La philosophie et la conviction à l'égard des ressources humaines en tant que « capital humain » consistent à considérer les personnes non comme une simple main-d'œuvre ou un coût, mais comme le capital le plus important qui crée de la valeur pour l'entreprise. Chez INA&Associates株式会社, en tant que président, je place moi-même l'idée que « le capital humain est l'actif le plus précieux » au centre de la gestion.
Le terme de gestion du capital humain est de plus en plus souvent utilisé dans le contexte des communications des sociétés cotées et des systèmes RH. Mais l'essentiel ne se limite ni à la mise en place de dispositifs ni à la rédaction de rapports. Il s'agit de créer un environnement où chacun peut relever des défis en confiance, apprendre de ses échecs et faire preuve d'intégrité envers les clients et les collègues. Dans cet article, j'explique pourquoi j'écris « 人財 » plutôt que « 人材 », et comment INA fait du capital humain l'axe central de sa gestion.
Points clés de l'article
- Pour INA, le capital humain n'est pas une question de volume de recrutement ou d'heures travaillées, mais un capital de management qui crée de la confiance.
- La gestion du capital humain commence non seulement par des systèmes, mais aussi par la construction d'une culture de défi et d'apprentissage continus.
- Dans l'immobilier, l'attitude des personnes qui accueillent en dernier ressort les inquiétudes des clients détermine la valeur de l'entreprise.
- La technologie n'est pas un outil pour remplacer les personnes, mais une base qui amplifie le jugement et l'intégrité du capital humain.
Que signifie la philosophie et la conviction à l'égard du capital humain ?
Pour moi, la philosophie et la conviction à l'égard du capital humain signifient ceci : « les personnes sont d'abord des êtres en qui l'on croit et à qui l'on confie des responsabilités, avant d'être des objets à former ». L'entreprise n'existe pas pour contrôler les personnes, mais comme un contenant qui leur permet d'exprimer pleinement leur potentiel.
Le mot « 人材 » peut évoquer l'idée d'un matériau dont on se sert. Bien sûr, c'est une expression courante, mais chez INA nous écrivons volontairement « 人財 ». Parce que les personnes ne sont pas des matériaux consommables, mais un capital qui accroît sa valeur en accumulant expérience, point de vue, intégrité et relations.
Cette idée n'a aucun sens si elle reste un beau principe affiché. Elle ne devient de la gestion qu'à partir du moment où elle se traduit dans les décisions quotidiennes : recrutement, évaluation, formation, délégation d'autorité, façon d'affronter l'échec. C'est pourquoi je considère la raison d'utiliser « 人財 » plutôt que « 人材 » comme une question de posture de management, et non de simple vocabulaire.
Pourquoi accorder autant d'importance à la gestion du capital humain ?
Si je la juge essentielle, c'est parce que la croissance durable d'une entreprise finit par dépendre du rythme de croissance des personnes. Le chiffre d'affaires et le profit sont des résultats ; en amont, il y a la qualité des personnes en contact avec les clients, la capacité d'apprendre sur le terrain, et une culture qui soutient les collègues.
Le « Human Capital Report 2.0 » publié par le ministère japonais de l'Économie, du Commerce et de l'Industrie souligne également l'importance d'aligner la stratégie de management et la stratégie de capital humain. Dans les règles de divulgation de la Financial Services Agency, les informations relatives au capital humain et à la diversité sont aussi traitées comme des éléments importants pour permettre aux investisseurs de comprendre une entreprise. Autrement dit, le capital humain n'est plus seulement un sujet pour les RH, mais un sujet de management à part entière.
Cependant, je ne pense pas qu'il faille pratiquer la gestion du capital humain uniquement pour la communication externe. La divulgation est un résultat. Ce qui doit venir en premier, c'est un cercle vertueux dans lequel les personnes qui travaillent ressentent leur progression, délivrent une meilleure valeur aux clients et renforcent l'entreprise sur le long terme. Les méthodes pratiques de gestion du capital humain ne doivent pas se limiter à empiler des dispositifs ; elles doivent être conçues jusqu'au point où les comportements sur le terrain changent réellement.
Quelle est la valeur du capital humain dans l'immobilier ?
Dans l'immobilier, la valeur du capital humain se manifeste non par la quantité d'informations, mais par la manière de créer la confiance. Les informations sur les biens, les prix du marché et les conditions contractuelles peuvent être numérisées. En revanche, accueillir l'inquiétude du client, dire honnêtement aussi bien les avantages que les inconvénients, et construire une relation de long terme, cela ne peut être fait que par des personnes.
L'immobilier implique des montants importants et influe durablement sur la vie et l'activité professionnelle. C'est pourquoi je considère qu'une attitude focalisée uniquement sur la conclusion rapide des affaires est dangereuse. Même si une information est difficile à entendre pour le client, il faut la lui communiquer honnêtement si elle est nécessaire. Et s'il vaut mieux ne pas décider maintenant, il faut pouvoir le dire. C'est cette posture qui crée la confiance.
Chez INA, nous ne valorisons pas seulement les compétences commerciales. La gestion, les contrats, les relations avec les occupants, les échanges avec les propriétaires, et la coordination interne : tout le monde contribue à l'expérience client. La valeur ne vient pas uniquement des personnes visibles ; ce sont aussi celles et ceux qui accumulent avec soin des tâches peu visibles qui soutiennent les fondations de l'entreprise.
Les pratiques importantes chez INA&Associates株式会社
La première pratique importante chez INA est de garantir la sécurité psychologique. La sécurité psychologique n'est pas de la complaisance. C'est pouvoir partager ses erreurs sans les cacher, pouvoir dire quand on ne comprend pas, et pouvoir proposer des idées d'amélioration.
Dans une culture où l'on blâme l'échec, les personnes se mettent sur la défensive. Dans une organisation défensive, les petites irritations des clients et les points d'amélioration opérationnels ne remontent pas. C'est pourquoi je considère que la culture qui n'a pas peur de l'échec n'est pas qu'un style d'entreprise, mais une composante du contrôle qualité.
Une autre pratique consiste à transmettre ensemble l'autorité et la responsabilité. Si l'on dit « je te confie cette mission » tout en contrôlant les moindres détails, les personnes ne grandissent pas. À l'inverse, déléguer sans cadre revient à se défausser. En partageant l'objectif, les critères de décision et le moment où demander conseil, puis en confiant réellement la mission, les personnes commencent à considérer leur travail non comme une simple tâche, mais comme un processus de décision.
Comment concilier technologie et force humaine ?
La technologie ne diminue pas la valeur du capital humain. Au contraire, bien utilisée, elle permet au capital humain de se concentrer sur ce qui relève véritablement des personnes. Plus on confie les tâches répétitives et l'organisation de l'information à la technologie, plus les personnes peuvent consacrer leur temps au dialogue, au jugement, à la création et à la construction de la confiance.
Cela dit, l'introduction de la technologie ne transforme pas automatiquement une entreprise en bonne entreprise. Quelles informations faut-il enregistrer, quels jugements doivent rester humains, dans quelles situations faut-il expliquer directement au client ? Si cette conception est erronée, la commodité peut devenir froideur.
Ce qu'INA vise, c'est l'intégration de la technologie et de la force humaine. Nous organisons les opérations avec l'IA et les systèmes, tout en accumulant à la fin la confiance par l'intégrité des personnes. La valeur du capital humain à l'ère de l'IA se manifeste, selon moi, moins par la quantité de connaissances que par ce que l'on juge important de préserver.
Comment traduire cette vision du capital humain dans le recrutement ?
La vision du capital humain apparaît avec le plus de netteté dans le recrutement. Je n'évalue pas une personne uniquement à travers son expérience ou ses compétences. Bien sûr, l'expertise est importante. Mais je privilégie encore davantage l'intégrité, la disposition à apprendre, le respect des collègues et la capacité à se relever après un échec.
Une personne qui convient à l'entreprise n'est pas simplement quelqu'un d'obéissant. C'est quelqu'un qui partage notre philosophie tout en ayant sa propre opinion et qui peut exprimer franchement ses idées lorsque c'est nécessaire. Le profil de talent recherché par INA n'est pas celui d'une personne qui aligne de belles formules, mais d'une personne capable d'agir avec honnêteté envers les clients et les collègues qui sont devant elle. Pour plus de détails, voir aussi le profil de talent recherché par INA et ses critères de recrutement.
Le recrutement est à la fois un moment où l'entreprise choisit une personne et un moment où la personne choisit l'entreprise. C'est pourquoi je suis prudent avec les recrutements qui ne montrent que les aspects positifs. Expliquer honnêtement le mode de travail attendu, les difficultés et les efforts nécessaires à la croissance crée la confiance après l'embauche.
Pourquoi une entreprise qui investit dans le capital humain reste forte sur le long terme
Une entreprise qui investit dans le capital humain reste forte sur le long terme parce que sa capacité à faire face au changement demeure au sein même de l'organisation. Les produits et les services évoluent avec leur époque. L'environnement du marché évolue aussi. Mais s'il y a des personnes qui continuent d'apprendre, l'entreprise peut évoluer à nouveau et encore pour s'adapter au changement.
À court terme, former le capital humain demande du temps et de l'argent. Les résultats ne se voient pas immédiatement dans les chiffres. Mais à long terme, l'investissement dans le capital humain se traduit par la satisfaction client, la capacité d'attraction des talents, la culture d'entreprise et la valeur de la marque. Ce n'est pas une simple idéalisation, mais un investissement concret pour assurer la continuité de l'entreprise.
Dans la gestion du capital humain, ce qui compte pour moi n'est pas de faire progresser les personnes à notre convenance. Il s'agit plutôt de permettre à l'entreprise et aux personnes de se faire face avec sincérité, puis de renvoyer de la valeur aux clients et à la société. INA&Associates株式会社 continuera à placer le capital humain au centre et à viser une croissance durable.
Questions fréquentes
Q1. Quelle est la différence entre 人財 et 人材 ?
A. 人材 désigne la manière de voir les personnes comme une force de travail ou une compétence, tandis que 人財 désigne la manière de voir les personnes comme un capital qui crée de la valeur pour l'entreprise. Chez INA, cette différence de mot est traitée comme une différence de posture managériale.
Q2. La gestion du capital humain est-elle réservée aux grandes entreprises ?
A. Non, elle ne l'est pas. Au contraire, dans les PME, la croissance et la fidélisation de chaque personne influent directement sur la solidité de l'activité ; c'est pourquoi nous pensons que son importance y est encore plus grande.
Q3. Quel type de capital humain INA valorise-t-elle ?
A. Nous valorisons l'intégrité, la volonté d'apprendre, le respect des collègues et la capacité à transformer l'échec en amélioration. Nous attachons de l'importance aux personnes capables d'accumuler de la confiance sur le long terme, et pas seulement aux expériences et aux compétences.
Q4. La valeur humaine baisse-t-elle avec le progrès technologique ?
A. Non. Les tâches standardisées deviennent plus faciles à confier à la technologie, mais la capacité à accueillir l'inquiétude des clients, à décider avec honnêteté et à construire la confiance prend encore plus de valeur.
Citations et sources
