Warum Wohlhabende Beratern nicht vertrauen | Vertrauensblaupause

„In zehn Jahren haben sich fünf Berater abgelöst. Jedes Mal musste ich von vorne erklären, und kaum begann ich, Vertrauen zu fassen, war schon wieder ein anderer zuständig. Heute vertraue ich niemandem mehr."

Diese Worte habe ich einmal von einem vermögenden Menschen gehört, dessen Finanzvermögen sich auf umgerechnet mehr als eine Milliarde Yen belief. In seiner Stimme lag keine Wut, sondern eine tiefe Resignation. In diesem Moment wurde mir erneut bewusst: Vermögen zu besitzen und jemanden zu haben, dem man dieses Vermögen mit gutem Gewissen anvertrauen kann, sind zwei vollkommen verschiedene Dinge.

Im ersten Teil dieser Serie haben wir das Wesen des Reichtums anhand der Größenordnungen von einer, zehn und hundert Milliarden Yen hinterfragt. Je größer das Vermögen, desto tiefer wird die Frage, was eigentlich Erfolg bedeutet. Diesmal gehen wir einen Schritt weiter: Was zeichnet einen „vertrauenswürdigen Berater" aus, der unverzichtbar ist, um Vermögen zu bewahren, zu mehren und an die nächste Generation weiterzugeben? Warum ist ein solcher Berater in Japan so außergewöhnlich schwer zu finden? Diesmal wollen wir uns dem strukturellen Problem stellen, das sich dahinter verbirgt.

Warum liegt Japans „Vertrauens-Score" im weltweiten Vergleich auf einem der niedrigsten Niveaus?

Wer Gelegenheit hat, die Praxis der Vermögensverwaltung im Ausland kennenzulernen, wird von den Unterschieden zu Japan überrascht sein. Viele vermögende Menschen in Europa und den Vereinigten Staaten gehen selbstverständlich davon aus, mit ein und demselben Berater zehn, zwanzig Jahre lang zusammenzuarbeiten. Veränderungen in der Familie, Höhen und Tiefen im Geschäft, die Vorbereitung des Generationswechsels – all diese entscheidenden Wendepunkte im Leben werden mit einem Partner geteilt, der als Berater über die Jahre hinweg an ihrer Seite bleibt.

Stellt man dieselbe Frage in Japan, fällt die Antwort meist anders aus. Äußerungen wie „Der Berater wechselt ohnehin nach ein paar Jahren" oder „Am Ende will er mir sowieso nur ein Produkt verkaufen" höre ich von vermögenden Menschen immer wieder. Dabei handelt es sich nicht um individuelle Vorurteile, sondern um eine Erkenntnis, die viele aus eigener Erfahrung gewonnen haben.

Hier stellt sich jedoch eine entscheidende Frage: Rührt dieses Misstrauen daher, dass es japanischen Beratern an Kompetenz oder Aufrichtigkeit mangelt? Ich glaube das nicht. Unter den einzelnen Beratern gibt es durchaus fähige und aufrichtige Menschen – ein wertvolles Kapital des Berufsstands. Das eigentliche Problem liegt im „System", das diese Aufrichtigkeit nicht zur Geltung kommen lässt.

Der Mangel an Vertrauen ist kein Problem der Menschen, sondern ein Problem der Struktur. Genau diese Perspektive bildet den Kern dieses Beitrags.

Struktureller Mangel Nr. 1: Worin besteht die „Verzerrung" der provisionsbasierten Vergütung?

„Verkäufliche Produkte" und „für den Kunden optimale Produkte" sind nicht dasselbe

In der Vermögensverwaltung gibt es im Wesentlichen zwei Vergütungsmodelle. Das eine ist das „provisionsbasierte" Modell, bei dem der Berater bei jedem verkauften Produkt eine Kommission erhält. Das andere ist das „honorarbasierte" Modell (Fee-based), bei dem sich die Vergütung nach dem Umfang des betreuten Kundenvermögens richtet.

Im provisionsbasierten Modell bestimmt sich das Einkommen des Beraters danach, was und wie viel er verkauft hat. Je höher die Kommission eines Produkts, desto stärker der Anreiz, es aktiv anzubieten. Selbst wenn der einzelne Berater aufrichtig ist: Ist das Bewertungssystem der Organisation auf das „Verkaufsvolumen" ausgerichtet, entsteht leicht eine Situation, in der Produkte bevorzugt empfohlen werden, die nicht im besten Interesse des Kunden liegen.

Dieses Problem lässt sich nicht lösen, indem man dem einzelnen Berater die Schuld zuweist. Auch der fähigste und aufrichtigste Berater kann sich dem Einfluss des Vergütungs- und Bewertungssystems seiner Organisation nicht entziehen. Die Lösung „Überwinde es mit gutem Gewissen" ist nicht tragfähig.

Der grundlegende Unterschied zum honorarbasierten Modell

Bei honorarbasierten Beratern steigt die eigene Vergütung mit dem Wachstum des Kundenvermögens. Das Interesse des Kunden und das des Beraters weisen also in dieselbe Richtung. Es besteht keine Notwendigkeit, ein bestimmtes Produkt zu verkaufen – die für den Kunden beste Entscheidung zu treffen, kommt unmittelbar auch dem eigenen Einkommen zugute.

Auch in Japan bekennen sich immer mehr Finanzinstitute zum Übergang zum honorarbasierten Modell, doch der Mainstream der Branche bleibt weiterhin provisionsorientiert. Zudem gibt es Fälle, in denen sich Anbieter nominell als honorarbasiert bezeichnen, in der Praxis jedoch weiterhin Provisionen einbeziehen – ein „echtes" Fee-based-Modell bleibt somit die Minderheit.

Interessenkonflikte auf der Ebene des Systems, auf der Ebene des Designs zu beseitigen – dieser Gedanke ist der erste Schlüssel zur Neugestaltung von Vertrauen.

Struktureller Mangel Nr. 2: Warum ist der Interessenkonflikt der „Kakoikomi" (Informationszurückhaltung) in der Immobilienbranche problematisch?

Das Problem der Doppelvertretung als Vergütungsstruktur

Auch bei Immobilientransaktionen findet sich ganz dasselbe strukturelle Problem – die sogenannte ryōte-torihiki, die Doppelvertretung.

Beim regulären Immobilienverkauf ist eigentlich vorgesehen, dass Verkäufer und Käufer jeweils von einem eigenen Makler vertreten werden, wobei jeder Makler eine Provision von seiner jeweiligen Vertragspartei erhält – die sogenannte Einzelvertretung (katate-torihiki). In der Praxis der Branche ist jedoch weit verbreitet, dass ein und dasselbe Unternehmen sowohl Verkäufer als auch Käufer vertritt und von beiden Seiten Provision einnimmt – die Doppelvertretung (ryōte-torihiki).

Der Verkäufer möchte möglichst hoch und möglichst schnell verkaufen, der Käufer möchte möglichst günstig kaufen. Diese beiden Interessen stehen sich grundsätzlich entgegen. Vertritt ein einziges Unternehmen beide Seiten zugleich, birgt dies strukturell das Risiko, dass die Interessen der einen oder anderen Partei beeinträchtigt werden.

Das fortbestehende Informationsgefälle auch nach der Eintragung ins REINS-System

Damit eng verknüpft ist das Problem des kakoikomi (wörtlich „Einzäunung", Informationszurückhaltung). Dabei registriert der Makler das Objekt zwar formal im REINS – dem gemeinsamen japanischen Immobilieninformationssystem –, schränkt in der Praxis jedoch die Weitergabe an andere Makler ein und versucht, den Käufer selbst zu vermitteln. Dadurch werden mögliche Käufer ausgeschlossen, die einen höheren Preis geboten hätten, was die Interessen des Verkäufers beeinträchtigen kann.

In der Gesetzgebung wird diesem Problem inzwischen begegnet, etwa durch verschärfte Offenlegungspflichten und erweiterte Kontrollmechanismen. Das grundlegende Problem lässt sich jedoch nicht allein durch Regelwerke lösen. Wie auch ein ausführlicher Beitrag über die strukturellen Mängel des Kakoikomi-Problems aufzeigt, gilt im Kern: Solange ein Regelverstoß weiterhin profitabel bleibt, ändert ein bloßes Verbot das Verhalten nicht. Solange sich die Anreizstruktur der Vergütung nicht ändert, lässt sich das Problem kaum an der Wurzel beseitigen.

Interessenkonflikte sind ein Problem des Systems

Der Gedanke „Man muss nur einen guten Berater finden" erscheint auf den ersten Blick vernünftig. Doch dieser Ansatz stößt an klare Grenzen.

Erstens sind fähige und aufrichtige Berater selten. Und selbst wenn man einem solchen Menschen begegnet, hält seine Aufrichtigkeit nicht lange an, solange sich das Bewertungssystem der Organisation nicht ändert. Wer konsequent aufrichtig bleiben will, riskiert eine schlechtere interne Bewertung und wechselt womöglich in eine besser dotierte Position. Genau daraus entsteht der Kreislauf, bei dem man mit jedem Beraterwechsel wieder von vorn beginnen muss.

Zweitens ist es schwierig, sich allein auf die individuelle Aufrichtigkeit zu verlassen, denn sie lässt sich kaum objektiv beurteilen. Angesichts der Komplexität des Vermögens und des Umfangs der Transaktionen von Ultra-High-Net-Worth-Individuals ist es zu riskant, sich allein auf den intuitiven Eindruck „diese Person wirkt aufrichtig" zu verlassen.

Genau deshalb lege ich Wert auf die Perspektive, „eine Organisation mit einem richtig gestalteten System zu wählen". Es geht nicht um den Charakter einer einzelnen Person, sondern um die Frage, ob Vergütungssystem, Offenlegungsmechanismen und die Struktur zur Vermeidung von Interessenkonflikten angemessen gestaltet sind. Vertrauen wohnt nicht im „Menschen", sondern in der „Struktur".

Fünf Kriterien, um einen vertrauenswürdigen Berater zu erkennen

Als „Strukturprüfung", die von Ultra-High-Net-Worth-Individuals praktiziert wird, lassen sich fünf Kriterien benennen.

1. Transparenz des Vergütungssystems
Honorarbasiert oder provisionsbasiert? Bei einer Kombination beider Modelle ist es der Ausgangspunkt, sich offenlegen zu lassen, welche Anreize bei welchem Produkt bestehen. Manche empfinden diese Frage als unangenehm, doch ein Berater, der sie nicht ehrlich beantworten kann, bietet von vornherein kein Fundament für ein Vertrauensverhältnis.

2. Kontinuität des Beraters
Ist die Organisation so aufgestellt, dass derselbe Berater den Kunden dauerhaft betreuen kann? In einer Struktur, in der Beraterwechsel organisatorisch häufig vorkommen, lässt sich kein langfristiges Vertrauensverhältnis aufbauen, so aufrichtig der einzelne Mensch auch sein mag. Es lohnt sich zu prüfen, in welchem Rhythmus Berater in der Vergangenheit gewechselt haben.

3. Unabhängigkeit bei Produkten und Objekten
Ist die Struktur so gestaltet, dass bestimmte Produkte oder Objekte bevorzugt empfohlen werden? Ein Berater, der vor allem „hauseigene Produkte" oder „Objekte von Konzerngesellschaften" anbietet, birgt ein hohes Risiko für Interessenkonflikte. Entscheidend ist zu prüfen, ob ein Umfeld besteht, in dem eine breite Palette der für den Kunden besten Optionen verglichen und vorgeschlagen werden kann.

4. Haltung zur Informationsoffenlegung
Werden auch Nachteile und Risiken offengelegt? Ein Berater, der nur die Vorzüge betont und ungünstige Informationen erst später preisgibt, wird zu einem Hindernis für ein langfristiges Vertrauensverhältnis. Wie auch ein Beitrag über die Spitze des Immobiliengeschäfts für Ultra-High-Net-Worth-Individuals zeigt, reagieren Menschen mit sehr hohem Vermögen besonders sensibel auf Informationsasymmetrien. Erst ein transparentes Angebot, das auch Nachteile einschließt, schafft langfristiges Vertrauen.

5. Konsequente Einzelvertretung (im Immobilienbereich)
Bei Immobilientransaktionen ist die verständlichste Kennzahl für die Vermeidung von Interessenkonflikten die Frage, ob sich der Makler konsequent auf die Vertretung entweder des Verkäufers oder des Käufers beschränkt. Ob Einzelvertretung als Grundsatz gilt, bringt die Designphilosophie der jeweiligen Organisation auf den Punkt.

Diese fünf Kriterien bewerten weder die Fähigkeiten noch die Aufrichtigkeit eines Beraters. Es handelt sich um eine „Strukturprüfung", die hinterfragt, ob das Design der Organisation und ihrer Mechanismen stimmig ist.

Meine Überzeugung

In meiner gesamten Laufbahn in dieser Branche war das Thema Interessenkonflikte nie etwas, das mich nichts anginge. In der Immobilienpraxis ist es keine Seltenheit, dass die Doppelvertretung eine tragende Ertragssäule bildet, und ich habe immer wieder erlebt, wie – so kundenorientiert ein Berater auch sein mag – ein Konflikt zwischen der Unternehmenspolitik und der individuellen Aufrichtigkeit entsteht.

Genau deshalb gilt bei INA&Associates die Einzelvertretung als Grundsatz. Dies ist keine bloße Differenzierungsstrategie. Es ist die Entscheidung, unsere Kernwerte – „Vertrauen und Aufrichtigkeit" sowie „das Glück aller Beteiligten" – nicht nur als Worte auf dem Papier zu belassen, sondern als System konkret zu verkörpern.

Um als Vertreter des Verkäufers das Beste zu erreichen, kann man nicht gleichzeitig auch die Interessen des Käufers verfolgen. „Beiden Seiten zu dienen" bedeutet in Wahrheit, „keiner Seite wirklich zu dienen". Ich bin überzeugt: Um das Vertrauen der Kunden auf der Ebene des Designs zu schützen, führt kein Weg daran vorbei, Interessenkonflikte aus dem Vergütungssystem und der Transaktionsstruktur selbst zu beseitigen.

Manchmal werde ich gefragt, ob ein honorarbasiertes Vergütungsmodell nicht die kurzfristigen Erträge schmälere. Das mag durchaus zutreffen. Doch unser Ziel ist nicht die Maximierung der Anzahl kurzfristiger Transaktionen, sondern nachhaltiges Wachstum auf der Grundlage eines langfristigen Vertrauensverhältnisses mit unseren Kunden. Diese Überzeugung steht in direktem Zusammenhang mit unserem Kernwert der „langfristigen Perspektive".

Vertrauen entspringt nicht von selbst aus der Qualität einer Dienstleistung. Echtes Vertrauen kann nur auf einem Design entstehen, das Interessenkonflikte strukturell ausschließt. Das ist der Kern dessen, was ich unter dem „Bauplan des Vertrauens" verstehe.

Menschen mit sehr hohem Vermögen besitzen den geschulten Blick, um die Präzision eines solchen Bauplans zu beurteilen. Und INA&Associates wird auch künftig ein Design verfolgen, das diesem Blick gerecht wird.

Zum Schluss möchte ich eine Frage im Raum stehen lassen: Vertrauen Sie Ihrem heutigen Berater, „weil dieser Mensch aufrichtig ist"? Oder vertrauen Sie ihm, „weil das Design seiner Organisation stimmt"?

Im nächsten Teil geht es um die Schwierigkeiten der Immobiliennachfolge und um den „ersten Generationswechsel", vor dem Family Offices stehen.

Zusammenfassung

• Der eigentliche Grund, warum vermögende Menschen in Japan ihren Beratern nicht vertrauen, liegt nicht im Mangel an individueller Aufrichtigkeit, sondern in einem Konstruktionsfehler des Vergütungssystems und der Transaktionsstruktur
• Im provisionsbasierten Vergütungsmodell stimmen die Interessen des Beraters und die des Kunden strukturell nicht überein
• Die Doppelvertretung und der Kakoikomi in der Immobilienbranche bergen einen grundlegenden Interessenkonflikt, selbst wenn sie legal sind
• Statt auf das Glücksspiel zu setzen, einen guten Berater zu finden, ist für Ultra-High-Net-Worth-Individuals die Perspektive wirksamer, eine Organisation mit einem richtig gestalteten System zu wählen
• Vertrauen wohnt nicht im „Menschen", sondern in der „Struktur". Entscheidend sind Vergütungssystem, Kontinuität des Beraters, Haltung zur Informationsoffenlegung und die konsequente Einzelvertretung

Häufig gestellte Fragen

F1. Ist die Doppelvertretung illegal?

A. Nach japanischem Recht ist die Doppelvertretung nicht illegal. Doch die Struktur, sowohl Verkäufer als auch Käufer zu vertreten, birgt grundsätzlich einen Interessenkonflikt und das Risiko, dass die Interessen einer der beiden Parteien beeinträchtigt werden. Der Kern des Problems liegt genau darin: „legal, aber mit Interessenkonflikt behaftet". Ob etwas gesetzlich zulässig ist und ob die Interessen des Kunden gewahrt bleiben, sind zwei vollkommen unterschiedliche Fragen.

F2. Wo findet man honorarbasierte Berater?

A. Unabhängige Finanzberater (IFA) sowie manche Trust-Banken und Private-Banking-Anbieter bieten honorarbasierte Dienstleistungen an. In Japan befindet sich dieses Modell jedoch noch in der Verbreitungsphase, und es gibt Fälle, in denen ein Anbieter nominell honorarbasiert auftritt, tatsächlich aber weiterhin Provisionseinnahmen einbezieht. Bei der Wahl eines Beraters ist es wichtig, direkt nachzufragen: „Bitte erläutern Sie mir konkret die Zusammensetzung Ihres Vergütungssystems."

F3. Warum wechseln Berater so häufig?

A. Bei vielen Finanzinstituten ist die regelmäßige Rotation der Berater fest im System verankert. Ziel ist es, das Risiko von Unregelmäßigkeiten zu verringern, das entsteht, wenn die Beziehung zwischen einem bestimmten Berater und einem Kunden zu eng wird. Aus Sicht des vermögenden Kunden entsteht dadurch jedoch das ernste Problem, dass sich ein langfristiges Vertrauensverhältnis nur schwer aufbauen lässt. Für Ultra-High-Net-Worth-Individuals ist es daher besonders wichtig, einen Berater oder eine Organisation zu wählen, die Wert auf die Kontinuität der Betreuung legt.

F4. Was sollte man bei der Wahl eines vertrauenswürdigen Immobilienunternehmens zuerst prüfen?

A. Zuerst sollte geprüft werden, ob das Unternehmen die Einzelvertretung als Grundsatz verfolgt. Dies ist unter dem Gesichtspunkt der Vermeidung von Interessenkonflikten der aussagekräftigste Indikator. Danach empfiehlt es sich, die Kontinuität der Betreuung, die Transparenz des Vergütungssystems sowie die Haltung zur Offenlegung von Nachteilen zu prüfen. Gerade die Fragen, die man ungern stellt, sind der Prüfstein, an dem sich zeigt, ob es sich um einen vertrauenswürdigen Partner handelt.