No mundo contemporâneo, em que o ambiente de negócios muda de forma acelerada, os líderes empresariais são exigidos a conciliar o crescimento sustentável de longo prazo com os resultados de curto prazo. A aceleração da globalização, o avanço da transformação digital, a diminuição da população economicamente ativa em decorrência do envelhecimento da sociedade, além da materialização de riscos como pandemias e tensões geopolíticas — diante de um ambiente de negócios que muda em velocidade e complexidade sem precedentes, a questão de onde buscar a competitividade sustentável da empresa é uma proposição com a qual todo gestor deve enfrentar de frente. Nós, da INA, também desafiamos a gestão diariamente com o objetivo de nos tornarmos a "empresa número 1 em investimento em capital humano do mundo". O que é o eixo da gestão que jamais vacila mesmo em tempos de mudança? Não é nada mais do que uma filosofia sólida e o investimento em pessoas. Neste artigo, vamos refletir de forma abrangente, para líderes empresariais e profissionais de negócios, sobre a importância da filosofia e da visão como pilares da gestão, o investimento em talentos humanos (capital humano), a construção de uma cultura organizacional, as medidas concretas de desenvolvimento de pessoas, o equilíbrio entre lucro de curto prazo e sustentabilidade de longo prazo, o valor do fracasso e do desafio, e a liderança ancorada na integridade e na empatia.
A Importância da Gestão por Filosofia e da Visão
A filosofia de gestão, que expressa o propósito e a missão da empresa, e a visão, que desenha o futuro desejado, são a bússola da organização. A gestão por filosofia refere-se ao método de gestão em que a filosofia empresarial é colocada no centro da gestão, e todas as decisões e ações são confrontadas com ela. Nas empresas que possuem uma filosofia e uma visão claras, as decisões de gestão ganham consistência, e cada funcionário pode agir com uma diretriz autônoma. Quando a visão é compartilhada, a direção se unifica além dos departamentos e cargos, e os funcionários compreendem seu papel e propósito, dedicando-se ao trabalho com alta motivação. Além disso, isso também demonstra a direção da empresa para o exterior, e as empresas que apresentam uma visão clara levam ao aumento do valor de marca. Na prática, empresas cuja visão de gestão ressoa com os candidatos tendem a atrair talentos de qualidade, e como os conflitos após a contratação diminuem, isso também contribui para a redução da rotatividade. Em resumo, a gestão por filosofia não é uma mera filosofia abstrata, mas um método de gestão estratégico que traz resultados práticos como redução de custos de recrutamento, aumento de produtividade e fortalecimento do poder de marca.
Especialmente em uma era de alta incerteza como a contemporânea, a importância da gestão por filosofia é cada vez maior. Em um ambiente em que o mercado e a concorrência mudam a cada momento, se os gestores modificam suas políticas de forma improvisada, a organização apenas entra em confusão. Com uma filosofia inabalável, o eixo das decisões não oscila mesmo nas ondas turbulentas da mudança. Além disso, a filosofia também se torna uma poderosa arma nas atividades de recrutamento. Os candidatos de hoje tendem a valorizar não apenas o salário e os benefícios, mas "para que estão trabalhando" e "que tipo de valor essa empresa oferece à sociedade". As empresas com uma filosofia clara podem atrair esses talentos com alta consciência.
Eu mesmo acredito que, na gestão, uma empresa não pode crescer de forma essencial apenas com a busca de lucros de curto prazo. A essência da empresa é buscar um crescimento sustentável em que todos os envolvidos se tornem felizes sob uma visão clara, e para isso, o que é importante é a difusão da filosofia. Por exemplo, na marca de equipamentos outdoor Patagonia, o fundador Yvon Chouinard defendeu a forte convicção de proteção ambiental e missão social, e não apenas buscou lucros, mas manteve a empatia com os funcionários e a sociedade. Como resultado, os produtos ambientalmente responsáveis e as iniciativas sociais foram altamente avaliados, levando ao sucesso sustentável da marca, incluindo a obtenção de forte lealdade dos clientes. Assim, o poder que a filosofia e a visão trazem à organização é grande, e o principal para os gestores é primeiro articular e demonstrar o propósito de sua empresa e a imagem do futuro que almeja. A filosofia não termina com sua formulação; é indispensável torná-la uma "palavra viva" como diretriz de julgamento diário da gestão e guia de ação dos funcionários.
Para difundir a filosofia, é indispensável que o topo da gestão continue a expressar repetidamente seu significado. É importante transmitir continuamente o sentimento imbuído na filosofia usando todos os pontos de contato, como reuniões matinais, reuniões de toda a empresa, boletins internos e reuniões individuais. Além disso, incorporar claramente ações alinhadas à filosofia nos critérios de avaliação em sistemas de avaliação de pessoal e programas de premiação também acelera sua difusão. A maior causa da filosofia se tornar uma formalidade é o próprio corpo de liderança deixar de referenciar a filosofia nas decisões do dia a dia. Inversamente, se o topo da gestão mostrar a postura de retornar à filosofia e tomar decisões especialmente nos momentos difíceis, a filosofia deixa de ser "um lema que vem de cima" para os funcionários e passa a ser "nosso princípio de ação". Isso constrói confiança dentro e fora da organização e se torna uma bússola imóvel em tempos turbulentos.
O Significado e os Métodos de Investimento em Capital Humano
Estou convicto de que o ativo mais importante para uma empresa é "as pessoas". Em nossa empresa, escrevemos "talentos humanos" (人財) em vez de "recursos humanos" (人材), posicionando-os como um patrimônio inestimável. A gestão de capital humano, que vem recebendo atenção nos últimos anos, é definida como "gestão que considera as pessoas como capital, extrai ao máximo seu valor e conecta isso ao aumento do valor empresarial de médio e longo prazo". Isso ocorre porque elevar o conhecimento, a experiência e a criatividade de cada funcionário eleva a competitividade e o valor de marca da empresa a longo prazo. O governo japonês também promoveu a obrigatoriedade de divulgação de informações sobre capital humano, a partir da publicação do "Relatório Ito sobre Capital Humano", e a gestão de capital humano é hoje um tema importante que está sendo promovido ao nível de política nacional. Ao redefinir os gastos com pessoal e educação, que tendiam a ser tratados como "custos", como "investimentos", as próprias decisões de gestão mudam significativamente.
Os métodos de investimento em capital humano incluem concretamente recrutamento, treinamento e melhoria de condições, entre outros, e sua importância é evidente também pelos dados. Por exemplo, de acordo com uma pesquisa da Harvard Law School, em 22 dos 36 artigos que analisaram a relação entre treinamento de funcionários (acumulação de capital humano) e resultados financeiros, foi confirmado que o investimento em educação tem uma correlação positiva com o melhoria do desempenho. Quando o treinamento melhora o conhecimento e as habilidades dos funcionários, elevando a produtividade e a qualidade do serviço, isso pode, em última análise, levar ao aumento das vendas e lucros. Além disso, em uma pesquisa sobre empresas britânicas onde o disclosure de informações de capital humano avança, foi relatado que o lucro por valor investido em desenvolvimento de pessoal é aproximadamente 2,6 vezes maior, e a margem de lucro operacional também é 33% mais alta. Esses são fortes indícios de que "investir em pessoas" aumenta o valor da empresa. Na INA também, concentramos recursos de gestão no recrutamento e desenvolvimento de talentos de qualidade. Isso porque acreditamos que o fato de os funcionários demonstrarem suas capacidades e crescerem se torna a força motriz do vigor e da melhoria do desempenho de toda a organização.
Como método de investimento em capital humano, é importante primeiro atrair talentos por meio de condições justas e atraentes e elevar o engajamento. Claro que o enriquecimento dos aspectos de remuneração, como salário e benefícios, mas também a criação de um ambiente de trabalho gratificante e a apresentação de um caminho de carreira claro fazem parte do investimento. Nos últimos anos, o conceito de Employee Experience (experiência do funcionário) também se expandiu, e iniciativas para elevar o engajamento projetando de forma abrangente a série de experiências dos funcionários, desde o processo de recrutamento antes da contratação, até o suporte de carreira durante a contratação e até a rede de alumni após a saída, vêm recebendo atenção. Além disso, o investimento em treinamento e educação também é indispensável. Fornecer programas de treinamento, suporte para obtenção de qualificações, auxílio para participação em seminários externos e outras oportunidades para os funcionários se auto-desenvolverem é, por si só, um investimento no valor futuro da empresa. Em nossa empresa, realizamos entrevistas regulares de carreira, sistema de mentoria e suporte para participação em treinamentos externos conforme necessário, apoiando plenamente o crescimento dos funcionários. Além disso, utilizar dados de pessoal e sistemas de gestão por objetivos para tornar o crescimento de cada pessoa visível, e aproveitar isso para alocação no lugar certo e planos de desenvolvimento de habilidades, também é eficaz. O investimento em capital humano pode não ser uma medida de efeito imediato, mas a médio e longo prazo certamente trará grandes frutos para a empresa.
Além disso, tornar visível o investimento em capital humano e divulgá-lo dentro e fora da empresa também se tornará cada vez mais importante. Com a obrigatoriedade de disclosure de informações de capital humano nos relatórios de valores mobiliários, investidores e candidatos passaram a avaliar quantitativamente o quanto uma empresa investe em pessoas. Medir e divulgar continuamente indicadores como horas de treinamento, despesas com educação, taxa de rotatividade e pontuação de engajamento, e demonstrar a postura de trabalhar nas melhorias, leva ao aumento da credibilidade e do apelo da empresa. Em nossa empresa também, monitoramos vários indicadores relacionados a talentos humanos e, enquanto verificamos o retorno sobre o investimento, continuamos a aperfeiçoar para medidas mais eficazes.
Construção de Equipes e Formação de Cultura Organizacional
Mesmo que você reúna talentos excelentes, os resultados mudam significativamente dependendo de se você consegue exercer força como equipe. Portanto, o que é a chave é a criação de uma cultura organizacional repleta de confiança e colaboração, e a construção eficaz de equipes. Sempre sinto que, além de "as pessoas serem o maior ativo", "a qualidade das relações entre as pessoas é a fonte de criação de valor". Mesmo que as capacidades individuais sejam altas, se essa força não estiver organicamente conectada, o desempenho da organização não será maximizado. Especialmente em um setor como o imobiliário, onde as relações de confiança entre as pessoas determinam os resultados, não é exagero dizer que o trabalho em equipe e a cultura são a própria competitividade.
Em primeiro lugar, para construir uma equipe forte, é importante o compartilhamento de objetivos claros e a divisão de papéis. As organizações em que todos os membros da equipe se movem em direção à mesma visão e compreendem o papel que devem desempenhar não oscilam. Além disso, a criação de relações de confiança serve como base. Somente quando os membros confiam uns nos outros e há uma atmosfera para trocar opiniões de forma franca é que podem concentrar sua sabedoria para resolver problemas. Em locais de trabalho com alta segurança psicológica, que vêm recebendo atenção nos últimos anos, é relatado que os membros podem se manifestar e desafiar sem medo de fracasso, e a produtividade e a criatividade melhoram. No projeto de pesquisa "Aristóteles" do Google, o elemento comum das equipes de alta produtividade era exatamente a segurança psicológica. Este é um conhecimento universal que se aplica independentemente de tamanho ou setor, e nós da INA também nos esforçamos para criar uma cultura aberta e de livre comunicação onde você pode expressar opiniões com tranquilidade e desafiar. Isso porque acreditamos que, ao reduzir as barreiras hierárquicas e criar um espaço onde todos possam opinar de forma construtiva, é possível maximizar a sabedoria da organização. Garantir a segurança psicológica não é simplesmente criar um "ambiente gentil". Pelo contrário, a essência é manter uma "saudável tensão" onde você pode trocar feedback franco sem medo, enquanto busca altos padrões mutuamente. Em um ambiente morno, o crescimento para, mas é em um ambiente onde a seriedade e a segurança coexistem que as pessoas realmente demonstram seu poder.
A formação da cultura organizacional também é muito influenciada pela postura do topo da gestão. O que forma a cultura é difundir a filosofia de gestão e os valores dentro da empresa, e avaliar e elogiar as ações alinhadas a eles. É mais convincente o líder não apenas mencionar a filosofia, mas demonstrá-la ele mesmo. Por exemplo, em nossa empresa, temos valores como "sempre ter consciência de responsabilidade pessoal", "clareza, estruturação, consistência e objetividade", e "busca autônoma, espírito empreendedor e auto-renovação". Trabalhamos para que a filosofia se enraíze não como um mero lema, mas como um critério de julgamento do dia a dia, premiando ações alinhadas a esses valores e tendo os funcionários recitarem os preceitos da empresa juntos nas reuniões matinais diárias. Uma organização com esses valores comuns tem alto senso de coesão e consegue superar as dificuldades sem oscilação mesmo quando enfrenta situações difíceis.
Além disso, treinamentos de construção de equipes e atividades recreativas internas também são eficazes. Ao compreender mutuamente a personalidade e os pontos fortes uns dos outros por meio de interações interdepartamentais e atividades de projetos, nasce o espírito de ajuda mútua de "quero me esforçar por esses companheiros". A cultura organizacional é algo invisível, mas seu poder de influência é imenso. Se a cultura corporativa for saudável, os funcionários poderão tomar decisões corretas de forma autônoma no trabalho do dia a dia. Por outro lado, se a cultura se deteriorar, não importa quantos sistemas e regras sejam estabelecidos, eles se tornarão uma formalidade. A cultura é um conceito superior aos sistemas, e é o próprio terreno da organização. Nos dias de hoje, com a disseminação do trabalho remoto e a diminuição das oportunidades de comunicação presencial, as iniciativas para criar conscientemente um senso de unidade da equipe estão se tornando mais importantes do que nunca. É necessário o esforço para manter a unidade organizacional além da distância física, combinando reuniões regulares de equipe online e eventos de confraternização virtual. Uma cultura e uma equipe fortes não se constroem de um dia para o outro, mas ao continuar demonstrando a imagem ideal da organização com o próprio gestor como líder, elas são cultivadas de forma constante, como eu sinto na prática.
Medidas Concretas de Desenvolvimento e Educação de Talentos
O desenvolvimento de pessoas é um tema sem fim para os gestores. Como também está em nosso princípio corporativo "o crescimento de talentos humanos é o que gera valor para a empresa", não há desenvolvimento da empresa sem o crescimento dos funcionários. Com a crescente mobilidade do mercado de trabalho nos dias de hoje, organizar um ambiente em que os funcionários sintam que "podem crescer nesta empresa" está diretamente ligado à retenção e atração de talentos de qualidade. Especialmente os jovens funcionários da Geração Z e Millennials tendem a valorizar oportunidades de auto-crescimento e aprimoramento de habilidades mais do que o salário, e o enriquecimento do desenvolvimento de pessoas está diretamente ligado à competitividade de recrutamento. Então, que tipos de medidas devemos adotar na prática para avançar no desenvolvimento de pessoas? Aqui apresento algumas medidas concretas para um desenvolvimento eficaz.
A base é a estruturação de sistemas de desenvolvimento. Para desenvolver pessoas de forma planejada, é indispensável preparar sistemas e mecanismos e praticá-los continuamente. Como exemplos representativos, estão o sistema OJT (On-the-Job Training: supervisores ensinando no campo), sistema de treinamento (treinamentos por nível hierárquico, por função, etc.), sistema de job rotation (diversificação de experiências por meio de transferências de departamento), sistema de avaliação de pessoal (gestão por objetivos e feedback), sistema de gestão por objetivos (definição e revisão de metas com MBO), sistema de mentoria (funcionários sênior apoiando os mais novos), entre outros. Combinando esses sistemas, é possível girar o ciclo PDCA de desenvolvimento de pessoas de forma organizacional. Por exemplo, o fluxo de ensinar as bases no treinamento de novos funcionários, aprimorar as habilidades práticas com OJT, ter o mentor para consultas conforme necessário, e confirmar o grau de crescimento com a avaliação periódica para conectar ao próximo objetivo. O importante não é apenas estabelecer os sistemas formalmente, mas verificar constantemente se estão funcionando de forma substantiva no campo e continuar a atualizá-los de forma flexível conforme as mudanças dos tempos. Além disso, o sistema de desenvolvimento não deve ser uma via de mão única em que "a empresa desenvolve os funcionários", mas deve ser a preparação de um ambiente para "os próprios funcionários aprenderem de forma proativa e crescerem". Se o objetivo é desenvolver talentos autônomos, é necessário criar mecanismos que ofereçam uma ampla variedade de opções de aprendizado e permitam que os funcionários tracem sua própria carreira por vontade própria.
Em seguida, o conteúdo e os métodos de educação. Mesmo que você estabeleça sistemas, se o conteúdo for pobre, não haverá resultados. Além da aquisição de tecnologia e conhecimento do produto, também será necessária uma educação voltada para o futuro, como treinamento de liderança e treinamento de marketing. Além dos treinamentos com instrutores internos, também é possível aproveitar seminários de instituições externas e e-learning. Recentemente, as plataformas de aprendizado online também estão enriquecidas, e o número de empresas que fornecem um ambiente onde os funcionários podem aprender de forma autônoma está aumentando. Além disso, também é eficaz realizar regularmente entrevistas de caminho de carreira e compreender os objetivos, desejos e aptidões de cada pessoa. Em nossa empresa também, introduzimos reuniões individuais com superiores e um sistema de entrevistas de carreira, e sempre dialogamos sobre como alinhar os objetivos de carreira dos funcionários com o crescimento da empresa. Além disso, também valorizamos oportunidades de crescimento por meio da prática. Para funcionários motivados, fornecemos oportunidades de aprender no meio do desafio, confiando-lhes novos projetos ou permitindo que acumulem experiência de liderança, mesmo que seja pequena. As pessoas crescem muito não apenas por meio do aprendizado teórico, mas especialmente na prática. Eu mesmo tive a experiência de ser confiado um grande projeto por um superior quando era jovem, e embora tenha sentido a pressão do fracasso, consegui realizá-lo com afinco, o que me permitiu crescer de forma significativa. É por causa dessa experiência que agora me esforço para oferecer oportunidades de desafio apropriadas.
Por último, o acompanhamento e avaliação. O desenvolvimento sem acompanhamento não consolidará os efeitos. Organize entrevistas de acompanhamento após os treinamentos e um sistema de suporte para colocar em prática no campo as habilidades adquiridas. É importante que os superiores realizem coaching e feedback no dia a dia e confirmem se o aprendido está sendo aproveitado no trabalho. O feedback não é apenas apontar pontos de melhoria, mas também é eficaz reconhecer e comunicar especificamente os pontos de crescimento. O feedback positivo eleva o senso de autoeficácia dos funcionários e desperta a vontade de crescer ainda mais. Especialmente para os jovens funcionários, as palavras concretas de reconhecimento de um superior influenciam muito a confiança e a motivação para o trabalho. Feedback que conecta ação e resultado, como "sua iniciativa em ○○ contribuiu para os resultados de toda a equipe", fortalece o sentido de crescimento do próprio funcionário e tem o efeito de elevar o senso de pertencimento à organização. Além disso, refletir adequadamente os resultados do desenvolvimento de pessoas na avaliação e promoção também eleva a vontade dos funcionários de crescer. Se "aprender não resulta em avaliação" e "crescer não muda as condições", a motivação não dura. Criar uma cultura de avaliar e recompensar justamente o esforço e o crescimento dos funcionários também pode ser chamado de medida de desenvolvimento de pessoas em sentido amplo. Ao organizar sistemas, conteúdo de educação e sistema de acompanhamento dessa forma e criar uma cultura de desenvolver pessoas, isso se torna a base para construir uma organização forte.
Equilíbrio entre Lucro de Curto Prazo e Sustentabilidade de Longo Prazo
Os gestores têm a responsabilidade de atingir as metas de desempenho a cada trimestre, mas ao mesmo tempo devem ter em vista o crescimento sustentável de longo prazo para os próximos 5 ou 10 anos. Muitos na liderança se angustiam com o dilema entre curto e longo prazo. Eu também me angustio diariamente com o equilíbrio entre perseguir os números imediatos e os investimentos para o futuro. No entanto, o que posso dizer claramente é que, se você estiver preso apenas à maximização dos lucros de curto prazo, a empresa acabará perdendo a oportunidade de crescimento sustentável. Se você reduzir o orçamento de educação de pessoal e pesquisa e desenvolvimento para garantir a lucratividade imediata, haverá um efeito de redução de custos temporário, mas a médio e longo prazo isso pode levar ao êxodo de talentos e à diminuição da capacidade de inovação, resultando em uma perda irrecuperável de competitividade. Especialmente o investimento em capital humano é algo em que a dor não é visível no momento da redução, mas se manifesta como uma grave lacuna de habilidades e escassez de talentos alguns anos depois.
Na prática, foi demonstrado que uma gestão com visão de longo prazo gera resultados. Em uma pesquisa da McKinsey que analisou mais de 600 empresas americanas listadas por 15 anos, foi relatado que as empresas lideradas por CEOs que pensam em estratégias de crescimento com visão de longo prazo têm 47% mais vendas em média e lucros 36% mais altos em comparação com as empresas médias. Apesar disso, também dizem que as empresas com visão de longo prazo eram menos de 5% do total. A realidade de que muitas empresas inevitavelmente se voltam para metas de curto prazo a cada trimestre está sendo evidenciada. Felizmente, no entanto, nos últimos anos, com o crescente interesse nos ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável) e nos investimentos ESG, a gestão que prioriza a criação de valor empresarial de longo prazo está sendo revista. Empresas que perseguem apenas lucros de curto prazo são vistas por clientes e investidores como "sem perspectiva de futuro" e "sem contribuição para a sociedade", e estamos em uma era em que não serão escolhidas. Com a disseminação do conceito de capitalismo de stakeholders, a percepção de que uma gestão consciente de fornecer valor não apenas para os acionistas, mas para todos os stakeholders, incluindo funcionários, clientes, comunidades locais e o meio ambiente, também eleva o valor para os acionistas a longo prazo, está se estabelecendo internacionalmente.
Então, na prática, como conciliar o curto e o longo prazo? Acredito que o ponto de partida é o próprio gestor ter uma visão de longo prazo clara. É explicar dentro da empresa como o cumprimento de metas de curto prazo está conectado ao futuro, à luz da visão de longo prazo, e obter empatia. Por exemplo, se você compartilhar o contexto de "neste período, estamos reduzindo despesas para aumentar os lucros, mas isso é para nos prepararmos para o investimento em novos negócios no futuro", os funcionários também poderão se esforçar com um senso de propósito futuro, não apenas pensando nos números imediatos. Além disso, há necessidade de criatividade na definição de KPIs. Paralelo aos KPIs de curto prazo (vendas, lucros, etc.), defina e gerencie e avalie de forma equilibrada os KPIs de longo prazo (melhoria da satisfação do cliente, grau de desenvolvimento de talentos, estado de cultivo de novos negócios, etc.). Ao fazer isso, tanto a liderança quanto os funcionários conseguem não perder a perspectiva de longo prazo. Por exemplo, é eficaz um mecanismo que incorpora métricas não financeiras, como quanto tempo e recursos foram investidos no desenvolvimento de talentos e como o grau de melhoria de habilidades dos funcionários está evoluindo, no painel de gestão e os discute com o mesmo peso que as métricas financeiras. Além disso, é necessária decisão de direcionar para o investimento no futuro, especialmente quando surgem lucros de curto prazo. É investir as reservas internas acumuladas em períodos de prosperidade em bases de crescimento futuro, como desenvolvimento de pessoas, pesquisa e desenvolvimento, e introdução de sistemas de TI. As empresas japonesas têm muitas reservas internas em comparação com as ocidentais, mas apenas acumular se torna um olhar severo da sociedade, e é um desperdício. Com coragem, deve-se usar em investimentos ofensivos e conectar ao fortalecimento da competitividade de longo prazo.
O importante é não pensar no curto e no longo prazo como opostos, mas ter a perspectiva de que o acúmulo de curto prazo forma o longo prazo. Como os acúmulos de hoje e amanhã criam o futuro da empresa, não há como fugir da responsabilidade imediata pelo desempenho. No entanto, é fundamental sempre se perguntar "a que essa medida contribuirá no futuro?" e buscar o cumprimento de metas de curto prazo alinhadas à visão de longo prazo. Como gestor, desejo sempre ter uma perspectiva elevada e supervisionar a gestão de forma abrangente, para não me deixar levar pelas ondas de curto prazo e não perder o leme de longo prazo.
O Valor do Fracasso e do Desafio na Gestão
No caminho da gestão, não há apenas sucesso, mas inevitavelmente há fracasso. No entanto, acredito que o fracasso não é algo a se envergonhar, nem algo a evitar. Pelo contrário, é a prova de um desafio, e um valioso nutriente para o próximo sucesso. Como lidar com o fracasso na gestão é um ponto importante que determina a capacidade de crescimento de uma organização. Na sociedade japonesa, há há muito a ideia enraizada de que "o fracasso não é permitido", mas no ambiente de negócios contemporâneo de mudanças intensas, não fazer nada com medo de fracassar é o maior risco. Na era chamada de VUCA de hoje, as situações de enfrentar situações sem precedentes continuam aumentando, e até mesmo se aferrar a experiências de sucesso do passado pode levar a graves erros de julgamento. Por isso, é necessária a capacidade organizacional de encorajar desafios e aprender com os fracassos.
Como Drucker também disse, "para obter resultados, é necessário desafiar com ousadia sem medo de fracassar". O que nasce de um ambiente que não desafia, que não deixa os subordinados desafiarem, é apenas o declínio da organização, disse um gestor. Em uma empresa onde todos têm orientação para a estabilidade e apenas mantêm o status quo, não ocorrerá inovação. Eu mesmo, questionando as práticas comerciais ultrapassadas do setor imobiliário, desafiei a fusão de TI e imóveis que ninguém havia tentado, e me orgulho de que isso é o que criou a atual INA. Claro que no processo experimentamos muitos fracassos. No entanto, os insights obtidos a partir desses desafios e fracassos vivem no modelo de negócios e nas melhorias de serviço de hoje. Sem uma cultura de "aprender com os fracassos", uma empresa não pode continuar a evoluir.
O importante é que a organização tenha um mecanismo de tolerar os fracassos e transformá-los em aprendizado. Em primeiro lugar, é necessário que o próprio gestor deixe claro a postura de não culpar pelo "fracasso resultante de um desafio". Se a segurança psicológica for garantida para que os funcionários possam relatar o fracasso sem escondê-lo, é possível identificar os problemas a partir daí e girar o PDCA de elaborar a próxima medida de melhoria. Em nossa empresa, sob a filosofia de "o fracasso é o patrimônio para o próximo", temos um mecanismo de reflexão com a equipe após cada projeto sobre o que foi bom e o que foi ruim. Também discutimos abertamente os casos que não correram bem, transformando "por que fracassou" e "o que fazer da próxima vez" no conhecimento de toda a equipe. Essa cultura de reflexão não se limita a uma mera reunião de arrependimento, mas funciona como parte do gerenciamento de conhecimento da organização. Ao fazer isso, sem repetir os mesmos erros, pelo contrário, o conhecimento da organização se acumula tendo os fracassos como nutriente. Também estou consciente de criar situações de tomada de risco planejada, como "vamos desafiar aqui". Em áreas de alta incerteza, mas com grande retorno se forem bem-sucedidas, como desenvolvimento de novos serviços, alocamos deliberadamente recursos para desafiar. Claro que não estou recomendando fracassos sem critério, mas comunico aos funcionários que "o fracasso obtido a partir de um desafio sério" é a semente do sucesso futuro.
Enquanto cultivo uma cultura tolerante ao fracasso, também oriento a evitar desafios imprudentes e fracassos sem planejamento. Os fracassos que ocorreram simplesmente por falta de preparação ou descuido devem ter seus pontos de reflexão identificados cuidadosamente e medidas de prevenção de recorrência tomadas. O importante é a postura de aprender com os desafios e os fracassos. Quando você fracassa, analise a causa, e aprenda com a determinação de se transformar se necessário. Repetindo isso, a capacidade de desafio e adaptação da organização melhora de forma significativa. De fato, entre as empresas de classe mundial, há exemplos que inovaram com o lema "Fail Fast, Fail Forward (fracasse rapidamente, avance a partir daí)". No Japão também, nos últimos tempos, principalmente entre as startups, a cultura de compartilhar histórias de fracasso está se espalhando, o que é uma tendência muito boa. Os gestores devem falar abertamente sobre seus próprios fracassos e criar uma atmosfera para que os subordinados se sintam seguros para desafiar.
Liderança Ancorada na Integridade e na Empatia
Por último, abordarei a liderança, que é o cerne da gestão. As qualidades exigidas de um líder que comanda uma organização são várias, mas o que eu valorizo especialmente é a liderança ancorada na "integridade" e na "capacidade de empatia". Na era contemporânea de alta informação, as pessoas percebem com sensibilidade a essência dos líderes. Ninguém quer seguir um líder que só fala, mas não age, ou um superior em quem não se pode confiar. Em uma era em que as palavras e os atos dos gestores são instantaneamente visíveis pelas mídias sociais e pela imprensa, a "qualidade" da liderança está sendo questionada como nunca. Ser íntegro (integrity), e ter empatia que pensa na posição do outro — não serão esses requisitos comuns a grandes líderes de todos os tempos e lugares?
Primeiramente sobre a integridade (Integrity). Um líder íntegro é aquele que tem uma ética consistente e é responsável por suas próprias palavras e atos. O líder empático cumpre suas promessas e constrói a confiança dos outros com um comportamento consistente. A sinceridade de não enganar e não iludir os subordinados cultiva uma relação de confiança inabalável entre o líder e os membros. Por exemplo, um dos gestores que respeito, o Sr. Kazuo Inamori (fundador da Kyocera), tinha como crença tomar decisões de gestão com base no critério de "o que é certo como ser humano". Como resultado de manter a postura de cumprir as promessas com os funcionários e as responsabilidades para com a sociedade, obteve a confiança profunda não apenas dos funcionários, mas também de parceiros comerciais e da sociedade, e construiu o alicerce da empresa Kyocera. A filosofia de gestão do Sr. Inamori é chamada de "Filosofia" e, ao ser compartilhada por todos os funcionários, torna-se a base ética de toda a organização. Assim, a integridade do líder não se limita a uma mera virtude pessoal, mas se torna a base que forma a cultura ética de toda a organização. Eu mesmo me esforço para ser sempre honesto e cumprir o que disse. Quando fracasso, também é indispensável ter a determinação de reconhecer minha própria falha e assumir a responsabilidade. Se o líder for íntegro, mesmo que enfrente dificuldades, a organização não entrará em colapso e o seguirá.
Em seguida, a capacidade de empatia (Empathy). A capacidade de empatia é a habilidade de compreender e respeitar a posição e os sentimentos do outro. Como o negócio é uma colaboração entre pessoas, sem empatia não é possível uma comunicação suave e um trabalho em equipe. Os líderes com alta capacidade de empatia ouvem as vozes dos membros e fornecem uma sensação de segurança psicológica ao realizar o suporte e as considerações necessárias. Como resultado, os membros sentem que são valorizados e passam a exercer seu poder de forma proativa. Especialmente nas organizações contemporâneas onde membros com valores e históricos diversos trabalham juntos, a capacidade de empatia pode ser dita como o cerne do gerenciamento de diversidade. Isso porque compreender e respeitar as perspectivas de membros com culturas e experiências diferentes leva a aproveitar a diversidade que é a fonte de inovação. A capacidade de empatia não é apenas uma qualidade inata, mas também é uma habilidade que pode ser desenvolvida de forma adquirida por meio de treinamento consciente. Ao aprimorar as técnicas de escuta ativa e ter o hábito de imaginar o histórico e o contexto do outro, a capacidade de empatia como líder melhora de forma constante. O CEO da Microsoft dos EUA, Satya Nadella, adotou exatamente a transição para a liderança empática e realizou uma reforma cultural que valoriza o bem-estar e a diversidade dos funcionários. É famoso que essa abordagem enraizada na empatia elevou a motivação e a criatividade dos funcionários e acelerou o crescimento inovador da Microsoft. Este caso demonstra que a liderança baseada na empatia gera grandes resultados mesmo em grandes empresas. Eu também, com humildade, tento seguir esse exemplo, ouvindo as vozes de cada funcionário e me preocupando com suas alegrias e dificuldades. Isso porque acredito que, ao o próprio topo da gestão demonstrar a postura de empatia, a cultura de consideração se difunde por toda a organização e, como resultado, é possível construir fortes relações de confiança dentro e fora da empresa.
A liderança ancorada na integridade e na empatia pode parecer suave à primeira vista. No entanto, é exatamente isso que é a fonte da força que gera coesão organizacional e resultados sustentáveis. Olhando no curto prazo, pode haver situações em que confiar em ordens e autoridade produz resultados mais rapidamente. No entanto, a longo prazo, uma organização baseada em confiança e empatia demonstra, especialmente quando enfrenta dificuldades, uma força tenaz de superá-las unida. O líder empático pode ativar as diversas personalidades dos membros e promover a cooperação para resolver problemas. E o líder íntegro, liderando pelo exemplo, mantém a cultura organizacional saudável e previne irregularidades e conflitos internos. É exatamente "a suavidade vence a rigidez", e qualidades aparentemente suaves como gentileza e sinceridade fortalecem a organização. Como gestor, desejo ser um líder com forte convicção e ao mesmo tempo grande capacidade de acolhimento. A liderança não nasce automaticamente de um cargo ou título, mas é exercida pela primeira vez quando a acumulação de palavras e posturas diárias faz com que os outros pensem "quero segui-lo". Nesse sentido, a integridade e a empatia são ao mesmo tempo a base da liderança e a capacidade prática que deve ser continuamente aprimorada dia a dia.
Desafios Específicos de Gestão no Setor Imobiliário
Aqui, abordarei os desafios de gestão específicos do setor imobiliário ao qual a INA pertence. Realizar a gestão levando em conta as características do setor é indispensável para o sucesso da estratégia de negócios. O setor imobiliário tem alguns desafios específicos em comparação com outros setores. Abordar esses desafios de frente e lidar com eles estrategicamente é a condição para diferenciar-se no setor e realizar um crescimento sustentável.
Em primeiro lugar, há o problema da crônica escassez de pessoal e alta rotatividade de pessoal. Em empresas de corretagem imobiliária e similares, muitas adotam um sistema de remuneração baseado em comissão, e os funcionários que não conseguem resultados saem, e os melhores vendedores tendem a se mover para outras empresas com melhores condições. Apesar de ser um trabalho personalizado que leva tempo para alcançar o nível de experiência necessário, é difícil reter os talentos. Por isso, há uma intensa competição por talentos em todas as empresas do setor, e o ônus dos custos de recrutamento e desenvolvimento é grande. Além disso, no setor imobiliário, há muitas partes onde o conhecimento empírico é fundamental, e como acumular e transmitir o know-how dos funcionários veteranos para a organização também é importante. Em empresas onde a geração não se renova e o envelhecimento avança, há o risco de que os veteranos se aposentem antes que os jovens cresçam e o conhecimento se perca. Em tal situação, o desenvolvimento e retenção de talentos é um problema urgente de todo o setor. Como nossa empresa também defende o investimento em talentos humanos, preparamos especialmente programas de OJT individual e de rápida formação para novos funcionários, trabalhando para desenvolvê-los rapidamente e ao mesmo tempo fazê-los permanecer por muito tempo. Concretamente, organizamos treinamentos que permitem aprender de forma sistemática o processo completo das transações imobiliárias, a introdução de métodos de vendas utilizando ferramentas de TI para que os jovens também possam obter resultados, e sistemas de avaliação de pessoal que avaliam não apenas os resultados, mas também a incorporação de valores e a contribuição à equipe, diferenciando-nos de uma cultura que avalia apenas com base nos resultados de curto prazo. Mesmo que o setor como um todo sofra escassez de pessoal, acreditamos que desafiar "a criação de uma empresa onde as pessoas não saem" e "a criação de um setor onde as pessoas crescem" é nossa missão.
Em segundo lugar, a adaptação à tecnologia e melhoria da confiabilidade. O setor imobiliário está passando por uma grande transformação nos últimos anos. Enquanto as vendas presenciais e os contratos em papel eram normais no passado, o uso de TI está avançando rapidamente. Por exemplo, novas tecnologias como a "explicação de pontos importantes via TI" realizada online, digitalização de documentos contratuais, tours VR de imóveis e avaliação imobiliária utilizando IA estão sendo introduzidas uma após a outra. Desde a pandemia de COVID-19, as vendas não presenciais também se generalizaram, e as necessidades dos clientes também mudaram. Se você ficar para trás nas ondas de proptech, será ultrapassado por concorrentes em termos de eficiência operacional e qualidade de serviço. Por outro lado, as transações imobiliárias também são contratos importantes na vida, e o setor ainda tem um forte aspecto de setor de confiança. Enquanto introduz as mais recentes tecnologias para aumentar a conveniência, o "atendimento cuidadoso por humanos" e a "consideração com a segurança" ainda são indispensáveis. Tomar esse equilíbrio é um desafio de gestão. Concretamente, é necessário garantir e desenvolver talentos familiarizados com tecnologia dentro da empresa e promover a introdução de sistemas, ao mesmo tempo em que se fortalecem os treinamentos de atendimento ao cliente e a educação de compliance para garantir a qualidade do serviço e a confiabilidade. Felizmente, nossa empresa também desenvolve negócios de tecnologia, e há muitos talentos de TI dentro da empresa. Aproveitando esse ponto forte, nos esforçamos para conciliar a digitalização das operações e a melhoria da qualidade do serviço. Por exemplo, adotamos uma abordagem híbrida de pessoas e tecnologia, introduzindo recomendações de IA para propostas de imóveis, mas tendo o responsável diretamente ouvir o cliente e ajustar o conteúdo da proposta no final. Além disso, para proteger a confiança dos clientes, também tomamos todas as precauções em conformidade legal e segurança da informação, e estamos fortalecendo os controles internos. Também para todo o setor imobiliário, como conciliar o uso de tecnologia e a melhoria da confiabilidade será a chave do futuro.
Em terceiro lugar, a resposta às mudanças do ambiente de mercado. No Japão, o ambiente em torno do mercado imobiliário está mudando significativamente, como a diminuição da população devido ao envelhecimento da sociedade com baixa natalidade, o aumento de casas abandonadas e a polarização entre áreas urbanas e rurais. Como também é apontado pela Visão para o Setor Imobiliário 2030, é difícil obter um crescimento sustentável apenas com o modelo de negócios antigo. Por isso, cada empresa está buscando novas oportunidades de negócios. Por exemplo, expansões além da mediação e gestão tradicionais, como consultoria de uso eficaz de imóveis, renovação, negócios imobiliários no exterior ou fusão com Fintech. Nossa empresa também, como uma "empresa de tecnologia imobiliária integrada", está desenvolvendo negócios de forma multifacetada, não apenas na circulação e gestão imobiliária, mas também em consultoria e introdução de talentos. A diversificação também envolve desafios de gestão, como reestruturação do sistema organizacional e promoção de talentos para novos negócios, mas não há como contorná-la para responder às mudanças do mercado e fazer a empresa crescer. Como gestor, é necessária a determinação de monitorar as tendências do mercado e investir recursos nas áreas onde o ponto forte da própria empresa pode ser exercido, e promover a renovação. Além disso, a demanda social por desenvolvimento imobiliário sustentável e ambientalmente consciente também está aumentando, e o interesse em imóveis com alto desempenho ambiental, como ZEH (Net Zero Energy House) e Green Building, está se expandindo rapidamente. Incorporar essa perspectiva ESG nos negócios imobiliários também é um elemento importante que determinará a competitividade futura.
Acima, levantei os desafios específicos do setor imobiliário, mas inversamente, os desafios também são oportunidades. Exatamente por haver escassez de pessoal, se você se dedicar ao desenvolvimento de talentos, poderá construir uma vantagem competitiva; e exatamente por a digitalização estar atrasada, se você avançar no DX (transformação digital) antes dos outros, poderá liderar o setor. O importante como gestor é captar com precisão as características do setor e demonstrar soluções únicas à própria empresa. Sempre desejo liderar a organização com a postura de "questionar o senso comum do setor e buscar métodos melhores".
Conclusão: Em Direção a uma Gestão que Valoriza as Pessoas e Cria o Futuro
Acredito que a essência da gestão está em "ativar as pessoas e criar um futuro sustentável". Como mencionado neste artigo, definir o eixo da organização com filosofia e visão, investir em talentos humanos, cultivar uma forte cultura de equipe, encorajar desafios com visão de longo prazo e liderar as pessoas de forma íntegra e empática — esses não são argumentos estratégicos brilhantes, mas são elementos extremamente importantes como base da gestão. Como gestor, estou em um contínuo de tentativas e erros diários, mas sinto que o crescimento e os sorrisos dos funcionários, e a confiança dos clientes e da sociedade, são o maior resultado. Nos tempos que virão, mesmo que a IA e a tecnologia avancem de qualquer forma, o fato de que a essência da competitividade corporativa está nas "pessoas" não mudará. Estou convicto de que as organizações que continuam a aprimorar a criatividade, a empatia e o julgamento ético que apenas os seres humanos podem fazer, enquanto utilizam a tecnologia, serão as empresas que crescerão de forma sustentável e serão escolhidas pela sociedade.
A missão da INA é "criar uma sociedade onde todas as pessoas sejam justamente avaliadas e recompensadas, por meio da fusão da imaginação humana e da tecnologia". Em direção à sua realização, continuaremos a gestão baseada em filosofia e o investimento irrestrito em capital humano. A gestão que valoriza as pessoas pode levar tempo. No entanto, acreditamos que é esse acúmulo que cultiva a verdadeira competitividade da empresa e nos guia para nos tornarmos uma presença continuamente escolhida pela sociedade.
Sem se deixar levar pelas ondas temporárias de curto prazo, navegaremos com os funcionários com a firme visão como bússola. Mesmo que haja fracassos e dificuldades no meio do caminho, certamente os transformaremos em aprendizado e os tornaremos energia para novos desafios. Sob a visão de maximizar a felicidade de todos os stakeholders, a gestão de liderar as pessoas com integridade e empatia, e criar o futuro juntos — essa é a via da gestão em que acredito.
