人力资本经营（日语原词：人的資本経営）是近年在日本企业界迅速普及的一种经营理念：不再把员工视为需要压缩的"成本"，而是视为能够创造企业价值的"资本"，通过投资其能力来实现中长期的企业价值提升。这是一套源自日本、并已被写入日本上市公司法定披露制度的经营框架，对海外读者而言是了解日本企业治理方式的一个独特切口。对租赁管理公司来说，这一理念尤其重要，因为服务质量直接取决于每一位一线员工的判断与应对能力。员工的专业能力提升了，说明的准确性就会提高，住户和业主的满意度随之上升，离职率下降，人均管理户数也会增长。对人的投资，最终会转化为生产力和留任率这两项具体数字。
日本租赁管理行业长期面临投诉应对负担重、业务过度依赖个人经验（业务属人化）、职业发展路径不清晰等课题。有经验的员工离职后,积累的know-how无法留在组织内,形成恶性循环。能否打破这一循环,是企业经营的分水岭。本文将按顺序梳理人力资本经营的定义与背景、日本不动产行业的特有课题、日本经济产业省提出的实践框架、租赁管理公司应当采取的导入步骤,以及这一理念对生产力、离职率、企业品牌和信息披露带来的效果。我们INA&Associates株式会社为什么坚持使用"人财"而不是通用的"人才"一词,也会在文中说明。
本文要点
- 人力资本经营,是将人力成本从"应当控制的成本"重新定位为"面向未来价值创造的投资"的一种经营方式。
- 截至2020年,标普500(S&P500)企业价值中约90%被认为源自无形资产,而这一比例在20世纪70年代仅约为17%,增幅显著。
- 从2023年3月期决算开始,日本约4,000家上市公司被强制要求在法定的《有价证券报告书》(yūka shōken hōkokusho,日本上市公司须提交的年度法定披露文件,功能上类似A股上市公司的年度报告)中披露人力资本相关信息。
- 租赁管理行业面临人手短缺、劳动密集、业务过度依赖个人经验这三大结构性课题,是人财投资效果最容易体现在数字上的行业之一。
- 导入人力资本经营需要分阶段推进:明确经营愿景、构建培养流程、优化评价制度、活用科技这四个步骤。
- 效果的衡量不能只看营收,还需结合留任率、员工敬业度、顾客满意度、转介绍率等多项指标综合判断。
人力资本经营是什么？从"人才"到"人财"的转变
人力资本经营,是将员工所拥有的知识、技能、经验视为企业的"资本",并通过对其投资来实现中长期企业价值提升的一种经营方式。日本经济产业省(METI,Ministry of Economy, Trade and Industry)将人力资本经营定义为"将人才视为‘资本’,通过最大限度发挥其价值,从而实现中长期企业价值提升的经营方式"。与传统人事管理以"如何压缩人力成本"为出发点不同,人力资本经营的出发点是"如何让对人的支出发挥最大效用"。
这一差异并非文字游戏。当企业把人力成本和教育培训费用重新定位为"投资"的那一刻起,经营决策本身就会发生变化。削减培训费用,本期利润会增加,但数年后会以技能缺口和人财短缺的形式反噬企业。反之,把时间投入到人才培养上,短期的作业效率会下降,但会以说明质量和留任率的形式回报企业。选择哪一条路,取决于企业是把人看作被消耗的资源,还是看作会成长的资本。
| 视角 | 作为人力资源(Human Resources)的传统型经营 | 作为人力资本(Human Capital)的人力资本经营 |
|---|---|---|
| 对人的看法 | 管理、消耗的对象。成本 | 投资、培养的对象。价值创造的源泉 |
| 培养的思路 | 效率化与标准化 | 尊重个性与能力开发 |
| 投资的目的 | 降低成本、提升业务效率 | 中长期企业价值的提升 |
| 评价标准 | 短期业绩、劳动分配率与人力成本率 | 中长期贡献与成长、敬业度、投资回报率 |
| 组织形态 | 层级化、管理型 | 扁平化、自主型 |
| 时间维度 | 短期 | 长期、可持续 |
为什么现在人力资本经营备受瞩目？
最主要的原因,是企业价值的来源已经从有形资产转向无形资产。截至2020年,标普500企业价值中约90%被认为源自无形资产,而这一比例在20世纪70年代仅约为17%,涨幅十分显著。也就是说,决定企业价值高低的,已经不再是工厂和设备,而更多是人所拥有的知识、人际网络与品牌。数字化的推进、向脱碳社会的转型、劳动者价值观的多元化叠加在一起,使人财的质量与战略性运用成为决定企业竞争力的关键因素。
制度层面的推动也在持续。日本经济产业省2020年发布的《人才版伊藤报告》(Jinzai-ban Itō Report,日本关于人力资本经营的指导性报告)提出,为实现企业价值的可持续提升,经营战略应当与人才战略联动变革。2021年修订的《公司治理准则》(Corporate Governance Code)中加入了关于人力资本的记载,而从2023年3月期决算开始,日本约4,000家上市公司被要求在《有价证券报告书》中披露人力资本相关信息。这与A股要求的年度报告披露有相似的法定属性,但日本的披露项目更聚焦于员工敬业度、多元化指标等非财务信息,而不是单纯的财务数字。对习惯了以营收和利润判断企业的海外投资者而言,这种把"人"作为法定披露对象的制度设计,本身就是理解日本企业治理方式的一个独特切入点。以投资者为代表的各方利益相关者要求企业"重视并善用员工"的趋势,已经不再是一时的潮流。
对非上市企业而言,这同样不是与己无关的事。即便不在强制披露的范围内,求职市场上的求职者也在用同样的视角审视企业。轻视员工的经营方式,会导致优秀人财流失、竞争力下降,最终损害企业的中长期价值。
为什么不动产、租赁管理行业尤其需要人力资本经营？
不动产行业看似是经营土地和建筑物等有形资产的行业,但真正决定收益的,是人所提供的服务与专业know-how。无论是开发、中介还是管理的哪个环节,最终把价值传递给客户的都是人。正因如此,这也是人力资本经营的效果最容易反映在业绩上的行业之一。
不动产交易具有金额大、交易频率低、客户一方信息不对称程度高等特点。购房、租赁、管理、出售、投资、继承相关的决策,都会影响客户的人生和资产积累。因此客户看重的,往往不只是房源信息本身,而是"这位经办人是否值得信赖"。日本国土交通省(MLIT,Ministry of Land, Infrastructure, Transport and Tourism)在《不动产业愿景2030》中也指出,伴随人口减少和空置房增加,整个行业的生产力提升已是当务之急。与中国内地物业管理行业相比,日本的租赁管理行业规模化程度更低、以中小企业为主,行业整体对"人"的依赖度更高,这也是人力资本经营在日本更容易被视为经营核心议题的背景之一。
| 结构性课题 | 现场正在发生的情况 | 人力资本经营的应对方式 |
|---|---|---|
| 人手短缺与老龄化 | 从业人员老龄化加剧,年轻人才的招募与培养跟不上,知识和经验的传承变得困难 | 早期战力化项目与知识的显性化。把资深员工的know-how转化为组织资产 |
| 劳动密集型结构 | 大量流程仍未数字化,单个经办人承担的业务负荷较大 | 通过定型业务的数字化释放时间,把人财重新配置到判断和对客业务上 |
| 业务过度依赖个人经验 | 专业知识和know-how依赖个人,服务质量参差不齐 | 通过共享应对记录、确认流程、复盘机制,实现可复制性 |
| 留任率偏低 | 投诉应对的压力与职业发展路径不清晰,导致有经验的员工离职 | 通过职业发展的多元化与评价的透明化,创造留下来的理由 |
数字化转型与分工细化,给人才培养带来了什么？
现场的变化同样不容忽视。从房源检索、预约看房,到IT重说(IT jūsetsu,即通过在线视频进行的"重要事项说明",是日本特有的租赁与买卖合同签约前的强制性法定说明程序),再到签约手续,如今已可以全流程非对面完成,电子签约也日益普及。与此同时,业务流程的分工化也在推进:房源发布与管理、咨询应对、到店与看房接待、签约手续办理,分别由不同岗位的专职人员负责。构建无压力的租赁管理体系也在推动这一分工。
引入分工制的企业中,不少案例显示经办人的业务负荷得到优化,对客户的响应速度提升,进而带动成交率和营收增长。但与此同时,新的困扰也随之产生:一旦岗位范围划分过细,员工个人就失去了学习中介与管理全流程的机会,专业以外的技能也难以掌握。角色被过度细分,还会削弱员工从整体视角看待组织的能力。
应对这一课题的思路,在于"发挥优势的岗位配置"与"弥补短板的成长机会"相结合。既让员工专注于当下擅长的业务,又通过轮岗和培训提供接触其他领域技能的机会。比如,客户应对能力强的员工可以先在咨询和接待环节发挥优势,若本人有意愿,再提供签约实务的培训机会,中长期培养其胜任签约业务的能力。在享受分工带来的效率之余,不让人财的成长停滞,是这里的关键。
科技越发展,人的价值就越凸显
AI进行的房源估价、VR看房、电子签约等不动产科技(PropTech),对提升业务效率有很大帮助,我们自身也在积极推进相关应用。但科技越进步,"只有人才能做到的事"的价值反而相对提升。察觉客户说不出口的不安并提出解决方案,耐心协调复杂的权利关系并促成各方都能接受的合意——这些都是仅靠分析历史数据无法触及的领域。
AI擅长的是数据分析与模式识别。把定型业务交给AI处理,员工就能从重复性工作中解放出来,把时间用在需要创造力和共情力的业务上。把AI定位为拓展人的能力的伙伴,而不是替代人的工具,才是更务实的做法。把因效率提升而节省出来的时间与精力,集中投入到"只有人才能创造的价值"上——这正是不动产行业人力资本经营的具体形态。
INA&Associates为什么用"人财"而不是"人才"
我们INA&Associates株式会社有意识地不使用通用的"人才"一词,而是使用"人财"。在日语原文中,这个词的巧思在于把"人材"（jinzai，通用词，材＝材料）中的"材"字换成同音的"財"字（同样读作zai，意为财富、资产），寓意员工不是可替代的材料,而是企业不可或缺的财富。恰好在中文里,"人才"的"才"与"财富"的"财"同样是同音字（均读作cái），因此我们把这一双关直接移植为中文的"人财"——用"财"取代"才",强调员工是企业的核心资产,而非可被消耗、替换的资源。在本文中,"人财"专指这一层含意,此后统一使用这一译法,与泛指人力资源的通用词"人才"区分开来。
选择这个词的背后,是我本人亲眼见证过的现实。不动产行业长期存在层层转包的结构,在一线拼命工作的人们,其贡献和努力往往得不到公正的评价。谁做了多少工作难以被看见,不透明的交易结构让人难以获得应得的报酬。想要改变这种结构的念头,正是我在2020年2月于大阪创立INA的原因。"打造一个让努力的人得到应有回报的平台"这一愿景,从那时起从未改变。
企业理念、使命、经营方针
INA将"成为世界第一的人财投资公司"作为企业理念。使命是"融合人的想象力与最前沿的科技,实现一个所有人都能获得公正评价与回报的社会"。并以"没有员工的成长,就没有企业的成长"作为座右铭,坚信人财的成长才是创造企业价值的原动力。
经营方针以长期价值创造、诚信经营、通过事业贡献社会这三大支柱为核心。经营判断的基准,始终是"是否有助于实现长期愿景、是否有利于利益相关者的福祉"。比起轻易降价或追求短期利润,我们相信以合理的价格持续提供高质量的服务,最终会转化为客户的信任与企业的可持续成长。在日常行为准则上,我们倡导"时刻保持当事人意识""明确化、结构化、一致性、客观性""自主探索、锐意进取、改过自新"这些价值观,并将符合这些准则的行为纳入评价与表彰体系。
我们把自己定义为不只是一家不动产公司,而是一家"人财投资公司"。业务上,我们以高端租赁、买卖及商业不动产中介为核心,同时在租赁管理、科技、人财中介、咨询等领域提供服务,以大阪总部和东京营业所为据点,在首都圈与关西圈展开业务。我们支持日语、英语、中文的多语言服务,也接待海外客户的咨询。
把理念落实到实践
理念如果只是挂在墙上,就无法成为文化。只有落实到招聘、培养、评价、工作方式的每一个环节,才能真正成为企业文化。在招聘上,我们看重的不只是技能和经验,更重要的是对理念与愿景的共鸣、诚信度、成长意愿——因为我们认为"与谁共事"才是最重要的。在培养上,我们组合运用职业发展面谈、导师制度、外部研讨会支持、资格考取奖励制度,并提供跨部门项目参与和内部学习会的机会。在评价上,我们不只看结果,也看重过程与挑战本身,确保员工的努力不会被忽视。
我们还为员工提供个人品牌建设方面的支持,包括社交媒体运用培训,帮助每个人对外展现自己的个性与优势。当员工在内外部都能获得认可与赞赏,他们会更加自信,也更愿意主动行动。这种成长会提升对客户的服务品质,进而转化为企业的信任度与品牌价值。
在工作方式上,我们构建了"活用地方人财的租赁管理商业模式"。通过互联网和云端系统,我们建立起可以突破地理限制的远程办公体系:因家庭或育儿原因无法在都市圈工作、居住在地方城市的优秀人财,也可以远程承担都心物业的管理业务。这既能为业主提供低成本、高质量的服务,也为地方创造了新的就业机会。与中国内地一线城市集中吸纳人才、地方人才外流的普遍趋势不同,这套模式反其道而行之,让地方人才无需迁居也能参与都心业务。对海外投资者而言,这也意味着日本物业管理服务的质量,并不完全受限于管理公司总部所在城市的人力资源规模,这是评估一家日本不动产管理企业服务半径与可扩展性时值得纳入考量的一点。自2021年启动租赁管理业务以来,仅半年多管理户数就突破100户,此后持续扩大。我们还将线上找房平台"Town Map"与自有管理物业数据库打通,构建起每月向近2万名用户传递自有房源信息的机制。
我们坚持差异化的四大支柱
如今,标榜"人财经营"的企业已经越来越多。我们再次梳理出自己坚持的四个支柱。
- 人财优先的企业文化：把员工视为创造企业价值的源泉,这一理念从招聘标准到日常管理,始终贯彻一致。
- 科技与不动产的融合：我们在传统不动产业中引入IT技术,构建房源匹配和业务效率化的模式。但我们始终把科技定位为支撑"人"提供高质量服务的手段,而非目的本身。
- 对社会课题的承担：通过活用地方人财创造就业机会、为每个人提供公平的评价机会,我们把这些社会课题直接纳入了事业战略本身。
- 多元化的服务线与全球化应对：我们的业务不局限于不动产流通与管理,还延伸到科技、人财中介、咨询等领域,并以多语言提供服务。
未来的目标,同样立足于对人的投资:通过扩充内部培训项目、在评价制度中纳入个人品牌建设要素来培养领导型人财;通过活用AI和数据分析提升匹配精度、推进线上一体化的签约与管理系统;并将我们在不动产科技领域积累的know-how拓展到其他行业的数字化转型支持中。让所有参与其中的人都能实现共赢,构建这样一个生态系统,正是我们心目中平台应有的样子。
实践人力资本经营的5个共同要素(5F)是什么？
为了让人力资本经营不止步于"一个好想法",日本经济产业省的《人才版伊藤报告》提出了三个视角(3P)与五个共同要素(5F)这一分析框架。5F可以作为一张地图,帮助企业厘清具体措施应当落在哪个领域。
1. 构建动态的人财组合
为了应对经营战略的变化,企业需要从内外部广泛招募多元化人财,并做到人尽其才、才尽其用。首先要描绘出未来商业模式所需的技能与人员画像,并定期评估与现状之间的差距。若一家企业希望强化数字化领域,就需要同步推进现有员工的培训与外部中途招聘。应当追问的问题是:"我们是否已经构建出让多元化个体都能发挥所长的、灵活的人财组合?"
2. 推进多元化与包容性
这一要素关注的是,组织中是否拥有具备多元知识、经验与背景的人财,以及是否能够真正发挥出这种多元性的力量。仅仅确保多样性是不够的,还需要一个让每个人都能坦诚交流、相互学习的包容性环境。由不同年龄、性别、国籍的成员组成项目团队,往往更容易催生多角度的创意。
3. 促进技能再培训(reskilling)与技能开发
随着经营环境的变化,企业所需要的技能也会随之改变。企业需要定量掌握当前人财技能与未来所需技能之间的差距,并据此推进"学习-再学习"（reskilling）的相关举措,例如面向数字化转型的内部培训、商学院进修支持、轮岗研修等。不能止步于一次性培训,而应将其固化为可持续学习的机制,这是维持组织应变能力的前提条件。
4. 提升员工敬业度
员工是否能够主动、积极地投入工作,是人力资本经营中最受重视的指标之一。多项调查显示,敬业度高的员工生产力更高,离职率也更低。让企业愿景与战略渗透到每一位员工;经营层积极倾听员工心声并将其反映到职场环境改善中;建立能够公正评价成果与挑战的制度——这些是提升敬业度的三大支柱。定期开展员工意识调查,并将结果反馈到经营计划中,形成良性循环。
5. 稳定灵活的工作方式
不受时间和地点束缚的工作环境,同样是人力资本经营的重要组成部分。这包括即便在远程环境下也能保持生产力的IT基础设施、弹性工作制和副业制度,以及可以根据人生阶段自主选择工作方式的机制。工作方式的灵活性,直接关系到工作与生活的平衡以及员工敬业度这两方面。
| 5个共同要素(5F) | 在租赁管理公司的具体化 | 成功的视角 |
|---|---|---|
| 动态人财组合 | 配合管理户数增长计划制定的人员规划。可视化招租、管理、财务所需的技能 | 与经营战略联动。制定基于经营课题的人财投资计划 |
| 多元化与包容性 | 让地方在住员工、育儿期员工、多语言人财在同一团队中都能创造成果的体制 | 营造让多元化转化为对话与业绩的环境 |
| 技能再培训与开发 | 支持考取宅地建物取引士等资格证书、法律法规修订培训、管理系统操作培训 | 设定KPI并推行PDCA。确立人力资本相关指标并定期验证效果 |
| 员工敬业度 | 一对一面谈与员工意识调查、投诉应对负荷的可视化与分散化 | 经营高层的承诺。经营者亲自发声,传递人财经营的愿景 |
| 灵活的工作方式 | 完善支持远程物业管理与住户应对的云端环境 | 信息披露。向利益相关者透明地展示人力资本方面的举措 |
在《人才版伊藤报告2.0》中,还介绍了各要素的实践案例,例如某大型制造企业构建内部人才数据库、在集团内部实现人财共享,或某IT企业将公司内部通用语言改为英语、以推进全球化人财的启用。企业可以根据自身规模和发展阶段,自行选择推进的先后顺序。
租赁管理公司引入人力资本经营的4个步骤
向人力资本经营转型不是一朝一夕能完成的。基于明确的愿景分阶段推进,是能否让这一理念真正扎根的关键条件。以下是租赁管理公司可以实践的4个步骤。
步骤1：明确并共享经营愿景
首先,经营高层需要用自己的语言说明"为什么要推进人力资本经营",并与全体员工共享。理念不是制定出来就结束的,只有在早会、全公司大会、内部刊物、一对一面谈等每一个接触点持续被传达,才能真正渗透到组织中。如果把符合理念的行为纳入人事评价和表彰制度,渗透速度会明显加快。理念流于形式最主要的原因,是经营层自身在日常决策中不再参照理念。越是在困难局面下越回归理念做判断,理念才会从"自上而下的口号"转变为"自己人的行动准则"。
步骤2：构建人财培养流程
接下来,需要设计实现愿景的培养流程。关键不在于千篇一律的培训,而是要结合每个人的技能水平和职业规划来设计培养方案。从新人到管理层,需要为每个层级定义所需能力,并制定循序渐进的培养计划。
| 职级阶段 | 培养目标 | 培训内容示例 |
|---|---|---|
| 新人 | 掌握基础知识,尽快形成战力 | 行业知识、商务礼仪、OJT(在岗实务指导) |
| 骨干 | 提升专业能力,指导后辈 | 专业技能培训、导师制度、教练技术基础 |
| 管理层 | 组织管理能力、领导力 | 领导力培训、战略思维、人事评价培训 |
在制度上,通常会组合运用OJT、分层分职能培训、轮岗、人事评价、目标管理、导师制度。新人培训教授基础知识,OJT磨练实务技能,导师提供咨询,定期评价确认成长程度并对接下一阶段目标——让这一循环能够作为组织机制持续运转,才是目标所在。仅设立制度是不够的,还需要验证其在一线是否真正发挥作用,并根据时代变化持续更新。
步骤3：优化评价制度
要促进人财成长,离不开公正、透明的评价制度。除了短期业绩,还需要把新技能的掌握、对后辈培养的贡献等中长期价值创造纳入评价体系。通过定期的一对一面谈,让上下级之间进行双向反馈,培育支持个体成长的组织文化。
步骤4：活用科技(DX)
要最大化人力资本经营的效果,离不开科技的运用。引入SFA(销售支持系统)后,原本容易依赖个人经验的销售know-how可以在组织内共享,从而防止业务过度依赖个人经验的问题。统一管理客户信息和房源信息可以提升业务效率,让员工把更多时间投入到更具创造性的工作中。但需要明确的是,数字化转型(DX)不是目的,而是加速人力资本经营的手段。基于融合科技与人的能力的理念,我们在引入工具的同时,也配套准备了熟练使用这些工具的培训。
招聘之后的培养,如何避免"全靠现场自行摸索"？
招聘只是人财培养的入口,光靠招聘无法让企业变强。如果招聘后应该学什么、由谁反馈、什么阶段可以独立对接客户这些问题都不清晰,成长速度就会取决于所在部门和上司的契合度这类偶然因素。"放到现场自然就会成长"这一假设并不成立。要把现场经验真正转化为学习,需要业务拆解、跟班学习、复盘、知识确认、角色扮演演练、客户应对复核等一整套机制。
| 培养领域 | 全靠现场自行摸索的风险 | 机制化之后的效果 |
|---|---|---|
| 房源与合同知识 | 容易出现说明失误或确认遗漏 | 说明质量趋于稳定 |
| 客户需求访谈 | 不同经办人之间深度参差不齐 | 把握客户需求的精准度提高 |
| 商谈与带看 | 容易偏向强推式的应对方式 | 更容易提出让客户信服的方案 |
| 投诉应对 | 完全依赖个人经验 | 初期应对与防止复发的速度加快 |
| 复盘 | 失败无法沉淀为经验 | 转化为组织层面的知识积累 |
培养的目的,不是为了管控员工,而是要让好的应对方式可以被复制,让失败不止步于个人责任,而是转化为组织的学习成果。
支撑横向分工的纵向管理架构
在分工细化的组织中,不仅需要设计横向的角色分工,还需要设计纵向的指挥体系。通过明确一线负责人、科长、部长、经营层这四个层级各自的职责,才能系统性地实现人尽其才、才尽其用。
| 层级 | 主要职责 | 在人财培养中的责任 |
|---|---|---|
| 一线负责人(店长、分部负责人) | 在一线统筹营业活动 | 员工的指导、培养与目标管理 |
| 科长(人财培养负责人) | 统管多个一线团队 | 制定OJT计划、实施培训、评价与反馈 |
| 部长(产品企划、事业开发) | 革新服务模式与业务流程 | 设计能够提升客户价值的角色分工与技能要求 |
| 经营层(环境建设、经营战略) | 完善人事制度、财务战略、市场营销、IT基础设施 | 提出并共享理念,做出人财投资的最终决策 |
随着业务规模的扩大,经营者亲自兼任一线业务的状态需要被重新审视。通过设立人事部门、配置财务负责人、设置市场营销部门等方式下放权限,让经营高层专注于统揽全局的角色——这一转型,是企业能否实现长期成长的分水岭。
评价制度与挑战机会,决定人财的成长方向
评价制度是向员工传递"公司认为什么样的行为有价值"的机制。如果只重点评价营收,员工的行为就会偏向追求短期成果;如果只评价顾客满意度,对盈利能力的意识就会减弱;如果只评价知识掌握程度,则会与实际业务成果脱节。
在人力资本经营的框架下,评价需要同时关注成果与过程。对租赁管理公司而言,除了成交件数和管理户数,说明的准确性、客户信任度、团队内的知识共享、对后辈的培养、合规意识,也都应当纳入评价对象。重要的不是增加评价项目的数量,而是让企业期待的成长行为变得清晰。如果标榜"客户第一",那么先向客户说明可能对其不利的信息这一行为,就应当得到评价。如果标榜"鼓励挑战",那么对尝试新业务但失败者,也需要看重他们从中获得的学习收获。
挑战机会不等于放任不管
成长大多不是来自培训,而是来自实际业务中的挑战:承担略有难度的项目、成为客户对接的主责人、参与改善项目、列席招聘面试、指导后辈——这些经验会把知识转化为实践能力。但仅仅给予机会是不够的。挑战需要目的、权限、支持和复盘这四个要素。如果只是把责任交出去,而委托的范围本身模糊不清,当事人会感到不安,周围人也难以提供支持。反之,如果上司事事都提前替员工做好安排,当事人的判断力也无法得到锻炼。
- 明确所委托业务的范围
- 区分可以失败的范围与必须坚守的底线
- 提前确定判断犹豫时的求助对象
- 项目结束后,复盘的重点是判断过程,而不是结果本身
- 不仅分享成功案例,也在组织内分享改进点
心理安全感是挑战的基础
挑战是否会发生,很大程度上取决于职场氛围。有研究表明,在心理安全感得到保障的职场中,成员能够不畏惧失败地发言与挑战,生产力与创造力也会随之提升。谷歌的调研项目"亚里士多德计划"(Project Aristotle)也发现,高生产力团队的共同特征正是心理安全感。
这里容易产生的一个误解是:心理安全感并不等于"温和的职场"。其本质在于,团队成员相互要求高标准的同时,也能不畏惧地坦诚反馈,维持一种健康的张力。在温吞水式的环境中,成长会停滞;只有在严格与安心并存的环境中,人才能真正发挥出实力。
我们共同秉持"失败不是坏事,不挑战才是坏事"这一价值观,持续培育包容失败、鼓励挑战的文化。项目结束后,我们会以团队为单位复盘做得好与不好的地方,坦诚讨论那些没有成功的案例。把"为什么会失败""下一次该怎么做"转化为团队全员的集体智慧,可以避免重蹈覆辙,让失败逐渐沉淀为组织层面的知识财富。但因准备不足或注意力不够而导致的失误则另当别论,这类问题需要查明原因、制定防止复发的对策。我们鼓励的不是鲁莽的行动,而是伴随学习的挑战。
值得参考的是,美国盖洛普公司(Gallup)2022年的调查显示,日本"充满热忱的员工"比例仅为5%,在参与调查的129个国家和地区中排名第128位。这一数字说明,大量日本企业尚未充分构建起支撑挑战与对话的基础。反过来看,这也意味着愿意在这方面投入的企业,拥有更大的成长空间。
职业发展支持与工作方式设计｜地方人财这一选择
职业发展支持,常常被视为防止离职或福利待遇的一部分。但从人力资本经营的角度看,职业发展支持本身就是提升企业价值的一项投资。如果员工无法描绘自己的未来图景,日常工作就只会沦为眼前事务的处理。如果能看清提升专业性的路径、走向管理岗位的路径、参与新业务和机制建设的路径,员工才会有学习的理由。
不动产公司的职业发展路径并非一条单行道。营业、租赁管理、买卖中介、投资提案、资产管理、市场营销、招聘、培训、门店运营、数字化转型推进——这里存在多个专业领域。职业发展支持的本质,在于识别员工自身的优势,并将其与公司的成长领域相连接。这不是"请自由成长"式地把一切交给员工个人,而是找到"公司所需要的能力"与"本人希望提升的能力"之间的交集,并将其转化为具体的成长机会。
工作方式的设计,直接决定了企业可以招募到的人财范围有多广。日本的都市圈与地方之间存在经济与人力资源分布不均的问题,地方仍有大量尚未被充分利用的人财。只要完善云端技术与远程办公环境,居住在地方的优秀人财也能够承担都心物业的管理业务。这既能为业主提供低成本、高质量的服务,也能为地方创造新的就业机会。这一模式与中国内地一线城市集中吸纳人才、多数地方人才不得不迁居才能获得优质工作机会的现状形成对照。为地方人才和无经验者提供成长机会的举措,既是对社会课题的回应,也是在招聘竞争激烈的行业中一项切实可行的人财战略。
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人财投资如何影响生产力与离职率？
对人财的投资,通过能力可视化、生产力提升、敬业度提升、品牌建设强化、投资者评价提升这五条路径,转化为企业价值。以下逐一说明。
1. 员工能力的可视化：通过系统化的培养项目,每位员工所拥有的技能和知识会变得清晰可见。这使得发挥优势的人尽其才成为可能,进而提升组织整体的绩效表现。
2. 生产力的提升：技能提升直接关系到业务效率的改善。不只是引入数字化工具,配套开展熟练使用工具的培训,才能真正实现定型业务的自动化,让员工把精力集中在附加值更高的业务上。
3. 员工敬业度的提升："公司愿意为我的成长投资"这种切身感受,会提升员工的积极性和对企业的归属感。当"想在这家公司持续工作下去"的意识生根发芽,离职率就会下降,优秀人财也更容易留下来。
4. 企业品牌建设的强化："重视员工的企业"这一口碑,会提升企业的社会信任度和形象。这不仅有助于赢得客户信任,在招聘活动中也会形成明显的差距。
5. 投资者评价的提升：投资者如今不再只关注财务信息,也越来越重视衡量企业可持续性的非财务信息,尤其是人力资本相关的举措。积极推进人力资本经营的企业,更容易获得稳定的融资,也更容易吸引进一步的成长性投资。
多项研究已经证实了这条路径的存在。哈佛法学院(Harvard Law School)的一项研究,在分析了36篇探讨员工培训与财务业绩关系的论文后发现,其中22篇确认教育投资与业绩提升之间存在正相关关系。在人力资本信息披露较为成熟的英国企业研究中,人才培养投资额所对应的利润约为2.6倍,营业利润率也高出33%。沃顿商学院(Wharton School)的调查显示,对员工投入承诺度更高的企业,三年内的ROI(投资回报率)会高出4个百分点。也有报告指出,敬业度高的组织,盈利能力可提升21%。
在服务业中,这一因果关系被总结为"服务利润链"(Service-Profit Chain)理论:员工满意度提升带动服务质量提升,服务质量提升带动顾客满意度提升,最终带动业绩提升。放到租赁管理的实际场景中,经办人能够从容应对的状态,会体现在住户应对的速度与细致程度上,进而抑制退租、带来更多转介绍。
| 投资领域 | 期待的效果 | 衡量指标 |
|---|---|---|
| 技能开发培训 | 生产力提升、质量改善 | 营收、人均管理户数、顾客满意度 |
| 职业发展支持 | 敬业度提升 | 离职率、内部晋升率 |
| 领导力培养 | 组织能力强化 | 团队业绩、项目成功率 |
| 福利待遇完善 | 招聘能力强化 | 应聘人数、健康指标 |
效果显现的时间线也值得掌握:技能培训的效果通常在3至6个月内显现,敬业度的提升多在6个月到1年内显现,职业发展支持的效果则往往需要1至3年才能体现。不为短期数字的波动而患得患失、坚持长期投入,是这一切的前提。
人财投资提升企业品牌与招聘力的5种机制
企业品牌,不是logo或广告,而是每一位员工所体现出来的价值观本身。员工作为企业的"门面"与客户和社会接触,他们的言行举止直接影响客户对品牌的信任。人财经营提升品牌的路径,可以归纳为以下5点。
1. 员工敬业度的提升：当员工感受到企业在认真考虑自己的成长时,会加深对企业的信任与归属感,这种热忱会体现在日常的客户应对中。明确使命、愿景、价值观并与员工共享,能够塑造企业文化,进而转化为品牌价值。
2. 创新的产生：在心理安全感得到保障、多元人财能够充分发挥能力的环境中,活跃的意见交流更容易催生新想法。鼓励挑战、包容失败的文化,能够加速创新的产生。
3. 招聘竞争力的强化："那家公司很重视员工""在那里可以获得成长"这样的口碑,会成为吸引优秀人财的磁石。如今的求职者,不再只关注薪酬待遇,而是越来越重视"为了什么而工作""这家企业为社会创造了什么价值"。
4. 顾客忠诚度的培育：以自身企业为荣的员工,能给客户带来安心感。正如"没有员工满意,就没有顾客满意"这句话所言,大量调查显示员工满意度与顾客满意度之间存在正相关关系。星巴克不设置繁琐的服务手册,而是让每位员工自主思考"如何为顾客提供最好的服务",正是基于这一理念。满意的客户不仅会持续选择该企业,还会主动向周围人分享这份好评。
5. 获得社会信任：随着ESG投资的普及,企业在对待员工和社会责任方面的表现,直接影响投资者和社会对其的评价。对人力资本的投资与信息披露,能够提升企业的透明度与可信度。反之,一旦长时间加班、职场骚扰等轻视员工的问题被曝光,口碑会瞬间扩散,损害企业品牌。因此,人财经营同时也是一项降低声誉风险的举措。
| 措施类别 | 具体举措 | 目的 |
|---|---|---|
| 公正的评价与薪酬制度 | 构建多角度评价成果与贡献度的透明制度,以行业最高水准的薪酬体系为目标 | 提升积极性,实现与劳动相匹配的正当回报 |
| 持续提供学习机会 | 在支持考取不动产相关专业资格的基础上,鼓励员工根据个人职业规划参加外部培训和研讨会 | 提升专业性与市场价值,进而带动企业成长 |
| 培育鼓励挑战的文化 | 共同秉持"失败不是坏事,不挑战才是坏事"的价值观,营造高心理安全感的环境 | 创造不受既有观念束缚的创新 |
| 推进员工福祉(Well-being) | 引入弹性工作制与远程办公,提供心理健康支持 | 最大化绩效表现,支持长期职业发展 |
不动产行业人财投资案例｜国内外的实践
人财投资在实践中具体呈现出怎样的形态?我们来看几个已公开披露的案例。虽然与每家企业自身的规模未必完全吻合,但可以作为思考投资方向的参考材料。
日本国内企业案例
三井不动产提出到2030年将25%的员工培养为数字化转型(DX)人财的目标,计划投入累计约10亿日元(按2026年8月汇率约合人民币4,800万元)规模的培训资金。这是DX战略与人财培养制度联动的典型案例,体现出"从事业战略反推所需人财画像"这一清晰思路。
Open House集团对全公司约6,000名员工的人财数据进行统一管理,持续推进人财的战略性运用。凭借独创的商业模式和平均28%的高营收增长率,据报道其已达到行业第4位、营收超过1万亿日元(按2026年8月汇率约合人民币480亿元)的规模。东急不动产控股等大型企业,则在《有价证券报告书》中将人力资本战略与KPI同中长期愿景相结合进行披露,把人财培养如何创造价值的故事讲得更加清晰。
海外企业案例
全球性不动产服务企业JLL引入了名为"Real Leadership"的领导力开发项目。据报告,参与该项目的管理者所带领的下属留任率达到87%,参与项目的管理者晋升比例为11%(未参与群体为6%),多元化指标也提升了10%。这是对管理层的投资,进而惠及其下属留任率的一个典型例子。
美国住宅REIT(不动产投资信托)Camden Property Trust,通过提升员工满意度实现了稳定的住户服务与较高的入住率,并将其转化为股价的长期上涨。这是一个在住宅租赁运营中,展示员工满意度如何与入住率这一经营指标相连接的案例,对考虑跨境配置日本住宅类资产的投资者而言,也是判断一家管理公司是否具备长期运营能力的参考维度之一。
这些案例的共同点在于,人财投资都与经营战略紧密挂钩。它们不是"因为是好事所以搞培训",而是遵循"要实现这一战略,就需要这种能力"这样的逻辑顺序来设计。
如何兼顾短期利润与长期投资｜诚实与共情的领导力
经营者一方面有责任达成季度业绩目标,另一方面也需要着眼于5年后、10年后的可持续成长。这一两难处境,在人财投资上体现得最为尖锐。为了确保眼前的收益而削减人财培训预算,短期内确实能看到降本的效果。但削减的那一刻,痛感并不明显,数年后才会以严重的技能缺口和人财短缺的形式显现出来。
数据也证明了长期导向经营能够带来成果。麦肯锡(McKinsey)对美国600多家上市公司进行了长达15年的分析研究,结果显示,由具备长期视野、致力于成长战略的CEO领导的企业,营收平均比一般企业高出47%,利润也高出36%。但与此同时,这类具备长期导向的企业占比不到全体的5%。多数企业不得不专注于季度目标的现状,正是造成这一差距的原因。
要兼顾两者,有三条切实可行的路径。第一,经营者自身要拥有清晰的长期愿景,并向公司内部说明短期目标的达成将通往怎样的未来。第二,在短期KPI(营收、利润)之外,同步设定长期KPI(顾客满意度、人财培养进度、下一代领导者的培养情况),并以同等的重视程度进行讨论。第三,恰恰是在盈利的时期,更要做出将资源投向未来的决断。短期与长期并非对立关系,短期的积累恰恰构成了长期的形态。反复自问"这项举措对未来有何贡献",是贯穿始终的关键。
以诚实与共情为核心的领导力
能否持续进行人财投资,最终取决于经营者的态度。我个人尤为看重的是诚实与共情力。诚实的领导者,拥有一贯的伦理观,并对自己的言行负责。信守承诺,以一贯的言行赢得信任;犯错时坦然承认自己的过失并承担责任。这样的积累,才是组织即便在困境中也不会崩溃的根基。京瓷(Kyocera)创始人稻盛和夫,以"作为人,何为正确"作为经营判断的准则,当这一哲学被全体员工共享,便成为组织的伦理基石。
共情力,是理解并尊重对方立场与情感的能力。共情力强的领导者会倾听团队成员的声音,通过提供必要的支持带来心理上的安心感。在拥有多元价值观和背景的成员共事的组织中,共情力也是多元化管理(Diversity Management)的核心要素。美国微软公司(Microsoft)CEO萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)推动了向共情型领导力的转型,进行了重视员工幸福感与多元化的文化变革。这一举措提升了员工的积极性和创造力,并加速了公司的成长,这已是广为人知的事实。
共情力并非完全由天赋决定。通过磨练倾听技巧、养成想象对方处境与背景的习惯,这是一项可以后天培养的能力。诚实与共情,既是领导力的根基,同时也是需要日复一日打磨的实践性技能。
人力资本的信息披露与风险管理｜经营者应关注的指标
人财投资也伴随着需要作为经营课题来管理的风险:接受培训的员工跳槽去竞争对手、效果难以衡量、培养出的技能与战略不匹配——这些都是现实中会发生的情况,但都有相应的应对之策。
| 风险 | 内容 | 管理对策 |
|---|---|---|
| 人财流失风险 | 培训培养之后跳槽到竞争对手 | 公正的晋升加薪、灵活的工作方式、敬业度提升举措 |
| 成果难以衡量 | 培训效果的定量评价存在困难 | 设定KPI并进行监测,实现可视化 |
| 投资方向的错配 | 培养出与企业战略不匹配的技能 | 基于中长期愿景定义人财画像并制定计划 |
把人财投资与经营战略联动,是将风险降至最低的最有效方法。正如三井不动产配合数字化战略设计数字人财培养制度一样,只要"为了什么而投资"这一点明确,培养方向的偏差和效果衡量的设计也会随之明确。
信息披露考验的不是数字,而是故事
日本上市公司须在《有价证券报告书》中强制披露人力资本相关信息,非上市公司也被鼓励自愿披露。相较之下,中国内地目前对人力资本相关信息的披露以自愿性质为主,主要依托交易所ESG披露指引推进,尚未形成日本这种覆盖约4,000家上市公司的强制性法定披露制度——这也是理解日本公司治理独特之处的一个切入点。主要披露项目包括人财培养方针、培训投资额、员工敬业度得分、多元化指标、离职率变化趋势等。对于计划在日本设立法人、或投资日本上市不动产企业股权的海外投资者而言,这些披露项目也是尽职调查(due diligence)时可以直接查阅的公开信息来源。
这里重要的不是罗列数字,而是要把经营战略与人才战略之间的关联,呈现为一个具体的故事。如果"为了实现这个事业目标,需要具备这种能力的人财,为此进行了这项投资,并以这项指标追踪进度"这条逻辑线是通顺的,无论是投资者还是求职者都能读懂。
| 应关注的领域 | 指标示例 | 经营层面的意义 |
|---|---|---|
| 培养 | 培训参与率、资格取得情况、OJT进度、面谈实施率 | 是否提供了成长机会 |
| 评价 | 评价认可度、反馈频率、晋升标准的理解程度 | 评价制度是否促进了成长行为 |
| 挑战 | 新项目参与人数、改善提案数量、角色拓展的实绩 | 下一代人财是否正在成长 |
| 客户应对 | 顾客满意度、转介绍率、投诉复发率、响应速度 | 服务质量是否在提升 |
| 组织 | 留任率、敬业度、内部公开招募与调动实绩 | 是否是一个能让人财长期发挥价值的环境 |
| 企业价值 | 应聘人数、品牌指名率、盈利能力、复购率 | 对人的投资是否转化为了事业成果 |
指标并非越多越好。选择与经营战略相关联的指标,并定期复盘,才是关键所在。只追逐数字容易流于形式,而不看数字则难以看清改进的方向。
结语｜改变租赁管理公司生产力与留任率的是人财投资
人力资本经营不是一时的流行语,而是企业在剧变时代实现可持续成长的一项本质性经营战略。在租赁管理这类高度依赖个人判断决定服务质量的行业中,其效果会具体体现在人均管理户数、离职率、住户满意度这些数字上。
推进的顺序并不复杂:首先由经营层用语言明确并共享"为什么要投资于人";把培养流程从依赖现场自行摸索转变为组织机制;通过评价制度明确期望的行为;有计划地提供挑战机会;并以组织的方式持续提升客户应对质量。持续转动这五个环节,才能把人财培养真正转化为经营层面的机制。
"人财是企业最大的财富"这一理念,仅仅作为口号提出是不够的。只有落实到日常管理、评价、授权方式、客户应对标准之中,才能真正成为企业文化。我们INA&Associates株式会社相信,通过对人财的投资来提升所提供的价值,正是通向客户满意与整个社会富足的道路。无论科技如何发展,真正陪伴客户人生、传递价值的,始终是人。
如果您在租赁管理体系建设或人财培养方面有任何课题,欢迎随时与我们联系。我们愿与您一起,共同探讨通往可持续成长的道路。
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常见问题(FAQ)
人力资本经营与传统人事管理有什么区别？
传统人事管理的核心思路,是把人力成本作为"成本"尽量压缩。人力资本经营则将对人财的支出重新定位为"投资",通过最大化其价值来实现中长期企业价值的提升。评价标准也从劳动分配率、人力成本率这类短期指标,扩展到敬业度、投资回报率等中长期指标。
人力资本经营适用于中小企业或规模较小的租赁管理公司吗？
完全适用。无论企业规模大小,重视人财这一经营根本不会改变。相反,经营层与员工距离更近的中小企业,反而更容易共享愿景、更快落地相关举措。可以从力所能及的地方入手,比如设立定期面谈机制、举办内部学习会、补贴资格考取费用等。
如果无法在人财培养上投入较多成本,应该怎么办？
有一些低成本也能实践的方法,例如由经验丰富的员工担任讲师开展内部学习会、把OJT机制化、活用公共补贴推行培训项目等。重要的不是预算多寡,而是企业培养人财的意愿,以及能否把这份意愿落实为日常机制。
人财投资的效果应该如何衡量？
需要组合多项指标进行综合判断。除了员工满意度调查、敬业度得分、离职率等非财务指标外,还应定期追踪人均营收、人均管理户数等生产力指标。培训后的业绩变化、顾客满意度调查结果、转介绍率的变化趋势也是有效的参考。分析这些非财务指标与财务指标之间的相关性,并将其反馈到经营战略中,是关键所在。
为什么租赁管理行业尤其需要重视人力资本经营？
租赁管理业务的核心,是与住户和业主之间的面对面沟通,服务质量在很大程度上取决于经办人个人的能力。通过对人财的投资来提升专业能力和沟通能力,能够直接转化为顾客满意度的提升和经营的稳定。与此同时,人力资本经营也是应对人手短缺、劳动密集、业务过度依赖个人经验这类行业特有课题的一剂现实处方。
数字化转型(DX)推进与人力资本经营应该如何兼顾？
应当把数字化转型定位为加速人力资本经营的手段。通过科技让定型业务更高效,为员工创造出能够专注于更具创造性、更高附加值业务的环境,是实现两者兼顾的关键。仅仅引入工具本身不会产生效果,还需要配套熟练使用工具的培训,并同步设计好节省出来的时间应当如何使用。
人力资本的信息披露是强制性的吗？
日本上市公司须在《有价证券报告书》中记载人力资本相关信息,这一义务从2023年3月期决算开始适用,约4,000家上市公司被纳入范围。非上市公司没有强制披露义务,但被鼓励自愿披露。主要披露项目包括人财培养方针、培训投资额、敬业度得分、多元化指标、离职率变化趋势等。
参考链接
