. Un asesor que gira en torno a "nuestros productos" o "los inmuebles del grupo" implica un riesgo elevado de conflicto de interés. Es importante confirmar si el entorno permite comparar y proponer con amplitud las mejores opciones para el cliente.

4. Postura ante la divulgación de información.
Si se informa también de los inconvenientes y riesgos, no solo de las ventajas. Un asesor que solo resalta lo positivo y revela lo desfavorable a posteriori se convierte en un obstáculo para la confianza a largo plazo. Como señalo en el artículo sobre el negocio inmobiliario dirigido a grandes patrimonios, cuanto mayor es el patrimonio, más sensible se vuelve el cliente a la asimetría de información. Una propuesta transparente, que incluya también las desventajas, es lo que genera confianza duradera.

5. Compromiso con la mediación simple, en el ámbito inmobiliario.
En las operaciones inmobiliarias, si el asesor se limita a representar a una sola parte, vendedor o comprador, es el indicador más claro para detectar la ausencia de conflicto de interés. Que la mediación simple sea la norma o la excepción retrata, con nitidez, la filosofía de diseño de esa organización.

Estos cinco criterios no valoran la capacidad ni la honestidad del gestor. Son una "auditoría estructural" que pregunta si el diseño de la organización y del sistema es el correcto.

Mi punto de vista

A lo largo de mi trayectoria en este sector, el conflicto de interés nunca ha sido, para mí, un problema ajeno. En el mercado inmobiliario, la doble mediación sigue siendo un pilar habitual de los ingresos, y he visto muchas veces cómo, por más orientado al cliente que esté un profesional, surge el conflicto entre la política de la organización y la integridad personal.

Por eso, en INA&Associates aplicamos como principio la mediación simple. No es una simple estrategia de diferenciación. Es la manera de encarnar en el sistema, y no solo en el discurso, nuestros valores centrales de "confianza y honestidad" y "la felicidad de todas las personas involucradas".

Para actuar en el mejor interés del vendedor, no es posible perseguir a la vez el interés del comprador. Decir que "se está del lado de ambos" equivale, en la práctica, a no estar realmente del lado de ninguno. Estoy convencido de que la única forma de proteger la confianza del cliente "a nivel de diseño" es eliminar el conflicto de interés desde la propia estructura de retribución y de la operación.

A veces me preguntan si un modelo de honorarios no reduce los ingresos a corto plazo. Es posible que así sea. Pero lo que buscamos no es maximizar el número de operaciones a corto plazo, sino un crecimiento sostenible asentado en una relación de confianza a largo plazo con el cliente. Esa convicción conecta directamente con nuestro valor de "visión de largo plazo".

La confianza no brota de forma natural de la calidad del servicio. Solo se sostiene sobre un diseño que elimina estructuralmente el conflicto de interés. Este es, para mí, el núcleo de ese "plano de la confianza".

Los grandes patrimonios tienen un ojo entrenado para juzgar la precisión de ese plano. Y en INA&Associates seguimos persiguiendo un diseño a la altura de esa mirada.

Quiero dejar planteada una pregunta. El asesor en quien hoy confía, ¿lo hace porque "esa persona es honesta"? ¿O porque "el diseño de esa organización es el correcto"?

En la próxima entrega abordaremos la dificultad de la sucesión inmobiliaria y el "primer relevo generacional" al que se enfrentan las family offices.

Resumen

• La razón de fondo por la que los grandes patrimonios japoneses no confían en sus asesores no es la falta de integridad individual, sino un defecto de diseño en el sistema de retribución y en la estructura de las operaciones
• En el mundo del cobro por comisión, el interés del gestor y el del cliente no coinciden de forma estructural
• La doble mediación y el acaparamiento en el sector inmobiliario, aunque legales, entrañan un conflicto de interés de fondo
• Más que la "lotería del buen gestor", elegir una organización bien diseñada es el criterio más eficaz para los grandes patrimonios
• La confianza reside en la "estructura", no en la "persona": el modelo de retribución, la continuidad del gestor, la postura de divulgación y el compromiso con la mediación simple son las claves

Preguntas frecuentes

P1. ¿Es ilegal la doble mediación?

R. Según la legislación japonesa, la doble mediación no es ilegal. Sin embargo, la estructura en la que una misma parte representa a vendedor y comprador entraña, por naturaleza, un conflicto de interés, con el riesgo de que se perjudique a una de las partes. El núcleo del problema es que se trata de una práctica "legal pero con conflicto de interés". Que algo esté permitido por ley y que se proteja realmente el interés del cliente son dos preguntas completamente distintas.

P2. ¿Dónde se puede encontrar un asesor que cobre por honorarios?

R. Los asesores financieros independientes y algunos bancos fiduciarios o entidades de banca privada ofrecen servicios bajo el modelo de honorarios. Aun así, en Japón se trata de un modelo todavía en fase de expansión, y existen casos que se presentan formalmente como "fee-based" mientras combinan también ingresos por comisión. A la hora de elegir asesor, conviene preguntar directamente: "explíqueme con detalle la composición de su retribución".

P3. ¿Por qué cambian tanto los gestores?

R. En muchas entidades financieras, la rotación periódica del personal está incorporada como norma institucional, con el objetivo de evitar el riesgo de irregularidades derivado de un vínculo demasiado estrecho entre un gestor concreto y un cliente. Sin embargo, desde el punto de vista del cliente con un gran patrimonio, esto genera un problema serio: la dificultad de construir una relación de confianza a largo plazo. Elegir un asesor o una organización que valore la continuidad del gestor es especialmente importante para los grandes patrimonios.

P4. ¿Qué conviene comprobar primero al elegir una inmobiliaria de confianza?

R. Lo primero que conviene confirmar es si aplica la mediación simple como principio. Es el indicador más claro desde el punto de vista de la eliminación del conflicto de interés. A continuación, se recomienda revisar la continuidad del gestor, la transparencia del modelo de retribución y la postura ante la divulgación de información, incluidas las desventajas. Precisamente la pregunta que "cuesta hacer" suele ser la piedra de toque para saber si se trata de un socio de confianza.