人力資本經營（人的資本経営），是指企業不再將員工視為「成本」，而是視為能創造企業價值的「資本」，並透過投資員工的能力，帶動中長期的企業價值成長。對台灣讀者而言，可以理解為「把員工當作長期資產來經營，而不是把人事費用當作應該壓低的支出項目」——這是近年在日本企業治理與投資圈備受重視的經營理念。對租賃管理公司來說，這個觀念之所以重要，是因為服務品質直接取決於第一線每一位承辦人員的判斷與應對能力。員工成長，說明的正確度就會提高，房客與屋主的滿意度隨之上升，離職率下降，每位員工能負責的管理戶數也會增加。對人的投資，最終會反映在生產力與留任率這兩項具體數字上。
租賃管理的第一線，長期背負著客訴處理的沉重負擔、業務高度仰賴個人經驗（業務屬人化）、以及職涯發展路徑不明確等課題。累積了經驗的員工離職，know-how無法留在組織內——這個惡性循環要在哪裡切斷，往往是企業經營成敗的分水嶺。本文將人力資本經營的定義與背景、不動產業特有的處境、日本經濟產業省（METI，Ministry of Economy, Trade and Industry）提出的實踐架構、租賃管理公司應遵循的導入步驟，以及對生產力、離職率、企業品牌、資訊揭露帶來的效益，整理成一條完整的脈絡。我們INA&Associates株式會社為何持續使用「人財」（INA&Associates獨創用語：以代表「財富」的「財」取代一般常用「人材」中的「材」，強調員工是企業必須珍視、培育的資產與財富，而非可替換的原料或資源）而非一般常用的「人材」一詞，原因也將在文中一併說明。
本文重點
- 人力資本經營，是將人事費用的定位從「應該管控的成本」重新理解為「投資未來價值創造」的經營方式。
- 截至2020年，S&P500企業的企業價值中，約90%被認為源自無形資產，較1970年代約17%的水準大幅攀升。
- 自2023年3月期的有價證券報告書（日本上市公司提交主管機關的年度公開說明書）起，日本約4,000家上市公司被強制要求揭露人力資本相關資訊。
- 租賃管理業同時面臨人力短缺、勞動密集、業務屬人化三大結構性課題，是人財投資效益特別容易反映在數字上的行業。
- 導入分為四個階段：明確經營願景、建構育成流程、檢討評鑑制度、活用科技，循序漸進推動。
- 效益的衡量不只看營收，還要綜合觀察留任率、敬業度（員工投入度）、顧客滿意度、轉介率等指標。
人力資本經營是什麼？從「人材」到「人財」的轉換
人力資本經營，是指將員工所擁有的知識、技能、經驗視為企業的「資本」，並透過投資使其增值，藉此追求中長期企業價值成長的經營方式。日本經濟產業省將人力資本經營定義為「將人才視為『資本』看待，透過最大限度發揮其價值，進而連結至中長期企業價值提升的一種經營型態」。傳統的人事管理，起點是如何壓低人事費用；人力資本經營的起點，則是如何善用對人的支出。
這個差異並非文字遊戲。當人事費用與教育費被重新定位為「投資」的那一刻起，經營上的決策本身就會改變。刪減研習經費，本期利潤會增加，但數年後會以技能落差與人財不足的形式反噬回來。反之，將時間投入育成，短期的產能會下降，卻能以說明品質與留任率的形式回收。選擇哪一條路，取決於企業把員工看作「消耗品」還是「會成長的資產」。
| 觀點 | 視為人力資源（Human Resources）的傳統型經營 | 視為人力資本（Human Capital）的人力資本經營 |
|---|---|---|
| 對人的看法 | 管理與消耗的對象。成本 | 投資與育成的對象。價值創造的源泉 |
| 育成的思維 | 效率化與標準化 | 尊重個性與能力開發 |
| 投資的目的 | 降低成本、提升業務效率 | 提升中長期企業價值 |
| 評鑑軸線 | 短期業績、勞動分配率・人事費用率 | 中長期貢獻與成長、敬業度、投資報酬率 |
| 組織型態 | 階層式・管理型 | 扁平化・自律型 |
| 時間軸 | 短期 | 長期・可持續 |
為什麼人力資本經營如今備受矚目？
最主要的原因，是企業價值的來源已從有形資產轉移到無形資產。截至2020年，S&P500企業的企業價值中，約90%被認為源自無形資產，較1970年代約17%的水準大幅躍升。這意味著，決定企業身價的比重，已從工廠與設備，轉移到員工所擁有的知識、人際關係、品牌等無形要素。數位化的推進、邁向低碳社會的轉型、以及工作者價值觀的多元化，多重因素交織之下，人財的素質與策略性運用已成為企業競爭力的決定性因素。
制度面的推力也持續加強。日本經濟產業省於2020年公布的《人才版伊藤報告》（人材版伊藤レポート），提倡企業應將人財策略與經營策略連動，以實現可持續的企業價值提升。2021年修訂的《公司治理守則》（コーポレートガバナンス・コード）也納入了人力資本相關的揭露要求；自2023年3月期的有價證券報告書起，日本約4,000家上市公司被強制要求揭露人力資本相關資訊。投資人等利害關係人要求企業「珍視並善用人才」，已不再是一時的風潮，而是結構性的長期趨勢。與台灣近年金管會推動上市櫃公司強化ESG與人力資本資訊揭露的方向，可說是同一股國際潮流的不同表現。
對未上市企業而言，這股趨勢同樣不是事不關己。即便不在強制揭露的範圍內，求職市場上的應徵者早已用同樣的標準在檢視企業。輕忽員工的經營方式，會導致優秀人財流失、競爭力下滑，最終損害企業的中長期價值。
為什麼不動產與租賃管理業界特別需要人力資本經營？
不動產業乍看之下是經營土地與建築物等有形資產的行業，但真正決定收益的，其實是人所提供的服務與know-how。無論是物件開發、仲介或管理的哪一個環節，最終將價值傳遞給顧客的都是「人」。正因如此，人力資本經營的效果特別容易反映在業績上。
不動產交易具有金額龐大、交易頻率低、買賣雙方資訊不對稱程度高等特徵。無論是購屋、租賃、管理、出售、投資或繼承，每一項判斷都攸關當事人的人生與資產累積。因此，顧客關注的往往不只是物件本身的條件，更是「這位承辦人員值不值得信賴」。日本國土交通省在《不動產業願景2030》（不動産業ビジョン2030）中也指出，隨著人口減少與空屋增加，提升整體行業的生產力已是刻不容緩的課題——這與台灣不動產業面對少子化、待售與待租物件增加時所面臨的處境，有著高度相似之處。
| 結構性課題 | 第一線發生的狀況 | 人力資本經營的對策 |
|---|---|---|
| 人力短缺與高齡化 | 從業人員高齡化持續加劇，新血的招募與育成跟不上腳步，知識與經驗的傳承愈發困難 | 建立快速戰力化計畫，並將知識形式化、文件化，把資深員工的know-how轉為組織資產 |
| 勞動密集的結構 | 類比式的業務流程尚未淘汰，單一承辦人員承擔的業務負荷過重 | 將定型化業務數位化以創造時間餘裕，將人財重新配置到判斷與對客業務上 |
| 業務屬人化 | 專業知識與know-how過度依賴個人，導致服務品質參差不齊 | 透過應對紀錄共享、確認流程與覆盤機制，建立可複製的服務水準 |
| 留任率偏低 | 客訴應對的壓力與職涯路徑不明確，導致有經驗的員工離職 | 建立多元職涯路徑並提高評鑑透明度，創造員工願意留任的理由 |
數位轉型與分工，為人財育成帶來了什麼？
第一線的變化同樣不容忽視。從物件搜尋、預約看屋，到IT重說（線上重要事項說明，日本不動產交易特有的線上簽約前法定說明程序）、簽約手續，如今已能全程以非面對面方式完成，電子簽約也日益普及。與此同時，業務流程的分工化也持續推進——依物件刊登與管理、反應（詢問）應對、來店與看屋接待、簽約手續等不同流程，分別由專責人員負責的體制正在形成。打造無壓力的租賃管理系統，也是推動這股分工趨勢的助力之一。
導入分工制的企業，多有承辦人員業務負荷趨於合理、對顧客的應對速度提升，進而帶動成交率與營收成長的案例。然而與此同時，新的課題也隨之浮現：若負責範圍劃分得過細，員工便失去學習仲介・管理業務全貌的機會，也難以培養專業以外的技能；角色過度細分，也讓員工不易培養綜觀組織整體的視野。
解決這個課題的答案，在於「發揮強項的配置」與「補強弱項的機會」兩者並用。讓員工先專注於目前擅長的業務，同時透過職務輪調與研習，提供學習其他領域技能的機會。舉例來說，讓擅長對客應對的員工在反應處理與來店接待上發揮強項，同時若本人有意願，便安排簽約實務的研習機會，中長期培養其挑戰簽約業務的能力。在享受分工效益的同時不讓人財的成長停滯，正是這裡的關鍵設計。
科技愈進步，人的價值反而相對提升
AI物件估價、VR看屋、電子簽約等不動產科技（PropTech），對提升業務效率貢獻良多，我們也積極導入活用。然而，科技愈進步，「唯有人才做得到的事」的價值就愈是相對提升。察覺顧客言語之外的不安並提出解決方案、耐心協調複雜的權利關係並促成所有相關人士都能接受的共識——這些都不是單靠分析過往數據就能達到的領域。與許多海外不動產市場單純比拚科技效率的思維不同，日本的租賃管理業界愈來愈強調「科技負責效率、人負責信任」的分工。
AI擅長的是資料分析與模式辨識。若能將定型化業務交給AI處理，員工便能從例行工作中解放，把時間用在需要創造力與同理心的業務上。將AI定位為擴展人類能力的夥伴，而非取代人力，是較務實的做法。把靠效率化創造出的時間與精力，集中投入到「唯有人才能創造的價值」——這正是不動產業實踐人力資本經營的具體樣貌。
INA&Associates為何稱之為「人財」而非「人材」
我們INA&Associates株式會社刻意使用「人財」而非「人材」一詞。「人材」二字帶有「材料」「資源」的意味，容易讓人聯想到管理對象；然而人並非可替換的材料，而是企業無可取代的財富。這一字之差，承載著我們的經營態度。
選擇這個詞的背後，是我親身見證的產業現實。日本不動產業長年存在層層轉包的結構，第一線員工的努力與貢獻往往難以獲得應有的正當評價：誰做了多少事很難被看見，不透明的交易方式也讓人難以取得合理的報酬。想要改變這個結構的念頭，正是我在2020年2月於大阪創立INA的原因。「打造一個讓努力的人確實得到回報的平台」這個願景，從那時至今從未改變。
企業理念・使命・經營方針
INA將「成為全球第一的人財投資公司」訂為企業理念。使命是「融合人的想像力與尖端科技，實現讓每個人都受到正當評價、獲得應有回報的社會」。並以「沒有員工的成長，就沒有企業的成長」作為座右銘，深信人財的成長正是創造企業價值的原動力。
經營方針以三大支柱為核心：長期價值創造、誠信經營、透過事業回饋社會。經營決策的判斷基準，始終以「是否有助於達成長期願景、是否有益於利害關係人的福祉」為依歸。我們相信，比起輕易削價競爭或追求短期利潤，以合理價格持續提供高品質服務，才能真正贏得顧客信任，帶來可持續的成長。日常的行動準則則包括「時刻保持當事人意識」「明確化・結構化・一致性・客觀性」「自主探索・積極進取・改過自新」等價值觀，並將依循這些準則的行為納入評鑑與表揚的對象。
我們將自身定義為不只是一家不動產公司，而是一家「人財投資公司」。事業內容以高級租賃、買賣、商用不動產的仲介為核心，並提供租賃管理、科技、人財仲介、顧問諮詢等領域的服務，以大阪總店、東京營業所為據點，在首都圈與關西圈展開業務，並提供日、英、中多語言服務，回應海外顧客的諮詢需求。
將理念落實於實踐
理念若只是掛在牆上，並不會自然而然成為企業文化。唯有落實到招募、育成、評鑑、工作方式的每一個環節，才能真正成為企業文化的一部分。在招募上，我們重視對理念與願景的認同、誠信、成長意願，其重要性甚至超過技能與經歷本身，因為我們深信「與誰共事」才是最重要的關鍵。在育成上，我們結合職涯面談、導師制度、外部研習補助、證照取得獎勵制度，並提供跨部門專案參與及公司內部讀書會等機會。在評鑑上，我們不只看成果，也重視過程與挑戰本身，確保員工的努力不會被忽視。
為了讓每位員工的個性與強項能對外展現，我們也提供包含社群媒體運用研習在內的個人品牌經營支援。當企業內外都有被評鑑、被稱讚的機制時，員工便能建立自信、主動積極地行動。這樣的成長會提升對顧客的服務品質，進而連結到企業的信任與品牌價值。
在工作方式上，我們建構了「活用地方人財的租賃管理商業模式」。透過網路與雲端系統，打造超越地理限制的遠距工作體制——讓因家庭或育兒因素無法在都會區工作、卻具備優秀能力的地方居民，能以遠距方式承擔都心物件的管理業務。這既是為屋主提供低成本、高品質服務的方式，也是為地方創造新就業機會的嘗試。與台灣近年推動的「地方創生」與遠距工作趨勢，其背後的問題意識相當接近。自2021年展開租賃管理事業以來，短短半年多便突破管理戶數100戶，此後持續擴大規模。我們也讓線上找房平台「Town Map」與自有管理物件資料庫連動，建立起每月將近2萬名使用者能瀏覽自家物件資訊的機制。
我們堅持的四項差異化重點
如今標榜「人財經營」的公司愈來愈多。在這樣的環境中，我們重新整理出自身堅持的四項核心重點。
- 人財優先的企業文化：從招募標準到日常管理，一貫地將員工視為創造企業價值的源泉。
- 科技與不動產的融合：將IT技術導入傳統不動產業，建構物件媒合與業務效率化的模式；但科技始終被定位為支撐「人」提供高品質服務的手段，而非取代人的工具。
- 對社會課題的承諾：將活用地方人財所創造的就業機會、提供人人皆能獲得公平評價的機會，直接納入事業策略本身。
- 多元服務線與全球化對應：不僅止於不動產流通與管理，更將版圖擴展至科技、人財仲介、顧問諮詢，並以多語言提供服務。
展望未來，我們的目標仍以對人的投資為核心：擴充公司內部教育計畫、將個人品牌經營要素納入評鑑制度，藉此培育領導人財；活用AI與數據分析提升媒合精準度，並強化線上完成簽約與管理的系統；同時將不動產科技累積的know-how，延伸應用到其他產業的數位轉型（DX）支援上。打造一個讓所有相關人士都能雙贏連結的生態系——這正是我們心目中理想的平台樣貌。
實踐人力資本經營的五大共通要素（5F）是什麼？
為了不讓人力資本經營只停留在「一個好觀念」的層次，日本經濟產業省的《人才版伊藤報告》提出了三個視角（3P）與五大共通要素（5F）的架構。5F可以作為一張地圖，幫助企業釐清該把資源投入到哪個領域。
1. 建構動態的人財組合（Dynamic Human Capital Portfolio）
為因應經營策略的變化，企業應從內部與外部廣納多元人財，並將其配置在最適合的位置上。起點在於描繪未來事業模式所需的技能與人員樣貌，並定期掌握與現狀之間的落差。以想強化數位領域的公司為例，會同步推進既有員工的訓練與外部的中途招募。企業應自問的問題是：「我們的人財組合，是否具備讓多元人才發揮所長的彈性？」
2. 推動多元共融（Diversity & Inclusion）
這個要素關注的是，組織中是否擁有具備多元知識、經驗與背景的人財，以及是否真正發揮了這些多元性的力量。單純確保多樣性並不足夠，還需要一個讓每個人都能暢所欲言、彼此學習的包容性環境。當專案團隊由不同年齡、性別、國籍的成員組成時，往往更容易激盪出多角度的創意。
3. 促進技能重塑（Reskilling）與能力開發
事業環境改變，所需的技能也會隨之改變。企業應定量掌握現有人財技能與未來所需技能之間的落差，並推動再學習相關措施，例如因應數位轉型（DX）的內部研習、商學院進修補助、輪調式訓練等。比起一次性的研習，將學習機制常態化、持續化，才是維持組織應變能力的關鍵條件。
4. 提升員工敬業度（Employee Engagement）
員工是否能主動、積極地投入工作，是人力資本經營中最受重視的指標之一。多項調查顯示，敬業度高的員工，生產力較高、離職率也較低。其核心支柱包括：讓每一位員工都能理解公司的願景與策略、經營層積極傾聽員工心聲並反映於職場環境改善，以及建立能正當評鑑成果與挑戰的制度。企業應定期實施員工意識調查，並將結果回饋到經營計畫中，形成良性循環。
5. 落實彈性的工作方式
不受時間與地點束縛的工作環境，同樣是人力資本經營的重要一環，包括：即使遠距工作也能維持生產力的IT基礎設施、彈性工時或兼職／副業制度、能因應人生階段選擇工作方式的機制。工作方式的彈性，會直接影響工作與生活平衡，以及員工的敬業度。
| 五大共通要素（5F） | 在租賃管理公司的具體實踐 | 成功的關鍵視角 |
|---|---|---|
| 動態的人財組合 | 配合管理戶數成長計畫制定人力規劃，將招租、管理、會計所需技能可視化 | 與經營策略連動。依經營課題制定人財投資計畫 |
| 多元共融 | 讓地方居住者、育兒中的員工、多語言人財能在同一團隊中發揮成果 | 打造讓多樣性連結到對話與事業成果的環境 |
| 技能重塑與能力開發 | 支援員工取得宅地建物取引士（日本不動產經紀人國家證照）等資格、法規修訂研習、管理系統操作訓練 | 設定KPI並落實PDCA。訂立人力資本指標並定期驗證成效 |
| 員工敬業度 | 實施1對1面談與員工意識調查，將客訴應對的負荷可視化並加以分散 | 經營高層的承諾。由經營者親自發聲、傳達人財經營的願景 |
| 彈性的工作方式 | 建置能支援遠距物件管理與房客應對的雲端環境 | 資訊揭露。向利害關係人透明呈現人力資本相關作為 |
《人才版伊藤報告2.0》中介紹了各要素的實踐案例，例如大型製造業建構公司內部人財資料庫，實踐集團內的人財共享；IT企業將公司內部官方語言改為英語，藉此促進全球人財的任用。企業可依自身規模與事業發展階段，選擇適合的推動順序。
租賃管理公司導入人力資本經營的四個步驟
轉型為人力資本經營，不是一蹴可幾的事。依循明確的願景循序漸進推動，才是讓它真正扎根的關鍵。以下介紹租賃管理公司可實踐的四個步驟。
步驟1：明確化並共享經營願景
首先，經營高層必須用自己的話語，說明「為什麼要推動人力資本經營」，並與全體員工分享。理念不是制定完就結束——唯有在朝會、全公司會議、內部刊物、1對1面談等各種場合持續傳達，才能真正滲透到組織之中。若能將符合理念的行為納入人事評鑑與表揚制度，滲透的速度會更快。理念之所以流於形式，最大的原因往往是經營層自己在日常決策中不再參照理念。反之，愈是在困難時刻回歸理念做出判斷，愈能讓理念從「上頭交辦的口號」轉變為「我們自己的行動準則」。
步驟2：建構人財育成流程
接下來，要設計實現願景的育成流程。重點不是齊頭式的研習，而是配合個別員工的技能與職涯規劃量身打造的育成方式。從新人到管理職，應定義各職級所需的能力，並制定循序漸進的育成計畫。
| 職級階段 | 育成目標 | 研習內容範例 |
|---|---|---|
| 新人 | 習得基礎知識、快速戰力化 | 產業知識、商業禮儀、OJT（現場實務指導） |
| 資深員工 | 提升專業性、指導後輩 | 專業技能研習、導師制度、教練技巧基礎 |
| 管理職 | 組織管理、領導力 | 領導力研習、策略思維、人事評鑑訓練 |
制度層面則結合OJT、依職級／職能別的研習、職務輪調、人事評鑑、目標管理、導師制度。新人研習教授基礎知識，OJT磨練實務技能，導師提供諮詢，定期評鑑確認成長幅度並銜接下一個目標——目標是讓這整個循環能作為組織機制持續運轉。光是建立制度還不夠，還必須驗證它在第一線是否真正發揮作用，並隨時代持續更新。
步驟3：檢討評鑑制度
要促進人財成長，需要一套公正且高透明度的評鑑制度。除了短期業績之外，也應將新技能的習得、對後輩育成的貢獻等中長期價值創造納入評鑑範圍。透過定期的1對1面談，讓上司與部屬進行雙向回饋，培養支持個人成長的文化。
步驟4：活用科技（DX）
要將人力資本經營的效益最大化，科技的活用不可或缺。導入SFA（銷售自動化系統）後，過去容易過度依賴個人經驗的業務know-how便能在組織內共享，防止業務屬人化。將顧客資訊與物件資訊統一管理，能提升業務效率，讓員工把更多時間投入到更具創造性的工作上。不過，DX終究是加速人力資本經營的手段，而非目的本身。融合科技與人的能力的思維，是我們導入工具的同時，也必須配套安排讓員工能真正駕馭工具的研習的原因。
如何避免把「招募後的育成」全丟給第一線？
招募是人財育成的入口，但光靠招募，企業並不會因此變強。招募後要學什麼、向誰接受回饋、在哪個階段開始承接顧客應對——如果這些都模糊不清，成長速度就會被分配的單位或上司的緣分所左右。「丟到現場自然就會成長」這種假設並不成立。要把現場經驗真正轉化為學習，需要業務拆解、隨行觀摩、覆盤、知識確認、角色扮演演練、顧客應對的檢討與回饋。
| 育成領域 | 全交由現場自行摸索的風險 | 建立機制後的效果 |
|---|---|---|
| 物件・契約知識 | 容易發生說明錯誤或確認疏漏 | 說明品質趨於穩定 |
| 顧客訪談 | 依承辦人員不同，深度參差不齊 | 掌握需求的精準度提升 |
| 洽談・帶看 | 容易偏向強硬推銷型的應對 | 能提出更具說服力的提案 |
| 客訴應對 | 過度仰賴個人經驗 | 初期應對與防止再發的速度加快 |
| 覆盤檢討 | 失敗經驗無法累積成學習 | 轉化為組織知識並持續改善 |
育成的目的，並不是為了管理員工，而是要讓良好的應對方式能被複製，並讓失敗不只是個人的責任，而是轉化為組織的學習資產。
支撐橫向分工的縱向管理結構
在分工程度較高的組織中，除了橫向的角色分工，也需要設計縱向的指揮體系。以現場負責人、課長、部長、經營層這四個層級明確劃分職責，才能有系統地實現適才適所的人力配置與能力發揮。
| 層級 | 主要角色 | 在人財育成上的職責 |
|---|---|---|
| 現場負責人（店長・據點長） | 統籌最前線的營業活動 | 員工的指導・育成與目標管理 |
| 課長（人財育成負責人） | 統籌多個現場單位 | 擬定OJT計畫、執行研習、評鑑與回饋 |
| 部長（商品企劃・事業開發） | 服務模式與業務流程的變革 | 設計能提升價值的角色配置，定義技能需求 |
| 經營層（環境整備・經營策略） | 人事制度、財務策略、行銷、IT基礎設施的整備 | 提出並共享理念、決策人財投資方向 |
隨著事業規模擴大，經營者兼任現場業務的狀態，遲早需要重新檢視。透過整備人事部門、配置財務主管、設立行銷部門等方式將權限下放，讓經營高層專注於綜覽全局的角色——這樣的轉型，正是企業能否長期成長的分水嶺。
評鑑制度與挑戰機會，決定人財的成長方向
評鑑制度，是向員工傳達「公司認為什麼樣的行為有價值」的機制。若只強力評鑑營收，行動就會偏向短期成果；若只評鑑顧客滿意度，對獲利的意識就會變得薄弱；若只評鑑知識的習得，與實務成果的連結就會變得單薄。
人力資本經營下的評鑑，必須同時關注成果與過程。以租賃管理公司為例，除了成交件數與管理戶數之外，說明的正確性、顧客的信賴、對團隊的知識分享、後輩育成、合規意識，都應納入評鑑範圍。重要的不是增加評鑑項目的數量，而是明確定義經營者期望看到的成長行為。若標榜「顧客第一」，那麼即使是先向顧客說明可能對其不利的資訊，這樣的行為也應該獲得肯定；若標榜「鼓勵挑戰」，就必須同時關注挑戰新業務失敗時，員工從中學到了什麼。
給予挑戰機會，不等於放任不管
成長，往往不是來自研習，而是來自實務上的挑戰：承接稍具難度的案件、擔任顧客應對的主要負責人、參與改善專案、列席招募面談、指導後輩——這些經驗，會把知識轉化為實踐能力。不過，光是給予機會並不足夠，挑戰需要明確的目的、授權、支援與覆盤。若在授權範圍模糊的情況下只讓當事人承擔責任，本人會感到不安，周圍也難以提供支援；反之，若上司事事都先一步代勞，當事人的判斷力就無法培養。
- 明確界定授權的業務範圍
- 區分「容許失敗」的範圍與「必須堅守」的基準
- 事先訂好判斷猶豫不決時可以請教的對象
- 案件結束後，檢討的是判斷過程，而非只看結果
- 不只分享成功案例，也在組織內公開分享待改進之處
心理安全感是挑戰的基礎
挑戰是否能夠發生，很大程度取決於職場的氛圍。研究顯示，在心理安全感（psychological safety）獲得保障的職場中，成員能不畏懼失敗地發言與挑戰，生產力與創造力也會隨之提升。Google的研究專案「亞里斯多德計畫」（Project Aristotle）也發現，高生產力團隊的共通點正是心理安全感。
這裡容易被誤解的一點是：心理安全感並不等於打造一個「溫和好說話的職場」。其本質，是彼此都對高標準有所要求，同時仍能不畏懼地坦率交換回饋——一種健康的張力。溫吞安逸的環境會讓成長停滯；唯有嚴謹與安心並存的環境，人才能真正發揮實力。
我們共享著「失敗不是罪，不挑戰才是」的價值觀，長期培育包容失敗、讚揚挑戰的文化。專案結束後，團隊會共同檢討做得好與不好的地方，即使是不順利的案例也會公開討論。透過把「為什麼會失敗」「下次該怎麼做」轉化為全體團隊的智慧，避免重蹈覆轍，讓失敗經驗逐漸沉澱為組織知識。不過，因準備不足或注意力不夠所導致的失誤則另當別論——這類情況會徹底檢討原因並訂定防止再發的對策。我們鼓勵的並非魯莽的行動，而是伴隨學習的挑戰。
值得參考的是，美國蓋洛普（Gallup）2022年的調查顯示，日本「充滿熱忱投入工作的員工」比例僅5%，在129個受調查國家中排名第128位。這個數字顯示，許多日本企業尚未充分建立起鼓勵挑戰與對話的基礎——反過來說，這也代表能在這方面下功夫的企業，仍有相當大的成長空間。台灣企業在敬業度調查上的表現雖不盡相同，但「挑戰文化與心理安全感能否落地」這個課題，同樣值得借鏡。
職涯支援與工作方式設計｜「地方人財」這項選擇
職涯支援常被視為防止離職或員工福利的一環，但從人力資本經營的角度來看，職涯支援其實是提升企業價值的一項投資。在員工看不見自己未來樣貌的公司裡，每天的工作只會淪為眼前事務的處理。反之，若能看見深化專業、走向管理職、參與新事業或制度建構等不同路徑，員工便有了持續學習的理由。
不動產公司的職涯路徑並非單行道，而是包含業務、租賃管理、買賣仲介、投資提案、資產管理、行銷、招募、教育訓練、門市營運、DX推進等多個專業領域。看清員工的強項，並將其與公司的成長領域連結，才是職涯支援的本質——不是丟一句「請自由發展」把責任推給本人，而是找出公司需要的能力與員工想培養的能力之間的重疊之處，並轉化為具體的歷練機會。
工作方式的設計，會直接拓寬企業能招募到的人財範疇。都會區與地方之間，在經濟與人力資源上存在明顯落差，地方仍有許多尚未被充分運用的優秀人財。只要建置雲端技術與遠距工作環境，居住在地方的優秀人財便能承接都心物件的管理業務——這既能為屋主提供低成本、高品質的服務，也能為地方創造新的就業機會。為地方居民與未經驗者提供成長舞台的做法，既是對社會課題的回應，也是在招募競爭激烈的產業中，一項務實可行的人財策略。
若您在租賃管理體制的建構或人財配置上遇到課題，歡迎透過INA的免費諮詢，與我們一起釐清現況。
人財投資如何影響生產力與離職率？
對人財的投資，會透過能力可視化、生產力提升、敬業度提升、品牌力強化、投資人評價提升這五條路徑，連結到企業價值。以下依序說明。
1. 員工能力的可視化：透過有系統的育成計畫，每位員工所擁有的技能與知識會變得清晰可辨，讓「發揮強項、適才適所」的配置成為可能，進而提升組織整體的表現。
2. 生產力的提升：技能提升會直接改善業務效率。除了導入數位工具之外，若能搭配讓員工真正駕馭工具的研習，定型化業務便能自動化，員工也能將時間集中在附加價值更高的工作上。
3. 員工敬業度的提升：當員工感受到公司真心投資自己的成長，動機與對企業的認同感就會提升。「想繼續在這間公司工作」的意識一旦成形，便能連結到離職率下降與優秀人財的留任。
4. 企業品牌的強化：「重視員工的企業」這樣的口碑，能提升企業的社會信任度與形象——不只贏得顧客信賴，在招募市場上也會形成明顯的差異化優勢。
5. 投資人評價的提升：投資人如今不只關注財務資訊，也愈來愈重視衡量企業永續性的非財務資訊，尤其是人力資本相關的作為。積極推動人力資本經營的企業，更容易獲得穩定的資金籌措，並持續投入成長所需的資源。
多項研究都證實了這條路徑確實存在。哈佛法學院（Harvard Law School）的研究分析了36篇探討員工訓練與財務績效關係的論文，其中22篇確認教育投資與業績提升呈正相關。在人力資本資訊揭露較為完善的英國企業研究中，人才育成投資額所對應的利潤約為2.6倍，營業利潤率也高出33%。賓夕法尼亞大學華頓商學院（Wharton School）的調查則指出，對員工承諾度高的企業，三年間的投資報酬率（ROI）高出4個百分點；另有報告指出，敬業度高的組織，獲利能力可提升21%。
在服務業中，這個因果關係被整理為「服務利潤鏈」（Service-Profit Chain）：員工滿意度提升，服務品質隨之提升，顧客滿意度提升，最終帶動業績成長。換到租賃管理的現場，就是承辦人員擁有從容應對的餘裕，會反映在房客應對的速度與細緻度上，進而抑制退租、帶來更多轉介——這與台灣物管業者常說的「留租率」邏輯，本質上是同一件事。
| 投資領域 | 預期效果 | 衡量指標 |
|---|---|---|
| 技能開發研習 | 生產力提升、品質改善 | 營收、每人平均管理戶數、顧客滿意度 |
| 職涯發展支援 | 敬業度提升 | 離職率、內部晉升率 |
| 領導力培育 | 強化組織實力 | 團隊業績、專案成功率 |
| 完善員工福利 | 強化招募能力 | 應徵人數、健康指標 |
效益顯現的時間軸同樣值得留意：技能研習的效果通常在3～6個月內顯現，敬業度提升約需6個月至1年，職涯發展支援的效果則多在1～3年後才會浮現。企業必須理解這一點，不因短期數字的起伏而動搖，把「持續投入」當作前提。
人財投資提升企業品牌與招募力的五個機制
企業品牌，並不是Logo或廣告，而是每一位員工所體現的價值觀本身。員工是企業對外的「門面」，直接與顧客及社會接觸，其言行舉止會左右外界對品牌的信任程度。人財經營能提升品牌力的路徑，可以整理成以下五點。
1. 員工敬業度的提升：當員工感受到企業認真看待自己的成長，便會加深對企業的信任與認同，這股熱忱會展現在日常的顧客應對上。明確化並與員工共享企業的使命、願景、價值觀，能形塑企業文化，最終連結到品牌價值。
2. 創新的產生：在心理安全感獲得保障、多元人財得以發揮所長的環境中，活躍的意見交流容易催生新的構想。鼓勵挑戰、包容失敗的文化，能加速創新的誕生。
3. 招募競爭力的強化：「那家公司很重視員工」「那裡有能成長的環境」這樣的口碑，是吸引優秀人財的磁石。現代求職者除了薪資與待遇，也愈來愈重視「為何而工作」「這家企業為社會創造了什麼價值」——這股趨勢在台灣的年輕世代求職者身上同樣明顯。
4. 顧客忠誠度的培養：以自身工作為榮的員工，其神情與態度能帶給顧客安心感。正如「沒有員工滿意，就沒有顧客滿意」這句話所言，多項調查顯示員工滿意度與顧客滿意度之間存在正相關。星巴克（Starbucks）不設繁瑣的標準作業手冊，而是讓每位員工自行思考「什麼才是對顧客最好的服務」，這種企業文化正是根植於同樣的信念。滿意的顧客不僅會持續回購，還會主動向身邊的人推薦。
5. 獲得社會信任：隨著ESG投資日益普及，企業對員工與社會所承擔的責任，會直接左右投資人與社會大眾的評價。對人力資本的投資與資訊揭露，能提升企業的透明度與可信度；反之，一旦長時間工時或職場霸凌等輕忽員工的體質浮上檯面，負面評價會瞬間擴散，重創品牌形象。換言之，人財經營同時也是一種降低聲譽風險（reputation risk）的作為。
| 措施類別 | 具體作為 | 目的 |
|---|---|---|
| 公正的評鑑・薪酬制度 | 建構能多角度評鑑成果與貢獻度的高透明度制度，目標是打造業界最高水準的薪酬體系 | 提升動機，實現與勞動對等的正當報酬 |
| 提供持續的學習機會 | 除支援不動產相關專業證照的取得外，也依個別職涯規劃鼓勵參加外部研習與講座 | 提升專業性與市場價值，帶動公司成長 |
| 培育鼓勵挑戰的文化 | 共享「失敗不是罪，不挑戰才是」的價值觀，打造高心理安全感的環境 | 催生不受既有框架侷限的創新 |
| 推動員工幸福感（Well-being） | 導入彈性工時制度與遠距工作，提供心理健康支援 | 支援表現最大化與長期職涯發展 |
借鏡不動產業界的人財投資案例｜日本國內外的實踐
人財投資具體會呈現出什麼樣貌？以下透過幾個公開案例來觀察。雖然規模未必與自身企業相符，但可以作為思考投資方向的參考素材。
日本國內企業案例
三井不動產訂下2030年前將25%員工培育為DX（數位轉型）人財的目標，計畫投入累計約10億日圓（約新台幣2.1億元，2026年匯率概算）規模的研習經費——這是將DX策略與人財育成制度緊密連動的案例，清楚展現「從事業策略反推所需人財樣貌」的思維。
OPEN HOUSE集團（オープンハウスグループ）將全公司約6,000名員工的人財資料集中管理，持續推動策略性的人財運用。憑藉獨特的商業模式與平均28%的高營收成長率，據報導已成長為業界第4名、營收超過1兆日圓的企業。東急不動產控股（東急不動産ホールディングス）等大型企業，則在有價證券報告書中，將人力資本策略與KPI連結至中長期願景加以揭露，清楚呈現人財育成如何創造企業價值的完整故事。
海外企業案例
全球性不動產服務企業JLL導入了名為「Real Leadership」的領導力開發計畫。據報導，參與計畫的主管，其部屬的留任率達87%，且該群主管的晉升比例為11%（未參與者僅6%），多元化指標也提升了10%——這是對管理職的投資，進一步擴散影響到其部屬留任率的實例。
美國租賃住宅REIT（不動產投資信託）Camden Property Trust，透過提升員工滿意度，實現了穩定的房客服務與高入住率，並帶動股價的長期上漲。這個案例顯示，在租賃住宅的營運中，員工滿意度確實能連結到入住率這項具體的事業指標——對同樣仰賴長期入住率的台灣租賃市場而言，是相當具參考價值的對照案例。
這些案例的共通點，都在於人財投資與經營策略緊密相連——並非「因為是好事所以辦研習」，而是依循「要實現這項策略，需要這樣的能力」的邏輯順序設計而成。
如何兼顧短期利潤與長期投資？｜誠信與同理心的領導力
經營者一方面肩負達成季度業績目標的責任，另一方面也必須放眼5年後、10年後的可持續成長。這個兩難，在人財投資上表現得最為尖銳：為確保眼前利潤而刪減人財教育預算，短期內確實能看到成本下降的效果，但刪減當下的痛苦並不明顯，數年後才會以嚴重的技能落差與人財不足的形式浮現。
長期導向的經營能帶來成果，這一點也有數據佐證。麥肯錫（McKinsey）對美國600餘家上市公司進行的15年期研究發現，由具備長期視野、規劃成長策略的執行長所領導的企業，營收平均比一般企業多出47%，利潤也高出36%。然而，同一份研究也指出，這類長期導向的企業占比不到全體的5%——多數企業被迫將心力集中在季度目標上，正是造成這道差距的原因。
要兼顧短期與長期，實務上有三個做法。第一，經營者本人必須擁有明確的長期願景，並向公司內部說明短期目標的達成，最終會連結到未來的什麼樣貌。第二，在短期KPI（營收、利潤）之外，同步設定長期KPI（顧客滿意度、人財育成進度、次世代領導人培育狀況），並以同等的重視程度討論。第三，正是在獲利的時期，更要下定決心把資源投向對未來的投資。短期與長期並非互相對立，短期的累積正是長期的基礎——經營者需要不斷自問「這項措施對未來有什麼貢獻」，這種態度才是關鍵所在。
以誠信與同理心為核心的領導力
人財投資能否持續，最終取決於經營者的態度。我特別重視的是誠信與同理心。誠信的領導者，擁有一貫的倫理觀，並為自己的言行負責——遵守承諾、以一致的行為建立信任，失敗時坦承己過、承擔責任。這樣的累積，正是組織在艱難局面中不致崩解的根基。京瓷（京セラ）創辦人稻盛和夫，其經營信條是以「身而為人，何謂正確」作為判斷基準，這套哲學被公司全體員工共享後，成為組織的倫理基石。
同理心，是理解並尊重對方立場與情緒的能力。同理心強的領導者，願意傾聽成員的心聲，並在必要時提供支持，帶給團隊心理上的安心感。在成員背景與價值觀日趨多元的組織中，同理心更是多元管理（Diversity Management）的核心要素。美國微軟（Microsoft）執行長薩蒂亞・納德拉（Satya Nadella）推動向同理心型領導轉型，進行了一場重視員工幸福感與多元性的文化變革——這場改革提升了員工的動機與創造力，並加速了公司的成長，已是廣為人知的案例。
同理心並非全然天生的特質。透過磨練傾聽技巧、養成想像對方背景與脈絡的習慣，同理心是可以後天培養的能力。誠信與同理心，既是領導力的根基，也是需要每天持續打磨的實踐技能。
人力資本的資訊揭露與風險管理｜經營者應關注的指標
人財投資也伴隨著必須從經營角度管理的風險：受過訓練的員工跳槽到競爭對手、投資效果難以衡量、培育出的技能與策略方向不吻合——這些都是現實中確實會發生的狀況，但都有對策可循。
| 風險 | 內容 | 管理對策 |
|---|---|---|
| 人財流失風險 | 研習・育成後跳槽至競爭對手 | 公正的升遷・加薪、彈性工作方式、強化敬業度的措施 |
| 成果難以衡量 | 研習效果的量化評估不易 | 設定KPI並持續監測，使成效可視化 |
| 投資方向錯位 | 培育出與企業策略不符的技能 | 依中長期願景定義人財樣貌並制定計畫 |
將人財投資與經營策略緊密連動，是將風險降到最低的最有效方法。就像三井不動產配合DX策略設計數位人財育成制度一樣，只要「投資是為了什麼」這一點清晰明確，育成方向的偏差與效果衡量的設計，自然也會隨之確立。
資訊揭露的關鍵，不在數字，而在故事
日本上市公司已被要求在有價證券報告書中記載人力資本相關資訊，未上市公司也被鼓勵自主揭露。主要揭露項目包括：人財育成方針、研習投資金額、員工敬業度分數、多元化指標、離職率變化趨勢等。
這裡的重點，不在於羅列數字，而在於具體呈現經營策略與人財策略之間如何緊密連結的故事。只要能講出「為了達成這項事業目標，需要具備某種能力的人財；為此我們進行了這項投資；並以這項指標追蹤進度」這樣清楚的邏輯脈絡，無論是投資人或求職者，都能感受得到。
| 應關注的領域 | 指標範例 | 經營上的意義 |
|---|---|---|
| 育成 | 研習參與率、證照取得、OJT進度、面談實施率 | 是否提供了成長機會 |
| 評鑑 | 評鑑認同度、回饋頻率、晉升標準的理解程度 | 評鑑制度是否促進成長行為 |
| 挑戰 | 新案件參與數、改善提案件數、角色擴展的實績 | 次世代人財是否正在成長 |
| 顧客應對 | 顧客滿意度、轉介率、客訴再發率、應對速度 | 服務品質是否正在提升 |
| 組織 | 留任率、敬業度、內部公開招募・異動實績 | 是否為人財能長期發揮價值的環境 |
| 企業價值 | 應徵人數、品牌指名度、獲利能力、回購率 | 對人的投資是否連結到事業成果 |
指標並非愈多愈好。挑選與經營策略確實相連的指標，並定期檢視，才是重點所在。只追著數字跑，容易流於形式；但若完全不看數字，改善的方向就會變得模糊不清。
結語｜改變租賃管理公司生產力與留任率的關鍵，是人財投資
人力資本經營並不是一句流行語，而是企業在變化劇烈的時代中，實現可持續成長的本質性經營策略。在租賃管理這類由「人的判斷」決定服務品質的行業中，其效果會直接反映在每人平均管理戶數、離職率、房客滿意度等具體數字上。
推動的順序其實並不複雜：首先由經營者將「為何要投資於人」化為語言並與全體員工共享，接著把育成流程從交由現場自行摸索，轉變為有系統的機制，再透過評鑑制度明確定義理想的行為，有計畫地提供挑戰機會，並持續在組織層級提升顧客應對品質。持續轉動這五個環節，才能把人財育成真正轉化為經營的機制。
「人財是企業最大的財富」這個信念，光靠理念宣示是不夠的。唯有落實到日常的管理、評鑑、授權方式與顧客應對標準之中，才能真正成為企業文化。我們INA&Associates株式會社相信，透過對人財的投資提升所提供的價值，正是回饋顧客滿意與整體社會富足的道路。無論科技如何進步，真正陪伴顧客人生、傳遞價值的，終究是人。
若您在租賃管理體制的建構或人財育成上有任何課題，歡迎與我們聯繫。我們願意與您一起，思考通往可持續成長的道路。
常見問題（FAQ）
人力資本經營與傳統的人事管理有什麼不同？
傳統的人事管理，核心思維是如何將人事費用作為「成本」加以壓低；人力資本經營則將對人財的支出重新定位為「投資」，透過最大化其價值來提升中長期企業價值。評鑑軸線也從勞動分配率、人事費用率等短期指標，擴展至敬業度、投資報酬率等中長期指標。
中小企業或小規模的租賃管理公司也能實踐人力資本經營嗎？
可以。無論企業規模大小，重視人財這個經營根本理念都不會改變。事實上，經營層與員工距離較近的中小企業，反而更容易共享願景、加速措施的推展。可以先從能力所及的範圍開始，例如安排定期面談、舉辦公司內部讀書會、補助證照取得費用等。
如果無法投入太多預算在人財育成上，該怎麼做？
有一些能以較低成本實踐的方法，例如由資深員工擔任講師的公司內部讀書會、將OJT制度化、活用政府補助的研習計畫等。重要的不是預算的多寡，而是企業是否真心想培育人財，並將這份心意落實成日常的機制。
人財投資的效果該如何衡量？
需要綜合多項指標，從不同角度觀察。除了員工滿意度調查、敬業度分數、離職率等非財務指標之外，也應定期追蹤每人平均營收、管理戶數等生產力指標；研習後的業績變化、顧客滿意度調查結果、轉介率的變化趨勢，也都是有效的參考依據。關鍵在於分析這些非財務指標與財務指標之間的關聯性，並將結果回饋到經營策略中。
為什麼人力資本經營對租賃管理業界特別重要？
租賃管理的核心業務，是與房客及屋主之間的面對面溝通，服務品質很大程度取決於承辦人員個人的能力。透過人財投資提升專業性與待客技巧，能直接連結到顧客滿意度的提升與經營的穩定。同時，對於人力短缺、勞動密集、業務屬人化這類產業特有的課題，人力資本經營也是一套切實可行的處方。
DX推進與人力資本經營該如何兼顧？
DX應被定位為加速人力資本經營的手段。透過科技提升定型化業務的效率，讓員工能將時間集中在更具創造性、附加價值更高的工作上，正是兩者兼顧的關鍵。光是導入工具並不會產生效果，還必須搭配讓員工真正駕馭工具的研習，並同步設計「省下來的時間該用在哪裡」。
人力資本的資訊揭露是強制性的嗎？
日本上市公司已被要求在有價證券報告書中記載人力資本相關資訊，自2023年3月期起，約4,000家上市公司成為適用對象。未上市公司雖無強制揭露義務，但同樣被鼓勵自主揭露。主要項目包括人財育成方針、研習投資金額、敬業度分數、多元化指標、離職率變化趨勢等。
參考連結
