인적자본경영이란 직원을 '비용'이 아니라 기업가치를 창출하는 '자본'으로 보고, 그 능력에 투자함으로써 중장기적인 기업가치 향상으로 연결하는 경영방식입니다. 임대관리회사에 이 사고방식이 중요한 이유는 서비스 품질이 담당 직원 한 사람 한 사람의 판단과 대응에 직결되기 때문입니다. 사람이 성장하면 설명의 정확성이 높아지고, 입주자와 건물주의 만족도가 올라가며, 이직이 줄고, 담당자 1인당 관리 세대수가 늘어납니다. 사람에 대한 투자는 생산성과 정착률이라는 숫자로 돌아옵니다.
임대관리 현장은 클레임 대응의 부담, 업무의 개인 의존(属人化), 커리어 경로의 불투명성 같은 과제를 안고 있었습니다. 경험을 쌓은 직원이 퇴사하면서 노하우가 조직에 남지 않는다. 이 악순환을 어디에서 끊을 것인가가 경영의 갈림길이 됩니다. 이 글에서는 인적자본경영의 정의와 배경, 부동산업계 특유의 사정, 일본 경제산업성(経済産業省, METI)이 제시한 실천 프레임워크, 임대관리회사가 밟아야 할 도입 단계, 그리고 생산성·이직률·기업 브랜드·정보공개에 미치는 효과까지 하나의 흐름으로 정리합니다. 저희 INA&Associates가 '인재(人材)' 대신 '인재(人財)'라는 표현을 계속 사용하는 이유도 함께 전해드립니다. (일본어에서 '인재'를 나타내는 두 한자 중 '재료 재材' 대신 '재물 재財'를 씀으로써, 사람을 소모되는 재료가 아니라 지켜내야 할 자산으로 본다는 뜻을 담은 것입니다. 이는 일본 기업 특유의 조어 방식으로, 이 글에서는 이후 '인재'로 통일해 표기합니다.)
이 글의 핵심 포인트
- 인적자본경영이란 인건비를 '관리해야 할 비용'에서 '미래 가치창출을 위한 투자'로 다시 보는 경영입니다.
- 2020년 기준 S&P500 기업 가치의 약 90%가 무형자산에서 비롯된 것으로 나타나, 1970년대의 17% 수준에서 크게 상승했습니다.
- 2023년 3월期(회계연도) 유가증권보고서(有価証券報告書, 한국의 사업보고서에 해당하는 일본의 법정 공시서류)부터 상장기업 약 4,000곳을 대상으로 인적자본 관련 정보공개가 의무화되었습니다.
- 임대관리업은 인력 부족·노동집약·업무의 개인 의존이라는 세 가지 구조적 과제를 안고 있어, 인재 투자의 효과가 숫자로 드러나기 쉬운 업종입니다.
- 도입은 경영 비전의 명확화, 육성 프로세스 구축, 평가제도 재정비, 테크놀로지 활용이라는 4단계로 단계적으로 진행합니다.
- 효과 측정은 매출뿐 아니라 정착률, 인게이지먼트(업무 몰입도), 고객만족도, 소개율 등을 함께 살펴봅니다.
인적자본경영이란 무엇인가? '인재(人材)'에서 '인재(人財)'로의 전환
인적자본경영이란 직원이 지닌 지식·스킬·경험을 기업의 '자본'으로 보고, 여기에 투자함으로써 중장기적인 기업가치 향상을 목표로 하는 경영방식입니다. 일본 경제산업성은 인적자본경영을 "인재를 '자본'으로 보고, 그 가치를 최대한 끌어냄으로써 중장기적인 기업가치 향상으로 연결하는 경영방식"이라고 설명합니다. 종래의 인사관리가 인건비를 어떻게 억제할 것인가를 출발점으로 삼았다면, 인적자본경영은 사람에게 지출하는 비용을 어떻게 살릴 것인가를 출발점으로 삼습니다.
이 차이는 말장난이 아닙니다. 인건비와 교육비를 '투자'로 다시 자리매김한 순간부터 경영의 의사결정 자체가 달라집니다. 연수비를 줄이면 이번 분기 이익은 늘어나지만, 몇 년 뒤 스킬 갭과 인재 부족이라는 형태로 되돌아옵니다. 반대로 육성에 시간을 할애하면 단기 가동률은 떨어지지만, 설명 품질과 정착률이라는 형태로 돌아옵니다. 어느 쪽을 택할지는 사람을 소모되는 존재로 볼 것인가, 성장하는 존재로 볼 것인가에 달려 있습니다.
| 관점 | 인적자원(Human Resources)으로 보는 전통적 경영 | 인적자본(Human Capital)으로 보는 인적자본경영 |
|---|---|---|
| 사람을 보는 관점 | 관리·소비의 대상. 비용 | 투자·육성의 대상. 가치창출의 원천 |
| 육성에 대한 사고방식 | 효율화와 표준화 | 개성 존중과 능력 개발 |
| 투자의 목적 | 비용 절감, 업무 효율화 | 중장기적인 기업가치 향상 |
| 평가축 | 단기적 실적, 노동분배율·인건비율 | 중장기적 기여와 성장, 인게이지먼트, 투자 대비 효과 |
| 조직의 형태 | 위계적·관리적 | 수평적·자율적 |
| 시간축 | 단기적 | 장기적·지속적 |
왜 지금 인적자본경영이 주목받고 있는가?
가장 큰 이유는 기업가치의 원천이 유형자산에서 무형자산으로 옮겨갔다는 점입니다. 2020년 기준 S&P500 기업 가치의 약 90%가 무형자산에서 비롯된 것으로 나타나, 1970년대의 17% 수준에서 비약적으로 상승했습니다. 공장이나 설비가 아니라 사람이 지닌 지식·관계성·브랜드가 기업의 가치를 결정하는 비중이 커졌다는 뜻입니다. 디지털화의 진전, 탈탄소 사회로의 전환, 일하는 사람들의 가치관 다양화가 겹치면서 인재의 질과 전략적 활용이 경쟁력을 좌우하는 결정 요인이 되었습니다.
제도적 뒷받침도 이어지고 있습니다. 일본 경제산업성이 2020년에 발표한 '인재판 이토 리포트(人材版伊藤レポート)'는 지속적인 기업가치 향상을 위해 경영전략과 연동된 인재전략으로의 전환을 제언했습니다. 2021년에 개정된 기업지배구조 코드(コーポレートガバナンス・コード)에는 인적자본 관련 항목이 포함되었고, 2023년 3월期 유가증권보고서부터는 상장기업 약 4,000곳을 대상으로 인적자본 관련 정보공개가 의무화되었습니다. 참고로 한국에서도 자산 2조원 이상 코스피 상장사를 대상으로 ESG 공시가 단계적으로 의무화되고 있어, 인적자본을 포함한 비재무 정보 공개는 이제 일본만의 흐름이 아니라 아시아 주요 자본시장이 공통으로 향하고 있는 방향입니다. 투자자를 비롯한 이해관계자들이 '사람을 소중히 여기고 살리는 경영'을 요구하는 흐름은 더 이상 일시적인 유행이 아닙니다.
비상장기업이라고 해서 남의 일이 아닙니다. 공시 의무 대상이 아니더라도, 채용시장에서는 구직자들이 같은 시선으로 기업을 바라봅니다. 사람을 경시하는 경영은 우수한 인재의 유출과 경쟁력 저하를 불러와 중장기적인 기업가치를 훼손합니다.
왜 부동산·임대관리업계에야말로 인적자본경영이 필요한가?
부동산업은 토지와 건물이라는 유형자산을 다루는 업종처럼 보이지만, 실제로 수익을 좌우하는 것은 사람이 제공하는 서비스와 노하우입니다. 개발, 중개, 관리 중 어느 국면에서도 최종적으로 고객에게 가치를 전달하는 것은 사람입니다. 그렇기 때문에 인적자본경영의 효과가 실적으로 나타나기 쉬운 업종이기도 합니다.
부동산 거래는 금액이 크고, 거래 빈도가 낮으며, 고객 측과의 정보 격차도 크다는 특징을 갖습니다. 주택의 매입, 임대, 관리, 매각, 투자, 상속과 관련된 판단은 그 사람의 인생과 자산형성에 영향을 미칩니다. 그래서 고객은 매물 정보 자체보다도 '이 담당자를 신뢰할 수 있는가'를 봅니다. 일본 국토교통성(国土交通省)의 '부동산업 비전 2030(不動産業ビジョン2030)'에서도 인구 감소와 빈집 증가와 더불어 업계 전체의 생산성 향상이 시급한 과제라고 지적하고 있습니다. 한국에서도 인구구조 변화와 1인 가구 증가로 임대관리 수요가 커지는 가운데, 담당자의 전문성과 신뢰가 거래를 좌우한다는 점은 일본과 한국 부동산 시장이 공유하는 과제입니다.
| 구조적 과제 | 현장에서 벌어지는 일 | 인적자본경영을 통한 해법 |
|---|---|---|
| 인력 부족과 고령화 | 취업자의 고령화가 진행되어 젊은 인력의 확보·육성이 따라가지 못한다. 지식과 경험의 계승이 어렵다 | 조기 전력화 프로그램과 지식의 형식지화. 베테랑의 노하우를 조직 자산으로 전환 |
| 노동집약적 구조 | 아날로그 업무 프로세스가 남아 있어 담당자 한 사람이 짊어지는 업무 부담이 크다 | 정형 업무의 디지털화로 시간을 창출하고, 판단과 대인 업무에 인재를 재배치 |
| 업무의 개인 의존 | 전문지식과 노하우가 개인에게 의존하여 서비스 품질에 편차가 생긴다 | 대응 이력 공유, 확인 절차, 회고의 체계화로 재현성을 확보 |
| 낮은 정착률 | 클레임 대응 스트레스와 불투명한 커리어 경로로 경력 직원이 퇴사한다 | 복선형 커리어와 평가의 투명화로 계속 일할 이유를 만든다 |
디지털 전환과 분업화는 인재 육성에 무엇을 가져오는가?
현장의 변화도 간과할 수 없습니다. 매물 정보 검색부터 내부 확인 예약, IT重説(IT주세쓰, 온라인으로 진행하는 중요사항설명), 계약 절차까지 비대면으로 완결할 수 있는 체계가 갖춰졌고 전자계약도 확산되었습니다. 이와 병행해 업무 프로세스의 분업화가 진행되고 있습니다. 매물 정보 게재·관리 담당, 문의 대응 담당, 방문·내부 확인 대응 담당, 계약 절차 담당처럼 프로세스별로 전문 스태프가 대응하는 체계입니다. 스트레스 없는 임대관리 시스템 구축도 이러한 분업을 뒷받침하고 있습니다.
분업화를 도입한 기업에서는 담당자의 업무 부담이 적정화되고 고객 대응 속도가 빨라지면서 성약률 향상과 매출 증가로 이어진 사례가 다수 보고되고 있습니다. 그러나 동시에 새로운 고민도 생겨났습니다. 담당 영역을 지나치게 좁게 한정하면 직원 한 사람 한 사람이 중개·관리 업무의 전체상을 배울 기회를 잃고, 전문 영역 밖의 스킬을 익히지 못합니다. 역할이 세분화될수록 조직 전체를 조망하는 시야도 길러지기 어려워집니다.
이 과제에 대한 답은 강점을 살리는 배치와 약점을 보완하는 기회의 조합에 있습니다. 지금 당장은 잘하는 업무에 전념하게 하면서, 직무 순환이나 연수를 통해 다른 분야의 스킬을 익힐 기회를 제공합니다. 예를 들어 고객 응대력이 뛰어난 스태프에게는 문의 대응과 방문 접객에서 강점을 발휘하게 하는 한편, 본인이 원하면 계약 실무 연수 기회를 마련해 중장기적으로는 계약 업무에도 도전할 수 있도록 육성합니다. 분업의 장점을 누리면서도 인재의 성장을 멈추지 않는 설계가 여기서의 핵심입니다.
테크놀로지가 발전할수록 사람의 가치는 상대적으로 높아진다
AI를 활용한 매물 가격 산정, VR을 이용한 내부 확인, 전자계약 같은 부동산 테크(PropTech)는 업무 효율화에 크게 기여합니다. 저희도 이러한 활용을 적극적으로 추진하고 있습니다. 그러나 테크놀로지가 진화할수록 '사람만이 할 수 있는 일'의 가치는 상대적으로 높아집니다. 고객이 말로 표현하지 못하는 불안을 헤아려 해결책을 제안하는 일, 복잡한 권리관계를 끈기 있게 조정해 관계자 전원이 납득하는 합의를 이끌어내는 일. 이는 과거 데이터를 분석하는 것만으로는 도달할 수 없는 영역입니다.
AI가 잘하는 것은 데이터 분석과 패턴 인식입니다. 정형 업무를 AI에 맡길 수 있다면 직원은 반복 업무에서 벗어나 창의성과 공감력이 요구되는 업무에 시간을 쓸 수 있습니다. AI를 사람의 대체가 아니라 능력을 확장하는 파트너로 자리매김하는 것이 실무적으로 타당합니다. 효율화로 만들어낸 시간과 에너지를 '사람만이 할 수 있는 가치창출'에 집중시킨다. 이것이 부동산업에서 인적자본경영이 구체적으로 취하는 형태입니다.
INA&Associates가 '인재(人材)'가 아닌 '인재(人財)'라고 부르는 이유
저희 INA&Associates는 의식적으로 '인재(人材)'가 아니라 '인재(人財)'라는 표현을 사용합니다. 앞서 말씀드렸듯 '人材'라는 한자에는 재료·자원이라는 뉘앙스가 담겨 있어 관리 대상으로 다뤄지기 쉽습니다. 그러나 사람은 대체 가능한 재료가 아니라 기업에 있어 둘도 없는 자산(財)입니다. 이 한 글자의 차이에 저희의 경영 자세를 담았습니다.
이 표현을 선택한 배경에는 제가 직접 목격해 온 현실이 있습니다. 부동산업계에는 다단계 하도급 구조가 뿌리 깊게 남아 있어, 현장에서 열심히 일하는 분들의 공헌과 노력이 정당하게 평가받기 어려운 상황이 있었습니다. 누가 얼마나 일했는지가 잘 보이지 않고, 불투명한 거래 때문에 정당한 보상을 받기 어렵다. 이 구조를 바꾸고 싶다는 생각이 2020년 2월 오사카에서 INA를 창업한 이유입니다. '열심히 하는 사람이 제대로 보상받는 플랫폼을 만들자'는 비전은 그때부터 지금까지 변함이 없습니다.
기업이념·미션·경영방침
INA는 '세계 No.1 인재투자 컴퍼니가 되는 것'을 기업이념으로 내걸고 있습니다. 미션은 '인간적 상상력과 최첨단 테크놀로지를 융합해, 모든 사람이 정당하게 평가받고 보상받는 사회를 실현하는 것'입니다. 그리고 '직원의 성장 없이 기업의 성장 없다'를 좌우명으로 삼아, 인재의 성장이야말로 기업가치를 만들어내는 원동력이라고 생각합니다.
경영방침은 장기적인 가치창출, 성실한 비즈니스 운영, 사업을 통한 사회공헌이라는 세 가지를 축으로 삼고 있습니다. 경영판단의 기준은 언제나 '장기적인 비전 달성과 이해관계자의 행복에 기여하는가'에 둡니다. 손쉬운 가격 인하나 단기적인 이익 추구보다, 적정한 가격으로 수준 높은 서비스를 계속 제공하는 것이 결과적으로 고객의 신뢰와 지속적인 성장으로 이어진다고 믿기 때문입니다. 일상의 행동지침으로는 '항상 당사자 의식을 가진다', '명확화·구조화·일관성·객관성', '자주적 탐구·진취적 도전·개과천선(改過自新)'이라는 가치관을 내걸고, 이에 부합하는 행동을 평가·표창의 대상으로 삼고 있습니다.
저희는 스스로를 단순한 부동산회사가 아니라 '인재투자 컴퍼니'로 정의하고 있습니다. 사업으로는 고급 임대·매매·사업용 부동산 중개를 중심으로 임대관리, 테크놀로지, 인재소개, 컨설팅 영역에서 서비스를 제공하며, 오사카 본점·도쿄 영업소를 거점으로 수도권(도쿄권)·간사이권에서 사업을 전개하고 있습니다. 일본어·영어·중국어 다국어 대응으로 해외 고객의 상담에도 응하고 있습니다.
이념을 실천으로 옮기다
이념은 내걸기만 해서는 문화가 되지 않습니다. 채용, 육성, 평가, 근무방식 전반에 녹여내야 비로소 기업문화로서 기능합니다. 채용에서는 스킬과 경험 이상으로 이념·비전에 대한 공감, 성실함, 성장 의욕을 중시합니다. '누구와 함께 일할 것인가'가 가장 중요하다고 보기 때문입니다. 육성에서는 커리어 면담, 멘토 제도, 사외 세미나 수강 지원, 자격 취득 장려 제도를 조합해 부서의 경계를 넘나드는 프로젝트 참여와 사내 스터디 기회를 마련하고 있습니다. 평가에서는 성과뿐 아니라 프로세스와 도전 그 자체를 살펴봄으로써 직원의 노력이 묻히지 않는 구조를 갖추고 있습니다.
직원 한 사람 한 사람의 개성과 강점을 밖으로 알릴 수 있도록 SNS 활용 연수를 포함한 퍼스널 브랜딩 지원도 실시하고 있습니다. 사내외에서 평가받고 인정받는 구조가 있으면 직원은 자신감을 갖고 자발적으로 움직일 수 있게 됩니다. 그 성장이 고객에게 제공하는 서비스 품질을 높이고, 기업의 신뢰와 브랜드 가치로 이어집니다.
근무방식 측면에서는 '지방 인재를 활용한 임대관리 비즈니스 모델'을 구축했습니다. 인터넷과 클라우드 시스템을 활용해 지리적 제약을 뛰어넘는 원격 업무 체제를 갖추고 있습니다. 가정이나 육아 사정으로 도시권에서는 일할 수 없는 지방 거주 우수 인재가 원격으로 도심부 물건의 관리 업무를 맡을 수 있는 환경입니다. 건물주에게는 저비용·고품질 서비스를, 지방에는 새로운 고용을 만들어내는 활동이기도 합니다. 2021년에 임대관리 사업을 시작한 지 반년 남짓 만에 관리 세대수 100세대를 돌파했고, 이후로도 계속 확대하고 있습니다. 온라인 방 찾기 플랫폼 'Town Map'과 자사 관리 매물 데이터베이스를 연동시켜, 월간 2만 명에 가까운 이용자에게 자사 매물 정보를 전달하는 체계도 갖췄습니다.
저희가 차별화의 축으로 삼고 있는 네 가지
인재경영을 내세우는 회사는 늘었습니다. 그중에서 저희가 무엇을 축으로 삼고 있는지 다시 네 가지로 정리합니다.
- 인재 제일의 기업문화: 직원을 기업가치를 만들어내는 원천으로 대하는 문화를, 채용 기준부터 일상의 매니지먼트까지 일관되게 유지하고 있습니다.
- 테크놀로지와 부동산의 융합: 전통적인 부동산업에 IT 기술을 도입해 매물 매칭과 업무 효율화 모델을 구축하고 있습니다. 다만 기술은 사람이 제공하는 고품질 서비스를 뒷받침하는 수단으로 자리매김하고 있습니다.
- 사회 과제에 대한 헌신: 지방 인재 활용을 통한 고용 창출, 누구나 공평하게 평가받을 기회의 제공을 사업전략 자체에 포함시키고 있습니다.
- 다양한 서비스 라인과 글로벌 대응: 부동산 유통·관리에 그치지 않고 테크놀로지, 인재소개, 컨설팅까지 영역을 넓혀 다국어로 대응하고 있습니다.
앞으로의 목표도 사람에 대한 투자에 축을 두고 있습니다. 사내 교육 프로그램 확충과 평가제도에 퍼스널 브랜딩 요소를 포함시켜 리더 인재를 만들어내는 것, AI와 데이터 분석을 활용한 매칭 정밀도 향상과 온라인 완결형 계약·관리 시스템의 고도화, 그리고 부동산 테크로 쌓은 노하우를 다른 업종의 DX 지원으로 확장하는 것입니다. 관계된 모든 분이 윈윈으로 연결되는 생태계를 만드는 것. 그것이 저희가 그리는 플랫폼의 모습입니다.
인적자본경영을 실천하는 다섯 가지 공통요소(5F)란?
인적자본경영을 '좋은 사고방식'으로만 끝내지 않기 위해, 경제산업성의 인재판 이토 리포트는 세 가지 관점(3P, Perspectives)과 다섯 가지 공통요소(5F, Common Factors)라는 프레임워크를 제시하고 있습니다. 5F는 시책을 어느 영역에 투입할지 정리하는 지도로 활용할 수 있습니다.
1. 동적인 인재 포트폴리오 구축
경영전략의 변화에 대응할 수 있도록 사내외에서 다양한 인재를 모아 적재적소에 배치합니다. 미래 비즈니스 모델에 필요한 스킬과 인력상을 그리고, 현재 상태와의 격차를 정기적으로 파악하는 것이 출발점입니다. 디지털 영역을 강화하고 싶은 회사라면 기존 직원 트레이닝과 외부로부터의 경력 채용을 병행해서 진행합니다. 물어야 할 질문은 '다양한 개인이 활약할 수 있는 유연한 인재 포트폴리오가 되어 있는가'입니다.
2. 다양성과 포용성(D&I) 추진
다양한 지식·경험·배경을 지닌 인재가 조직에 있는지, 그리고 그 힘을 이끌어내고 있는지를 살핍니다. 다양성을 확보하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 한 사람 한 사람이 의견을 나누고 서로 배울 수 있는 포용적인 환경이 필요합니다. 연령·성별·국적이 다른 멤버로 프로젝트 팀을 구성하면 다각적인 발상이 나오기 쉬워집니다.
3. 리스킬(재교육)과 스킬 개발 촉진
사업 환경이 바뀌면 요구되는 스킬도 달라집니다. 현재 인재의 스킬과 미래에 필요한 스킬의 차이를 정량적으로 파악해 재교육 시책을 추진합니다. DX 대응 사내연수, 비즈니스 스쿨 수강 지원, 로테이션 연수 등이 여기에 해당합니다. 일회성 연수가 아니라 지속적으로 배울 수 있는 구조로 정착시키는 것이 변화 대응력을 유지하는 조건입니다.
4. 직원 인게이지먼트 향상
직원이 주체적·의욕적으로 일하고 있는가는 인적자본경영에서 가장 중시되는 지표 중 하나입니다. 인게이지먼트가 높은 직원은 생산성이 높고 이직률도 낮다는 것이 여러 조사에서 확인되었습니다. 회사의 비전과 전략을 한 사람 한 사람에게 스며들게 하는 것, 경영진이 직원의 목소리를 적극적으로 듣고 근무환경 개선에 반영하는 것, 성과와 도전을 정당하게 평가하는 제도를 갖추는 것이 축이 됩니다. 정기적인 직원 의식조사를 실시하고 그 결과를 경영계획에 반영하는 순환을 만듭니다.
5. 유연한 근무방식의 정착
시간과 장소에 얽매이지 않는 근무환경도 인적자본경영의 중요한 요소입니다. 원격 환경에서도 생산성을 유지할 수 있는 IT 인프라, 유연근무제나 부업 제도, 생애주기에 맞춰 근무방식을 선택할 수 있는 구조가 여기에 해당합니다. 근무방식의 유연성은 일과 삶의 균형(워라밸)과 인게이지먼트 양쪽에 직결됩니다.
| 다섯 가지 공통요소(5F) | 임대관리회사에서의 구체화 | 성공의 관점 |
|---|---|---|
| 동적인 인재 포트폴리오 | 관리 세대수 증가 계획에 맞춘 인력 계획. 리싱(임대차 유치)·관리·경리에 필요한 스킬을 가시화 | 경영전략과의 연동. 경영 과제에 기반한 인재 투자 계획을 수립 |
| 다양성과 포용성 | 지방 거주자·육아 중인 직원·다국어 인재가 같은 팀에서 성과를 내는 체제 | 다양성이 대화와 사업 성과로 이어지는 환경 조성 |
| 리스킬과 스킬 개발 | 일본 공인중개사(宅地建物取引士) 등 자격 취득 지원, 법 개정 연수, 관리 시스템 조작 연수 | KPI 설정과 PDCA. 인적자본 지표를 정하고 정기적으로 효과를 검증 |
| 직원 인게이지먼트 | 1on1과 직원 의식조사, 클레임 대응 부담의 가시화와 분산 | 경영진의 커미트먼트. 경영자 스스로 인재경영 비전을 발신 |
| 유연한 근무방식 | 원격으로 물건 관리·입주자 대응이 가능한 클라우드 환경 정비 | 정보공개. 인적자본 관련 활동을 이해관계자에게 투명하게 제시 |
인재판 이토 리포트 2.0에서는 대형 제조업체가 사내 인재 데이터베이스를 구축해 그룹 내 인재 셰어링을 실천한 사례, IT 기업이 사내 공용어를 영어로 바꿔 글로벌 인재 등용을 추진한 사례 등 각 요소의 실천 사례가 소개되어 있습니다. 자사의 규모와 사업 단계에 맞춰 착수하는 순서를 선택할 수 있습니다.
임대관리회사가 인적자본경영을 도입하는 4단계
인적자본경영으로의 전환은 하루아침에 이뤄지지 않습니다. 명확한 비전에 기반해 단계적으로 추진하는 것이 정착시키는 조건입니다. 여기서는 임대관리회사가 실천할 수 있는 네 단계를 제시합니다.
1단계: 경영 비전의 명확화와 공유
먼저 경영진 최고책임자가 '왜 인적자본경영에 나서는가'를 자신의 언어로 설명하고 전 직원과 공유합니다. 이념은 만드는 것으로 끝나지 않습니다. 조례, 전사 회의, 사내보, 1on1 같은 모든 접점에서 계속 이야기해야 비로소 스며듭니다. 인사평가나 표창 제도에 이념에 부합하는 행동을 포함시키면 확산이 가속됩니다. 이념이 형해화되는 가장 큰 원인은 경영진 스스로가 일상의 의사결정에서 이념을 참조하지 않게 되는 것입니다. 어려운 국면일수록 이념으로 돌아가 판단을 내리는 모습을 보여주면, 이념은 '위에서 내려오는 구호'가 아니라 '우리 자신의 행동원칙'으로 바뀝니다.
2단계: 인재 육성 프로세스 구축
다음으로 비전을 실현하기 위한 육성 프로세스를 설계합니다. 중요한 것은 획일적인 연수가 아니라 개개인의 스킬과 커리어 플랜에 맞춘 육성입니다. 신입사원부터 관리직까지 각 계층에서 요구되는 역량을 정의하고 단계적인 육성 플랜을 수립합니다.
| 직급 단계 | 육성 목표 | 연수 내용 예시 |
|---|---|---|
| 신입 | 기초지식 습득, 조기 전력화 | 업계 지식, 비즈니스 매너, OJT(현장 실무 지도) |
| 중견 | 전문성 향상, 후배 지도 | 전문 스킬 연수, 멘토 제도, 코칭 기초 |
| 관리직 | 조직 매니지먼트, 리더십 | 리더십 연수, 전략적 사고, 인사평가 트레이닝 |
제도로는 OJT, 계층별·직능별 연수, 직무 순환, 인사평가, 목표관리, 멘토 제도를 조합합니다. 신입 연수에서 기초를 가르치고, OJT로 실무 스킬을 갈고닦으며, 멘토가 상담에 응하고, 정기평가로 성장 정도를 확인해 다음 목표로 연결한다. 이 흐름을 조직 차원에서 돌릴 수 있는 상태가 목표입니다. 제도를 마련하는 데 그치지 않고 현장에서 실질적으로 기능하고 있는지 검증하며, 시대에 맞춰 계속 갱신하는 것이 필수적입니다.
3단계: 평가제도 재정비
인재의 성장을 촉진하려면 공정하고 투명성 높은 평가제도가 필요합니다. 단기적인 실적뿐 아니라 새로운 스킬 습득이나 후배 육성에 대한 기여 같은 중장기적 가치창출을 평가에 포함시킵니다. 정기적인 1on1 미팅을 통해 상사와 부하가 쌍방향으로 피드백을 주고받으며, 개개인의 성장을 지원하는 문화를 길러냅니다.
4단계: 테크놀로지 활용(DX)
인적자본경영의 효과를 극대화하려면 테크놀로지 활용이 필수적입니다. SFA(영업지원시스템)를 도입하면 개인의 경험에 의존하기 쉬웠던 영업 노하우를 조직 차원에서 공유할 수 있어 업무의 개인 의존을 막을 수 있습니다. 고객 정보와 매물 정보를 일원 관리하면 업무 효율이 오르고, 직원은 더 창의적인 업무에 시간을 쓸 수 있습니다. 다만 DX는 목적이 아니라 인적자본경영을 가속하는 수단입니다. 테크놀로지와 인간력을 융합하는 사고방식에 서서, 도구 도입과 동시에 이를 능숙하게 다루기 위한 연수도 함께 마련합니다.
채용 후 육성을 현장에만 맡기지 않는 구조란?
채용은 인재 육성의 입구이지만 채용만으로 회사가 강해지지는 않습니다. 채용 후 무엇을 배우고, 누구에게 피드백을 받으며, 어느 단계에서 고객 대응을 맡길지가 모호하면 성장 속도는 배치받은 부서와 상사와의 궁합에 좌우됩니다. 현장에 내보내면 저절로 큰다는 전제는 성립하지 않습니다. 현장 경험을 학습으로 전환하려면 업무의 분해, 동행, 회고, 지식 확인, 롤플레잉, 고객 대응 리뷰가 필요합니다.
| 육성 영역 | 현장에만 맡길 경우의 리스크 | 체계화했을 때의 효과 |
|---|---|---|
| 매물·계약 지식 | 잘못된 설명이나 확인 누락이 일어나기 쉽다 | 설명 품질이 안정된다 |
| 고객 청취 | 담당자마다 깊이가 들쭉날쭉하다 | 니즈 파악의 정밀도가 높아진다 |
| 상담·안내 | 밀어붙이기식 대응으로 치우친다 | 납득감 있는 제안이 늘어난다 |
| 클레임 대응 | 개인의 경험에만 의존한다 | 초동 대응과 재발 방지가 빨라진다 |
| 회고 | 실패가 배움으로 축적되지 않는다 | 조직의 지식으로 개선된다 |
육성의 목적은 직원을 관리하는 것이 아닙니다. 좋은 대응을 재현할 수 있게 하고, 실패를 개인의 책임으로 끝내지 않고 조직의 배움으로 바꾸는 것입니다.
수평적 분업을 지탱하는 수직적 매니지먼트 구조
분업이 진전된 조직에서는 수평 방향의 역할 분담뿐 아니라 수직 방향의 지휘 체계도 설계할 필요가 있습니다. 현장책임자·과장·부장·경영진이라는 4단계 계층으로 역할을 명확히 하면 적재적소 인력 배치와 역량 발휘를 체계적으로 할 수 있습니다.
| 계층 | 주요 역할 | 인재 육성에서의 책임 |
|---|---|---|
| 현장책임자(점장·거점장) | 최전선에서 영업활동을 통괄 | 스태프 지도·육성과 목표관리 |
| 과장(인재육성 담당) | 여러 현장을 총괄 | OJT 계획 수립, 연수 실시, 평가와 피드백 |
| 부장(상품기획·사업개발) | 서비스 모델과 업무 프로세스 개혁 | 제공 가치를 높이기 위한 역할 설계와 스킬 요건 정의 |
| 경영진(환경정비·경영전략) | 인사제도, 재무전략, 마케팅, IT 인프라 정비 | 이념의 제시와 공유, 인재 투자에 관한 의사결정 |
사업 규모가 커질수록 경영자가 현장 업무를 겸임하는 상태는 재검토가 필요해집니다. 인사부문 정비, 재무책임자 배치, 마케팅 부서 설치 같은 형태로 권한을 위임하고, 경영진 최고책임자는 전체를 조망하는 역할에 전념한다. 이러한 이행이 기업을 장기적으로 성장시키는 분기점이 됩니다.
평가제도와 도전 기회가 인재의 성장 방향을 결정한다
평가제도는 직원에게 '회사가 무엇을 가치 있는 행동으로 보는가'를 전하는 장치입니다. 매출만 강하게 평가하면 행동은 단기 성과 쪽으로 쏠립니다. 고객만족만 평가하면 수익성에 대한 의식이 약해집니다. 지식 습득만 평가하면 실무 성과와의 연결이 옅어집니다.
인적자본경영에서의 평가는 성과와 프로세스 양쪽을 살펴볼 필요가 있습니다. 임대관리회사라면 성약 건수나 관리 세대수뿐 아니라 설명의 정확성, 고객으로부터의 신뢰, 팀에 대한 지식 공유, 후배 육성, 컴플라이언스 의식도 평가 대상이 됩니다. 중요한 것은 항목을 늘리는 것이 아니라 경영이 바라는 성장 행동을 명확히 하는 것입니다. '고객 제일'을 내걸었다면 고객에게 불리할 수 있는 정보를 먼저 설명한 행동도 평가받아야 합니다. '도전'을 내걸었다면 새로운 업무에 나섰다가 실패한 사람의 배움도 함께 살펴봐야 합니다.
도전 기회는 방임과 다르다
성장의 대부분은 연수가 아니라 실무상의 도전에서 생겨납니다. 조금 어려운 안건을 맡는다, 고객 대응의 주담당이 된다, 개선 프로젝트에 참여한다, 채용 면접에 동석한다, 후배를 가르친다. 이러한 경험이 지식을 실천력으로 바꿉니다. 다만 기회를 주는 것만으로는 부족합니다. 도전에는 목적, 권한, 지원, 회고가 필요합니다. 맡기는 범위가 모호한 채로 책임만 지우면 본인은 불안해지고 주위도 지원하기 어려워집니다. 반대로 상사가 모든 것을 앞서서 처리해 버리면 본인의 판단력은 길러지지 않습니다.
- 맡기는 업무의 범위를 명확히 한다
- 실패해도 되는 범위와 반드시 지켜야 할 기준을 구분한다
- 판단이 어려울 때 상담할 곳을 미리 정해둔다
- 안건이 끝난 뒤에는 결과가 아니라 판단 과정을 돌아본다
- 성공 사례뿐 아니라 개선점도 조직 차원에서 공유한다
심리적 안전감이 도전의 토대가 된다
도전이 생겨나느냐는 직장 분위기에 좌우됩니다. 심리적 안전감이 확보된 직장에서는 구성원이 실패를 두려워하지 않고 발언·도전할 수 있어, 생산성과 창의성이 높아진다는 보고가 있습니다. 구글의 조사 프로젝트 '아리스토텔레스(Project Aristotle)'에서도 생산성 높은 팀의 공통점은 심리적 안전감이었다고 밝혀졌습니다.
여기서 오해하기 쉬운 점은 심리적 안전감이 '온화하고 편한 직장'을 만드는 것이 아니라는 것입니다. 서로에게 높은 기준을 요구하면서도 솔직한 피드백을 두려워하지 않고 주고받는 건강한 긴장감을 유지하는 것이 본질입니다. 안주하는 환경에서는 성장이 멈춥니다. 엄격함과 안심감이 양립하는 환경에서야말로 사람은 힘을 발휘합니다.
저희는 '실패는 악이 아니다. 도전하지 않는 것이 악이다'라는 가치관을 공유하며 실패를 용인하고 도전을 칭송하는 문화를 길러왔습니다. 프로젝트가 끝나면 좋았던 점과 나빴던 점을 팀 단위로 되돌아보고, 잘 풀리지 않은 사례도 공개적으로 논의합니다. '왜 실패했는가', '다음엔 어떻게 할 것인가'를 팀 전원의 지혜로 바꿈으로써 같은 실수를 반복하지 않고 실패가 조직의 지식으로 쌓여갑니다. 다만 준비 부족이나 부주의로 일어난 실패는 다릅니다. 원인을 규명하고 재발 방지책을 마련합니다. 저희가 장려하는 것은 무모한 행동이 아니라 학습을 동반한 도전입니다.
참고로 미국 갤럽(Gallup)의 2022년 조사에서는 일본의 '열의 넘치는 직원' 비율이 5%로, 조사 대상 129개국 중 128위라는 결과가 나왔습니다. 이 수치는 많은 일본 기업이 도전과 대화의 토대를 아직 충분히 마련하지 못했음을 보여줍니다. 참고로 같은 조사에서 한국의 직원 몰입도 역시 세계 평균을 밑도는 낮은 수준으로 나타난 바 있어, 이는 일본만의 문제가 아니라 동아시아 기업 조직문화가 공통으로 안고 있는 과제이기도 합니다. 뒤집어 말하면, 여기에 손을 댈 수 있는 회사에는 그만큼 성장 여지가 있다는 뜻입니다.
커리어 지원과 근무방식 설계｜지방 인재라는 선택지
커리어 지원은 이직 방지나 복리후생의 일부로 이야기되기 쉽습니다. 그러나 인적자본경영의 관점에서 커리어 지원은 기업가치를 높이기 위한 투자입니다. 직원이 자신의 미래상을 그리지 못하는 회사에서는 매일의 업무가 눈앞의 처리에 그치고 맙니다. 전문성을 높이는 길, 매니지먼트로 나아가는 길, 신규 사업이나 시스템 구축에 관여하는 길이 보이면 본인은 배울 이유를 갖게 됩니다.
부동산회사의 커리어는 외길이 아닙니다. 영업, 임대관리, 매매중개, 투자제안, 자산관리, 마케팅, 채용, 교육, 매장운영, DX 추진 등 여러 전문 영역이 있습니다. 본인의 강점을 파악해 회사의 성장 영역과 연결하는 것이 커리어 지원의 본질입니다. '자유롭게 성장하세요'라며 본인에게 맡겨버리는 것이 아니라, 회사가 필요로 하는 역량과 본인이 키우고 싶은 역량이 겹치는 지점을 찾아내 경험의 기회로 구체화하는 것입니다.
근무방식 설계는 채용할 수 있는 인재의 폭을 직접적으로 넓혀줍니다. 도시부와 지방 사이에는 경제적·인적 자원의 편중이 있어, 지방에는 아직 충분히 활용되지 않은 인재가 다수 존재합니다. 클라우드 기술과 원격근무 환경을 갖추면 지방 거주 우수 인재가 도심부 매물의 관리 업무를 맡을 수 있습니다. 건물주에게는 저비용·고품질 서비스를 제공하고, 지방에는 새로운 고용이 생겨난다. 지방과 미경험자에게도 성장의 장을 마련하는 활동은 사회 과제에 대한 대응인 동시에 채용 경쟁이 치열한 업계에서의 현실적인 인재전략이기도 합니다.
임대관리 체계 구축이나 인재 배치에 어려움을 느끼고 계시다면, INA의 무료 상담을 통해 현재 상황 정리부터 함께해 드리겠습니다.
인재 투자는 생산성과 이직률에 어떻게 작용하는가?
인재에 대한 투자는 역량의 가시화, 생산성 향상, 인게이지먼트 향상, 브랜딩 강화, 투자자 평가 향상이라는 다섯 가지 경로를 통해 기업가치로 이어집니다. 순서대로 살펴보겠습니다.
1. 직원 역량의 가시화: 체계적인 육성 프로그램을 통해 개별 직원이 지닌 스킬과 지식이 명확해집니다. 강점을 살린 적재적소 배치가 가능해져 조직 전체의 퍼포먼스가 향상됩니다.
2. 생산성 향상: 스킬업은 업무 효율 개선에 직결됩니다. 디지털 도구를 도입하는 데 그치지 않고 이를 능숙하게 다루기 위한 연수를 실시함으로써 정형 업무를 자동화할 수 있고, 직원은 부가가치가 더 높은 업무에 집중할 수 있습니다.
3. 직원 인게이지먼트 향상: 회사가 자신의 성장에 투자해 준다는 실감은 동기부여와 회사에 대한 애착을 높입니다. '이 회사에서 계속 일하고 싶다'는 의식이 자라나면서 이직률 저하와 우수 인재의 정착으로 이어집니다.
4. 기업 브랜딩 강화: '사람을 소중히 여기는 기업'이라는 평판은 사회적 신뢰와 기업 이미지를 높입니다. 고객으로부터의 신뢰 획득은 물론, 채용 활동에서도 큰 차이를 만듭니다.
5. 투자자로부터의 평가 향상: 투자자는 재무정보뿐 아니라 기업의 지속가능성을 가늠하는 비재무정보, 특히 인적자본에 대한 노력을 중시하게 되었습니다. 인적자본경영에 나서는 기업은 안정적인 자금 조달과 추가적인 성장 투자로 이어가기 쉬워집니다.
이 경로가 실재한다는 것은 여러 연구에서 확인되고 있습니다. 하버드 로스쿨(Harvard Law School)의 연구에서는 직원 트레이닝과 재무 성과의 관계를 분석한 논문 36편 중 22편에서 교육 투자가 실적 향상과 정(正)의 상관관계를 갖는다는 것이 확인되었습니다. 인적자본 정보 공개가 앞선 영국 기업을 대상으로 한 연구에서는 인재육성 투자액 대비 이익이 약 2.6배, 영업이익률도 33% 높다는 결과가 보고되었습니다. 와튼스쿨(Wharton School)의 조사에서는 직원에 대한 커미트먼트가 높은 기업이 3년간 ROI가 4포인트 높아진다고 분석되었습니다. 인게이지먼트가 높은 조직에서는 수익성이 21% 향상된다는 보고도 있습니다.
서비스업에서는 이 인과관계가 '서비스 수익 체인(Service-Profit Chain)'으로 정리되어 있습니다. 직원 만족도가 오르면 서비스 품질이 오르고, 고객만족도가 오르고, 실적이 오른다는 연쇄입니다. 임대관리 현장에 대입하면, 담당자가 여유를 가지고 대응할 수 있는 상태가 입주자 대응의 신속함과 세심함으로 나타나 퇴거 억제와 소개로 이어집니다.
| 투자 영역 | 기대되는 효과 | 측정 지표 |
|---|---|---|
| 스킬 개발 연수 | 생산성 향상, 품질 개선 | 매출액, 1인당 관리 세대수, 고객만족도 |
| 커리어 개발 지원 | 인게이지먼트 향상 | 이직률, 내부 승진율 |
| 리더십 육성 | 조직력 강화 | 팀 실적, 프로젝트 성공률 |
| 복리후생 충실화 | 채용력 강화 | 지원자 수, 건강 지표 |
효과가 나타나는 시간축도 짚어두겠습니다. 스킬 연수의 효과는 3~6개월, 인게이지먼트 향상은 6개월~1년, 커리어 개발 지원의 효과는 1~3년에 걸쳐 나타나는 경우가 많다고 알려져 있습니다. 단기 수치에 일희일비하지 않고 꾸준히 지속하는 것이 전제가 됩니다.
인재 투자가 기업 브랜드와 채용력을 높이는 다섯 가지 메커니즘
기업 브랜드란 로고나 광고가 아니라 직원 한 사람 한 사람이 체현하는 가치관 그 자체입니다. 직원은 기업의 '얼굴'로서 고객과 사회를 대면하는 존재이며, 그 행동이 브랜드에 대한 신뢰를 좌우합니다. 인재경영이 브랜드를 높이는 경로는 다음 다섯 가지로 정리할 수 있습니다.
1. 직원 인게이지먼트 향상: 회사가 자신의 성장을 진지하게 생각하고 있다고 느낀 직원은 회사에 대한 신뢰와 애착을 깊게 합니다. 그 열의는 매일의 고객 대응에 드러납니다. 미션·비전·밸류를 명확히 하고 직원과 공유하는 것이 기업문화를 형성하고, 결과적으로 브랜드 가치로 이어집니다.
2. 혁신의 창출: 심리적 안전감이 확보되어 다양한 인재가 역량을 발휘할 수 있는 환경에서는 활발한 의견 교환에서 새로운 아이디어가 생겨납니다. 도전을 권장하고 실패를 용인하는 문화가 혁신을 가속시킵니다.
3. 채용 경쟁력 강화: '저 회사는 사람을 소중히 여긴다', '성장할 수 있는 환경이 있다'는 평판은 우수한 인재를 끌어당기는 자석이 됩니다. 요즘 구직자는 급여와 처우뿐 아니라 '무엇을 위해 일하는가', '그 기업은 사회에 어떤 가치를 제공하는가'를 중시하는 경향이 강해지고 있습니다.
4. 고객 로열티 조성: 자사에 자부심을 갖고 일하는 직원의 모습은 고객에게 안심감을 줍니다. '직원 만족 없이 고객 만족 없다'는 말처럼, 직원 만족도와 고객 만족도 사이에 정(正)의 상관관계가 있다는 것이 여러 조사에서 확인되었습니다. 스타벅스가 세세한 매뉴얼을 두지 않고 '고객을 위한 최선의 접객'을 각 스태프가 스스로 생각하게 하는 문화를 정착시킨 것도 이러한 신념에 근거한 것입니다. 만족한 고객은 계속해서 선택해 줄 뿐 아니라 주변에 그 장점을 전해 줍니다.
5. 사회로부터의 신뢰 획득: ESG 투자가 확산되는 가운데, 기업이 직원과 사회에 대해 어떤 책임을 다하고 있는지는 투자자와 사회로부터의 평가를 좌우합니다. 인적자본에 대한 투자와 정보공개는 기업의 투명성과 신뢰성을 높입니다. 반대로 장시간 근로나 괴롭힘 등 직원을 경시하는 체질이 드러나면 평판은 순식간에 확산되어 브랜드를 훼손합니다. 인재경영은 평판 리스크를 낮추는 활동이기도 합니다.
| 시책 카테고리 | 구체적인 활동 | 목적 |
|---|---|---|
| 공정한 평가·보상 제도 | 성과와 기여도를 다각도로 평가하는 투명성 높은 제도를 구축하고 업계 최고 수준의 보상체계를 지향 | 동기부여 향상과 노동에 대한 정당한 보상의 실현 |
| 지속적인 학습 기회 제공 | 부동산 관련 전문자격 취득 지원과 더불어 개개인의 커리어 플랜에 맞춘 외부 연수·세미나 참가를 장려 | 전문성과 시장가치를 높여 회사의 성장으로 연결 |
| 도전을 장려하는 문화 조성 | '실패는 악이 아니다. 도전하지 않는 것이 악이다'라는 가치관을 공유하고 심리적 안전감이 높은 환경을 정비 | 기존 관념에 얽매이지 않는 혁신의 창출 |
| 웰빙 추진 | 유연근무제와 원격근무 도입, 멘탈헬스 지원 제공 | 퍼포먼스 극대화와 장기적인 커리어 형성 지원 |
부동산업계의 인재 투자 사례에서 배운다｜국내외 실천 사례
인재 투자가 구체적으로 어떤 형태를 취하는지, 공개된 사례를 통해 살펴보겠습니다. 자사의 규모와 맞지 않는 부분도 있지만, 투자 방향성을 고민하는 데 참고 자료가 됩니다.
일본 국내 기업의 사례
미쓰이 부동산(三井不動産)은 2030년까지 직원의 25%를 DX 인재로 육성한다는 목표를 내걸고, 누적 10억엔(약 93억원, 환율은 개략치) 규모의 연수 투자를 계획하고 있습니다. DX 전략과 인재육성 제도를 연동시킨 사례로, 사업전략에서 필요한 인재상을 역산하는 사고방식이 뚜렷합니다.
오픈하우스 그룹(オープンハウスグループ)은 전 직원 약 6,000명의 인재 데이터를 일원 관리하며 전략적인 인재 활용을 추진해 왔습니다. 독창적인 비즈니스 모델과 평균 28%라는 높은 매출 성장률로 업계 4위, 매출액 1조엔(약 9.3조원, 환율은 개략치) 초과를 달성했다고 보고되었습니다. 도큐 부동산 홀딩스(東急不動産ホールディングス) 등 대형사들은 유가증권보고서에서 인적자본 전략과 KPI를 중장기 비전과 연결지어 공개하며, 인재육성을 통한 가치창출 스토리를 명확히 하고 있습니다.
해외 기업의 사례
세계적인 부동산 서비스 기업인 JLL은 리더십 개발 프로그램 'Real Leadership'을 도입했습니다. 그 결과 참가 매니저 부하직원의 정착률이 87%에 달했고, 참가 매니저의 11%가 승진(비참가 그룹은 6%), 다양성 지표는 10% 향상되었다고 보고되었습니다. 관리직에 대한 투자가 그 아래에서 일하는 사람의 정착으로 파급된 사례입니다.
미국의 임대주택 리츠(REIT)인 캠던 프로퍼티 트러스트(Camden Property Trust)는 직원 만족도 향상을 통해 안정적인 입주자 서비스와 높은 입주율을 실현하며 주가의 장기적인 상승으로 연결하고 있습니다. 임대주택 운영에서 직원 만족이 입주율이라는 사업 지표로 이어짐을 보여주는 사례입니다.
어느 사례에나 공통되는 것은 인재 투자가 경영전략과 연결되어 있다는 점입니다. '좋은 일이니까 연수를 한다'가 아니라 '이 전략을 실현하려면 이 역량이 필요하다'는 순서로 설계되어 있습니다.
단기 이익과 장기 투자를 어떻게 양립할 것인가｜성실함과 공감의 리더십
경영자에게는 분기별 실적 목표를 달성할 책무가 있는 한편, 5년 후 10년 후의 지속적인 성장도 내다볼 필요가 있습니다. 이 딜레마는 인재 투자에서 가장 첨예하게 드러납니다. 눈앞의 수익 확보를 위해 인재교육 예산을 줄이면 일시적으로는 비용 절감 효과가 나타납니다. 그러나 삭감한 순간에는 그 고통이 잘 보이지 않다가, 몇 년 뒤 심각한 스킬 갭과 인재 부족으로 표면화됩니다.
장기지향 경영이 성과를 낳는다는 것은 데이터로도 확인됩니다. 맥킨지(McKinsey)가 미국 상장기업 600여 곳을 15년간 분석한 연구에서는, 장기적 시야로 성장전략을 세우는 CEO가 이끄는 기업이 평균적인 기업보다 매출은 47% 많고 이익도 36% 높았다고 보고되었습니다. 한편 그러한 장기지향 기업은 전체의 5% 미만이었다고도 합니다. 많은 기업이 분기 목표에 매달릴 수밖에 없는 현실이 이러한 차이를 만들어내고 있습니다.
양립을 위한 실무적인 방법은 세 가지입니다. 첫째, 경영자 스스로가 장기 비전을 명확히 갖고, 단기 목표 달성이 미래의 어디로 이어지는지를 사내에 설명하는 것. 둘째, 단기 KPI(매출·이익)와 병행해 장기 KPI(고객만족도, 인재육성 진척도, 차세대 리더 육성 현황)를 설정하고 같은 무게로 논의하는 것. 셋째, 이익이 난 시기야말로 미래를 향한 투자로 돌리는 결단을 내리는 것입니다. 단기와 장기는 대립하는 것이 아니라 단기의 축적이 장기를 형성합니다. '이 시책이 미래의 무엇에 도움이 되는가'를 그때마다 되묻는 자세가 핵심입니다.
성실함과 공감을 축으로 한 리더십
인재 투자를 지속할 수 있는가는 결국 경영자의 자세로 귀결됩니다. 제가 중시하는 것은 성실함과 공감력입니다. 성실한 리더란 일관된 윤리관을 갖고 자신의 언행에 책임을 지는 사람입니다. 약속을 지키고 일관된 행동으로 신뢰를 쌓는다. 실패했을 때는 자신의 잘못을 인정하고 책임을 진다. 이러한 축적이 어려운 국면에서도 조직이 흔들리지 않는 토대가 됩니다. 교세라(京セラ) 창업자 이나모리 가즈오(稲盛和夫) 씨는 '인간으로서 무엇이 옳은가'를 판단 기준으로 경영 판단을 내리는 것을 신조로 삼았고, 그 철학이 전 직원에게 공유됨으로써 조직의 윤리적 기반이 되었습니다.
공감력은 상대방의 입장과 감정을 이해하고 존중하는 힘입니다. 공감력이 높은 리더는 구성원의 목소리에 귀를 기울이고 필요한 지원을 함으로써 심리적인 안심감을 제공합니다. 다양한 가치관과 배경을 가진 구성원이 함께 일하는 조직에서는 공감력이 다양성 매니지먼트의 핵심이 되기도 합니다. 미국 마이크로소프트(Microsoft)의 사티아 나델라(Satya Nadella) CEO는 공감형 리더십으로의 전환을 꾀하며 직원의 행복과 다양성을 중시하는 문화 개혁을 실시했습니다. 이러한 노력이 직원의 동기부여와 창의성을 높이고 회사의 성장을 가속화했다는 것은 널리 알려져 있습니다.
공감력은 타고난 성질만으로 결정되는 것이 아닙니다. 경청의 기술을 갈고닦고 상대방의 배경과 맥락을 상상하는 습관을 들임으로써 후천적으로 키울 수 있는 능력입니다. 성실함과 공감은 리더십의 토대인 동시에, 매일 갈고닦아야 하는 실천적인 기술이기도 합니다.
인적자본의 정보공개와 리스크 관리｜경영이 살펴야 할 지표
인재 투자에는 경영 차원에서 관리해야 할 리스크도 있습니다. 연수를 받은 직원이 경쟁사로 이직한다, 효과를 측정하기 어렵다, 키운 스킬이 전략과 맞지 않는다. 모두 실제로 일어나는 일이며, 대책을 세울 수 있습니다.
| 리스크 | 내용 | 매니지먼트 방안 |
|---|---|---|
| 인재 유출 리스크 | 연수·육성 후 경쟁사로 이직한다 | 공정한 승진·승급, 유연한 근무방식, 인게이지먼트 향상 시책 |
| 성과 측정의 어려움 | 연수 효과의 정량 평가가 어렵다 | KPI를 설정하고 모니터링해 가시화한다 |
| 투자 방향성의 불일치 | 기업전략과 맞지 않는 스킬을 육성하게 된다 | 중장기 비전에 기반한 인재상 정의와 계획 수립 |
리스크를 최소화하는 가장 효과적인 방법은 인재 투자를 경영전략과 연동시키는 것입니다. 미쓰이 부동산이 DX 전략에 맞춰 디지털 인재 육성제도를 설계한 것처럼, '무엇을 위한 투자인가'가 명확하면 육성 방향의 어긋남도, 효과 측정 설계도 제자리를 잡습니다.
정보공개에서 중요한 것은 수치가 아니라 스토리
상장기업은 유가증권보고서에 인적자본 정보를 기재하는 것이 의무화되어 있으며, 비상장기업도 자율적인 공개가 권장되고 있습니다. 주요 공개 항목으로는 인재육성 방침, 연수 투자액, 직원 인게이지먼트 점수, 다양성 지표, 이직률 추이 등을 들 수 있습니다.
여기서 중요한 것은 수치를 나열하는 것이 아니라 경영전략과 인재전략이 어떻게 연결되어 있는지를 구체적인 스토리로 보여주는 것입니다. '이 사업목표를 위해 이러한 역량을 지닌 인재가 필요하고, 그래서 이러한 투자를 하며, 이러한 지표로 진척을 보고 있다'는 논리가 서 있으면 투자자에게도 구직자에게도 전달됩니다.
| 살펴야 할 영역 | 지표 예시 | 경영상의 의미 |
|---|---|---|
| 육성 | 연수 수강률, 자격 취득, OJT 진척, 면담 실시율 | 성장 기회가 제공되고 있는가 |
| 평가 | 평가 납득도, 피드백 빈도, 승격 기준 이해도 | 평가제도가 성장 행동을 촉진하고 있는가 |
| 도전 | 신규 안건 참여 수, 개선 제안 건수, 역할 확장 실적 | 차세대 인재가 자라고 있는가 |
| 고객 대응 | 고객만족도, 소개율, 클레임 재발률, 대응 속도 | 서비스 품질이 향상되고 있는가 |
| 조직 | 정착률, 인게이지먼트, 사내 공모·이동 실적 | 인재가 오래도록 가치를 발휘할 수 있는 환경인가 |
| 기업가치 | 채용 지원자 수, 브랜드 지명도, 수익성, 재이용률 | 사람에 대한 투자가 사업 성과로 이어지고 있는가 |
지표는 많다고 좋은 것이 아닙니다. 경영전략과 이어지는 지표를 선택해 정기적으로 재검토하는 것이 핵심입니다. 숫자만 좇으면 형식화되지만, 숫자를 보지 않으면 개선점은 모호한 채로 남습니다.
정리｜임대관리회사의 생산성과 정착률을 바꾸는 것은 인재 투자
인적자본경영은 유행어가 아닙니다. 격변하는 시대를 헤쳐나가 기업이 지속적으로 성장하기 위한 본질적인 경영전략입니다. 임대관리업처럼 사람의 판단이 서비스 품질을 결정하는 업종에서는 그 효과가 1인당 관리 세대수, 이직률, 입주자 만족도라는 구체적인 숫자로 나타납니다.
추진 순서는 어렵지 않습니다. 먼저 경영진이 '왜 사람에게 투자하는가'를 말로 표현해 공유하고, 육성 프로세스를 현장 방임에서 체계로 옮기며, 평가제도로 바람직한 행동을 명확히 하고, 도전 기회를 계획적으로 마련하며, 고객 대응 품질을 조직 차원에서 높인다. 이 다섯 가지를 계속 돌리는 것이 인재육성을 경영의 시스템으로 바꿉니다.
인재야말로 기업의 가장 큰 자산이라는 생각은 이념으로 내거는 것만으로는 부족합니다. 일상의 매니지먼트, 평가, 위임 방식, 고객 대응 기준에 녹아들어야 비로소 기업문화가 됩니다. 저희 INA&Associates는 인재에 대한 투자를 통해 제공 가치를 높이는 것이 고객의 만족과 사회 전체의 풍요로움에 기여하는 길이라고 믿습니다. 테크놀로지가 아무리 발전해도 고객의 인생에 함께하며 가치를 전하는 것은 사람입니다.
임대관리 체계 구축이나 인재육성에 대해 어려움을 느끼고 계시다면, 꼭 한 번 상담해 보시기 바랍니다. 지속가능한 성장으로 가는 길을 함께 고민해 드리겠습니다.
함께 읽으면 좋은 글
자주 묻는 질문(FAQ)
인적자본경영과 기존의 인사관리는 무엇이 다른가요?
기존의 인사관리는 인건비를 '비용'으로 보고 최소화하는 발상이 중심이었습니다. 인적자본경영은 인재에 대한 지출을 '투자'로 자리매김하고, 그 가치를 극대화함으로써 중장기적인 기업가치 향상으로 연결하는 발상으로 전환한 것입니다. 평가축도 노동분배율이나 인건비율 같은 단기 지표에서 인게이지먼트나 투자 대비 효과 같은 중장기 지표로 확대됩니다.
인적자본경영은 중소기업이나 소규모 임대관리회사에서도 실천할 수 있나요?
실천할 수 있습니다. 기업 규모와 상관없이 인재를 소중히 여긴다는 경영의 근간은 달라지지 않습니다. 오히려 경영진과 직원의 거리가 가까운 중소기업은 비전을 공유하기 쉽고 시책 전개도 빠르다는 장점이 있습니다. 우선 정기적인 면담 기회를 마련하는 것, 사내 스터디를 여는 것, 자격 취득 비용을 지원하는 것 등 할 수 있는 범위부터 시작할 수 있습니다.
인재육성에 비용을 들이기 어려운 경우에는 어떻게 해야 하나요?
비용을 절감하면서 실천할 수 있는 방법이 있습니다. 경험이 풍부한 직원이 강사가 되는 사내 스터디, OJT의 체계화, 공적 지원금을 활용한 연수 프로그램 도입 등입니다. 중요한 것은 예산의 많고 적음이 아니라 인재를 키우겠다는 기업의 의지와 그것을 일상의 체계로 녹여내는 자세입니다.
인재 투자의 효과는 어떻게 측정하면 되나요?
여러 지표를 조합해 다각도로 살핍니다. 직원만족도 조사나 인게이지먼트 점수, 이직률 같은 비재무 지표에 더해 1인당 매출액이나 관리 세대수 같은 생산성 지표를 정기적으로 관찰합니다. 연수 후의 실적 변화, 고객만족도 조사 결과, 소개율 추이도 유효합니다. 이러한 비재무 지표와 재무 지표의 상관관계를 분석해 경영전략에 피드백하는 것이 핵심입니다.
임대관리업계에서 인적자본경영이 특히 중요한 이유는 무엇인가요?
임대관리는 입주자와 건물주와의 대면 커뮤니케이션이 업무의 핵심이며, 서비스 품질이 담당자 개인의 역량에 크게 좌우되기 때문입니다. 인재에게 투자해 전문성과 대인 스킬을 높이는 것이 고객만족도 향상과 안정적인 경영에 직결됩니다. 아울러 인력 부족·노동집약·업무의 개인 의존이라는 업계 특유의 과제에 대해서도 인적자본경영은 현실적인 처방전이 됩니다.
DX 추진과 인적자본경영은 어떻게 양립시켜야 하나요?
DX는 인적자본경영을 가속하기 위한 수단으로 자리매김합니다. 테크놀로지로 정형 업무를 효율화하고, 직원이 더 창의적이고 부가가치가 높은 업무에 집중할 수 있는 환경을 정비하는 것이 양립의 핵심입니다. 도구를 도입하는 것만으로는 효과가 나지 않습니다. 능숙하게 다루기 위한 연수와, 확보된 시간을 무엇에 쓸지에 대한 설계를 함께 진행합니다.
인적자본의 정보공개는 의무화되어 있나요?
상장기업은 유가증권보고서에 인적자본 정보를 기재하는 것이 의무화되어 있으며, 2023년 3월期부터 상장기업 약 4,000곳이 그 대상이 되었습니다. 비상장기업에는 공개 의무가 없지만 자율적인 공개가 권장되고 있습니다. 인재육성 방침, 연수 투자액, 인게이지먼트 점수, 다양성 지표, 이직률 추이 등이 주요 항목입니다.
참고 링크
