في العصر الحديث الذي تتغير فيه بيئة الأعمال بسرعة شديدة، يُطلب من قادة الأعمال تحقيق توازن بين النمو المستدام من منظور طويل الأجل والنتائج قصيرة المدى. في ظل تسارع العولمة، وتقدم التحول الرقمي، وتناقص القوى العاملة بسبب انخفاض معدلات المواليد وشيخوخة السكان، وظهور مخاطر الجائحة والجيوسياسة بسرعة وتعقيد غير مسبوقين، يبقى سؤال "أين يجب على الشركات البحث عن قدرتها التنافسية المستدامة؟" قضية يجب على كل قائد أعمال مواجهتها بشكل مباشر. نسعى نحن في INA أيضاً كل يوم نحو هدف "أن نصبح شركة استثمار في المواهب رقم 1 في العالم". ما هو محور الإدارة الذي لن يتزعزع أبداً في عصر التغيير؟ إنه لا شيء سوى المبادئ الراسخة والاستثمار في الناس. في هذا المقال، سنتناول بشكل شامل للقادة ورجال الأعمال: من أهمية المبادئ والرؤية التي تشكل جوهر الإدارة، إلى الاستثمار في المواهب (رأس المال البشري)، وبناء الثقافة التنظيمية، والاستراتيجيات العملية لتطوير الكفاءات، والتوازن بين الأرباح قصيرة المدى والاستدامة طويلة المدى، وقيمة الفشل والتحدي، والقيادة المبنية على النزاهة والتعاطف.
أهمية الإدارة المبدئية والرؤية
المبادئ التجارية التي توضح غاية الشركة ورسالتها، والرؤية التي ترسم صورة المستقبل المنشود، هي البوصلة التنظيمية. الإدارة المبدئية هي أسلوب إدارة يضع المبادئ في مركز القيادة، ويجعل جميع القرارات والأعمال تتوافق مع تلك المبادئ. في الشركات التي تمتلك مبادئ ورؤية واضحة، تنشأ اتساقية في القرارات الإدارية، ويستطيع كل موظف التصرف بناءً على توجيهات ذاتية. عندما تُشارَك الرؤية، تتوحد التوجهات عبر الأقسام والمستويات الوظيفية، ويعمل الموظفون بدوافع عالية بعد فهمهم لدورهم وقيمتهم. علاوة على ذلك، يُظهر هذا توجه الشركة للخارج أيضاً، وترتبط الشركات التي تتبنى رؤية واضحة بـتعزيز قيمة العلامة التجارية. في الواقع، تستقطب الشركات التي تتوافق رؤيتها مع قناعات المتقدمين للوظائف الكفاءات البارزة بسهولة، مما يقلل من حالات عدم التوافق بعد الانضمام ويساهم في خفض معدلات الاستقالة. بمعنى آخر، الإدارة المبدئية ليست مجرد خطاب معنوي، بل هي أسلوب إدارة استراتيجي يجلب مكاسب عملية كخفض تكاليف التوظيف وتحسين الإنتاجية وتعزيز قوة العلامة التجارية.
لا سيما في عصرنا الحالي المليء بعدم اليقين، تزداد أهمية الإدارة المبدئية. في ظل تغير البيئة التنافسية والسوقية لحظة بلحظة، إذا تغير القائد في توجهاته بشكل انتهازي، فإن المنظمة ستغرق في الفوضى. وجود مبادئ راسخة يعني أن محور القرار لن ينحرف حتى وسط عواصف التغيير. كما أن المبادئ تصبح أداة قوية في عمليات التوظيف. يتزايد ميل المتقدمين الحديثين للوظائف إلى إيلاء أهمية لـ"لماذا نعمل؟" و"ما القيمة التي تقدمها هذه الشركة للمجتمع؟" بدلاً من التركيز فقط على الراتب والمزايا. الشركات التي تمتلك مبادئ واضحة قادرة على جذب المواهب ذات الوعي العالي.
أنا شخصياً أرى أنه في الإدارة، لا يمكن للشركة أن تحقق نمواً حقيقياً إذا اقتصرت على السعي وراء الأرباح قصيرة المدى. جوهر الشركة هو السعي نحو نمو مستدام يجعل الجميع المرتبطين بها سعداء في ظل رؤية واضحة، وما يهم لتحقيق ذلك هو ترسيخ المبادئ. على سبيل المثال، في علامة Patagonia للمعدات الخارجية، تمسك المؤسس إيفون شوينار بعقيدة قوية في حماية البيئة والرسالة الاجتماعية، ومضى في التعاطف مع الموظفين والمجتمع بدلاً من مجرد السعي وراء الأرباح. والنتيجة كانت تقديراً عالياً للمنتجات الصديقة للبيئة والمبادرات الاجتماعية، واكتسب ولاء قوياً من العملاء، مما أفضى إلى النجاح المستدام للعلامة التجارية. بهذه الطريقة، قوة المبادئ والرؤية على المنظمة عظيمة، وأهم شيء للقادة هو توثيق وإظهار غاية شركتهم وصورة المستقبل الذي يسعون إليه. المبادئ لا تنتهي بمجرد صياغتها، بل لا بد من جعلها "كلمات حية" كمعايير للقرار اليومي وتوجيهات لعمل الموظفين.
لترسيخ المبادئ، لا غنى عن استمرار قادة الصف الأول في الحديث عن معناها مراراً. من المهم الاستمرار في نقل الأفكار المتضمنة في المبادئ من خلال الاستفادة من كل نقطة تواصل كالاجتماعات الصباحية واجتماعات الشركة الكاملة والنشرات الداخلية واجتماعات 1-على-1. كذلك، دمج الأعمال المتوافقة مع المبادئ بوضوح في معايير التقييم ضمن نظام الأداء والتكريم يسرّع الترسيخ. السبب الرئيسي لتحول المبادئ إلى مجرد شكليات هو توقف قيادة الشركة أنفسهم عن الرجوع إلى المبادئ في القرارات اليومية. بالعكس، إذا رأى الموظفون قائدهم يعود إلى المبادئ ويتخذ القرارات في المواقف الصعبة، تتحول المبادئ لديهم من "شعار يأتي من الأعلى" إلى "مبادئنا في العمل". هذا يبني الثقة داخلياً وخارجياً، ويصبح بوصلة ثابتة في عصر الاضطراب.
أهمية وأساليب الاستثمار في رأس المال البشري (المواهب)
أنا على قناعة بأن أهم أصول الشركة هي "الناس". في شركتنا، نكتب "المواهب" بدلاً من "الكوادر" ونعدّهم ثروة لا غنى عنها. إدارة رأس المال البشري التي باتت تحظى باهتمام في الآونة الأخيرة، تُعرَّف بأنها "إدارة تنظر إلى الكوادر باعتبارهم رأس مال وتسعى لاستخلاص أقصى قيمة منهم لتحسين قيمة الشركة على المدى المتوسط والبعيد". تعزيز معرفة كل موظف وخبرته وإبداعه يُحسّن على المدى البعيد القدرة التنافسية للشركة وقيمتها التجارية. أعلنت الحكومة اليابانية أيضاً عن "تقرير إيتو المتعلق بالكوادر" كنقطة انطلاق، وتُقدم على إلزامية الكشف عن معلومات رأس المال البشري، إذ أصبحت إدارة رأس المال البشري موضوعاً مهماً يُروَّج له على مستوى السياسة الوطنية. إعادة تصنيف نفقات الكوادر والتعليم التي كانت تُعدّ تقليدياً "تكلفة" لتُصبح "استثماراً" يغير القرارات الإدارية نفسها بشكل جوهري.
الاستثمار في رأس المال البشري له أساليب متعددة مثل التوظيف والتدريب والتأهيل وتحسين المزايا، وأهميته واضحة من البيانات. على سبيل المثال، وفقاً لأبحاث كلية الحقوق بجامعة هارفارد، من بين 36 ورقة بحثية حللت العلاقة بين التدريب (تراكم رأس المال البشري) والأداء المالي، أكدت 22 ورقة وجود ارتباط إيجابي بين الاستثمار في التعليم وتحسين الأداء. تطوير معرفة ومهارات الموظفين من خلال التدريب يرفع الإنتاجية وجودة الخدمة، مما قد يؤدي في نهاية المطاف إلى تحسين المبيعات والأرباح. وفي دراسة للشركات البريطانية التي كشفت عن معلومات رأس المال البشري، أفاد التقرير بأن الربح لكل وحدة مستثمرة في تطوير الكوادر بلغ نحو 2.6 ضعف، وأن هامش الربح التشغيلي أعلى بنسبة 33%. هذه أدلة قوية على أن "الاستثمار في الناس" يرفع قيمة الشركة. نحن في INA أيضاً نركز الموارد الإدارية في توظيف المواهب المتميزة وتنميتها. لأننا نؤمن بأن قدرة الموظفين على الإبداع والنمو هي المحرك الأساسي لحيوية المنظمة وتحسين الأداء.
فيما يتعلق بأساليب الاستثمار في رأس المال البشري، يأتي في المقدمة استقطاب المواهب وتعزيز مشاركتهم من خلال المعاملة العادلة والجاذبة. إثراء الرواتب والمزايا أمر بديهي، لكن بناء بيئة عمل ذات قيمة وتقديم مسارات مهنية واضحة هو أيضاً جزء من الاستثمار. في الآونة الأخيرة، انتشر مفهوم "تجربة الموظف"، ويستقطب الاهتمام النهج الشامل في تصميم التجربة الكاملة للموظف، من عملية التوظيف قبل الانضمام إلى دعم المسيرة المهنية أثناء العمل وحتى شبكة الخريجين بعد المغادرة، لتعزيز المشاركة. كما لا غنى عن الاستثمار في التدريب والتأهيل. تقديم برامج تدريب ودعم الحصول على شهادات ومساهمات في حضور الندوات الخارجية، وتزويد الموظفين بفرص للتطوير الذاتي، هو في حد ذاته استثمار في القيمة المستقبلية للشركة. في شركتنا، نجري جلسات مهنية دورية ونظام توجيه ودعم حضور برامج تدريب خارجية عند الحاجة، لنقدم دعماً شاملاً لنمو الموظفين. علاوة على ذلك، استخدام بيانات الكوادر وأنظمة إدارة الأهداف لجعل نمو كل فرد مرئياً وتطبيقه في التوزيع المناسب وخطط تطوير المهارات فعّال أيضاً. الاستثمار في رأس المال البشري قد لا يكون إجراءً ذا مفعول فوري، لكنه على المدى المتوسط والبعيد سيجلب حتماً ثمرات كبيرة للشركة.
بالإضافة إلى ذلك، سيكون تجسيد الاستثمار في رأس المال البشري وإيصاله داخلياً وخارجياً أمراً بالغ الأهمية في المستقبل. مع إلزامية الإفصاح عن معلومات رأس المال البشري في التقارير المالية السنوية الآن، أصبح المستثمرون والباحثون عن عمل يقيّمون كمياً مدى استثمار الشركات في الناس. القياس المستمر والإفصاح عن مؤشرات كساعات التدريب ونفقات التعليم ومعدلات الاستقالة ودرجات المشاركة، وإظهار الاستعداد لتحسينها، يرفع موثوقية الشركة وجاذبيتها. نحن في شركتنا أيضاً نرصد باستمرار مختلف مؤشرات الكوادر، ونتحقق من العائد على الاستثمار، لنمضي في تحسين مستمر نحو استراتيجيات أكثر فاعلية.
بناء الفرق وتشكيل الثقافة التنظيمية
مهما جمعت من مواهب متميزة، هل بإمكانهم الأداء كفريق يحدد الفارق الكبير في النتائج. هنا يصبح المفتاح بناء ثقافة تنظيمية مليئة بالثقة والتعاون وبناء الفريق الفعّال. أشعر دائماً بأن "الناس هم أعظم الأصول"، وفي الوقت ذاته أن "العلاقات بين الناس هي منبع خلق القيمة". حتى لو كانت القدرات الفردية عالية، إذا لم تترابط تلك القوى عضوياً، فإن الأداء التنظيمي لن يتعظم. لا سيما في قطاع العقارات حيث تتحكم علاقات الثقة بين الناس في النتائج، يمكن القول إن العمل الجماعي والثقافة هما القدرة التنافسية بحد ذاتهما.
أولاً، لبناء فريق قوي، مشاركة الأهداف بوضوح وتقسيم الأدوار أمران أساسيان. المنظمة التي يتجه فيها جميع أعضاء الفريق نحو نفس الرؤية ويفهمون كل منهم دوره لن تنحرف. إضافة إلى ذلك، بناء الثقة المتبادلة هو الأساس. أجواء يثق فيها الأعضاء ببعضهم ويمكنهم تبادل الآراء بصراحة تجعل الأذهان تتكاتف في حل المشكلات. في بيئات العمل ذات الأمان النفسي المرتفع التي تحظى باهتمام متصاعد، تشير التقارير إلى ارتفاع الإنتاجية والإبداع حين لا يخشى الأعضاء الفشل في الإدلاء بآرائهم والمبادرة بالتحديات. مشروع "أرسطو" لشركة Google وجد أن القاسم المشترك بين الفرق ذات الإنتاجية العالية لم يكن سوى الأمان النفسي. هذه معرفة شاملة تنطبق بصرف النظر عن الحجم والقطاع، ونحن في INA نسعى أيضاً إلى تعزيز ثقافة مفتوحة ومريحة يمكن فيها إبداء الرأي والتجريس بأمان. نعتقد أن خفض الحواجز بين المستويات وخلق بيئة يمكن فيها للجميع إبداء آراء بناءة يضاعف حكمة المنظمة. ضمان الأمان النفسي ليس مجرد بناء "مكان عمل لطيف". جوهره هو الحفاظ على "توتر صحي" حيث يطالب كل منهم الآخر بمعايير عالية مع القدرة على تبادل الملاحظات الصريحة دون خوف. في البيئة الفاترة يتوقف النمو، لكن في البيئة التي يتلاقى فيها الصرامة والطمأنينة يستطيع الإنسان الإبداع الحقيقي.
تشكيل الثقافة التنظيمية يتأثر بشكل كبير بـموقف القيادة العليا. إرساء المبادئ التجارية والقيم في الداخل، وتقييم وتكريم الأعمال المتوافقة معها، يشكّل الثقافة. لا شيء أكثر إقناعاً من أن يتجسد القائد بنفسه تلك المبادئ بدلاً من التحدث عنها فحسب. على سبيل المثال، في شركتنا نرفع قيماً كـ"امتلاك إحساس دائم بالمسؤولية الشخصية"، و"الوضوح والهيكلة والاتساق والموضوعية"، و"البحث الذاتي والمبادرة الشجاعة والتصحيح الذاتي". نسعى لتكريم الأعمال المتوافقة مع هذه القيم، أو تلاوة الموظفين لوائح الشركة معاً في الاجتماعات الصباحية اليومية، لكي لا تكون المبادئ مجرد شعارات بل تترسخ كـمعايير قرار يومية. المنظمات التي تشترك في هذه القيم تتمتع بتماسك قوي وتستطيع التغلب على الصعوبات دون تراجع.
علاوة على ذلك، تُعد تدريبات بناء الفريق والأنشطة الترفيهية الداخلية مفيدة أيضاً. التعرف على شخصية ونقاط قوة الآخرين عبر التفاعل بين الأقسام وأنشطة المشاريع يُنمّي روح التعاضد "أعمل لأجل هؤلاء الزملاء". الثقافة التنظيمية غير مرئية لكن تأثيرها هائل. عندما تكون ثقافة الشركة سليمة، يستطيع الموظفون اتخاذ قرارات صائبة باستقلالية في أعمالهم اليومية. بالعكس إذا تدهورت الثقافة، فإن أي نظام أو قاعدة ستصبح شكلية مهما تم تنظيمها. الثقافة مفهوم أعلى من الأنظمة وهي تربة المنظمة بحد ذاتها. في الوقت الحاضر حيث تقلصت فرص التواصل المباشر بسبب انتشار العمل عن بعد، تزداد أهمية المبادرات الواعية لتعزيز روح الوحدة في الفريق أكثر من ذي قبل. يُستوجب الجمع بين اجتماعات الفريق الدورية عبر الإنترنت والاجتماعات الاجتماعية الافتراضية لتجاوز المسافة المادية والحفاظ على وحدة المنظمة. ثقافة وفريق قويان لا يُبنيان بين ليلة وضحاها، لكن عندما يرفع القائد نفسه الراية ويواصل تجسيد صورة المنظمة المثالية، يتشكلان بثبات وهذا ما أشعر به بعمق.
الاستراتيجيات العملية لتطوير الكفاءات والتعليم
تطوير الكفاءات موضوع لا ينتهي بالنسبة للقائد. كما في مبادئ شركتنا "نمو المواهب هو ما يخلق قيمة الشركة"، لا تطور للشركة دون نمو الموظفين. في ظل تزايد ديناميكية سوق العمل هذه الأيام، إنشاء بيئة يشعر فيها الموظف بأنه "يمكنه النمو في هذه الشركة" يرتبط مباشرة بضمان استقطاب المواهب المتميزة وإبقائها. لا سيما أن جيل Z وجيل الألفية من الشباب يميلون إلى إيلاء أهمية لفرص التطوير الذاتي وتنمية المهارات أكثر من الرواتب، وتطوير الكفاءات يؤثر مباشرة في القدرة التنافسية على التوظيف. فما هي الإجراءات العملية التي يجب اتخاذها فعلياً؟ إليك بعض الاستراتيجيات الفعّالة.
الأساس هو بناء نظام التطوير. تطوير الكوادر بصورة مخططة يستلزم وضع أنظمة وآليات والاستمرار في تطبيقها. من أبرز هذه الأنظمة: نظام OJT (التدريب أثناء العمل: تدريب المشرف للمتدرب في الميدان)، ونظام التدريب (برامج التدريب حسب المستويات الوظيفية وحسب الوظيفة)، ونظام التناوب الوظيفي (تنويع الخبرات من خلال نقل الأقسام)، ونظام تقييم الأداء (إدارة الأهداف والتغذية الراجعة)، ونظام إدارة الأهداف (تحديد الأهداف ومراجعتها بنهج MBO)، ونظام التوجيه (دعم الموظف الأقدم للموظف الجديد) وغيرها. تجميع هذه الأنظمة يتيح تشغيل دورة PDCA لتطوير الكوادر بصورة تنظيمية. على سبيل المثال، تعليم الأساسيات في برنامج الموظفين الجدد، وصقل المهارات العملية في OJT، والمشرف يتلقى الاستشارات بشكل دوري، والتحقق من درجة النمو في التقييم الدوري للانتقال إلى الهدف التالي. المهم ليس مجرد إنشاء الأنظمة بصورة رسمية، بل دائماً التحقق مما إذا كانت تعمل فعلياً في الميدان، والاستمرار في تحديثها بمرونة لتواكب التغيرات. كما يجب أن لا تكون أنظمة التطوير في اتجاه واحد "تطوير الشركة للموظف"، بل يجب أن تكون بيئة لـ"تعلم الموظف الذاتي وتطوره بشكل مستقل". إذا كان الهدف تربية كوادر مستقلة، فيستلزم توفير خيارات تعليمية وفيرة وبناء آليات يستطيع فيها الموظف تشييد مساره المهني بإرادته الخاصة.
بعد ذلك محتوى التعليم والأساليب. حتى لو وُضع النظام، إذا كان المحتوى فقيراً لن تتحقق نتائج. إلى جانب اكتساب المهارات التقنية ومعرفة المنتج، نحتاج أيضاً إلى تعليم مستقبلي التوجه كبرامج تطوير القيادة والتسويق. إلى جانب برامج التدريب ذات المدربين الداخليين، يمكن الاستفادة من حضور الندوات الخارجية والتعلم الإلكتروني. في الآونة الأخيرة، تطورت منصات التعلم الإلكتروني وتزداد الشركات التي توفر بيئة تعلم ذاتية للموظفين. كما أن إجراء جلسات مهنية بصورة دورية لفهم أهداف وتطلعات وملاءمة كل شخص فعّال أيضاً. في شركتنا، طبّقنا نظام اجتماعات 1-على-1 مع المشرف ونظام الجلسات المهنية، ونتحاور دائماً حول كيفية التوافق بين أهداف الموظف المهنية ونمو الشركة. علاوة على ذلك، نولي أهمية لـفرص النمو من خلال الممارسة. نمنح الموظفين المتحمسين مشاريع جديدة، أو نوفر لهم خبرات قيادية ولو كانت صغيرة، لتزويدهم بفرص التعلم من خلال التحدي. الإنسان لا ينمو من دراسة الكتب وحدها، بل ينمو نمواً كبيراً من خلال الممارسة. أنا نفسي عندما كنت شاباً، وثق بي مشرفي في مشروع ضخم، وعلى الرغم من ضغط الخوف من الفشل، أنجزته بكل جهد فنمت بشكل استثنائي. وبسبب تلك التجربة، أحرص الآن على منح فرص تحدي مناسبة.
وأخيراً المتابعة والتقييم. إهمال المتابعة بعد التطوير يعني عدم ترسخ النتائج. نهيئ جلسات متابعة ما بعد التدريب ونظام دعم لتطبيق المهارات المكتسبة في الميدان. من المهم أن يُجري المشرف التوجيه والتغذية الراجعة يومياً، ويتحقق مما إذا كانت المعرفة المكتسبة تُطبق في العمل. التغذية الراجعة لا تقتصر على الإشارة إلى نقاط التحسين، بل التعرف على نقاط النمو وإيصالها بوضوح فعّال. التغذية الراجعة الإيجابية ترفع من فاعلية الموظف الذاتية، وتستثير الرغبة في مزيد من النمو. لا سيما الموظفون الشباب الذين يتأثر ثقتهم وحافزيتهم بشكل كبير بكلمات التقدير المحددة من المشرف. تغذية راجعة كـ"مبادرتك في ○○ ساهمت في نتائج الفريق كله" التي تربط الفعل بالنتيجة تعزز شعور الفرد بالنمو وتزيد انتماءه التنظيمي. كما أن التقييم المناسب لنتائج تطوير الكفاءات وانعكاسها في الترقية يزيد من دافعية النمو. "التعلم دون تقدير" و"النمو دون تغيير في المعاملة" لا يبقيان الدافعية. خلق ثقافة التقييم العادل ومكافأة جهود ونمو الموظفين هو بالمعنى الواسع أيضاً استراتيجية لتطوير الكفاءات. هكذا، تهيئة الأنظمة ومحتوى التعليم ونظام المتابعة وبناء ثقافة تطوير الناس هو الأساس لبناء منظمة قوية.
التوازن بين الربح قصير المدى والاستدامة طويلة المدى
على القادة مسؤولية تحقيق أهداف الأداء الفصلية، لكن عليهم في الوقت ذاته استشراف النمو المستدام طويل المدى على مدى خمس أو عشر سنوات. كثير من المديرين يعانون من معضلة قصير المدى مقابل طويل المدى. أنا أيضاً أُعاني يومياً من توتر كيفية التوازن بين مطاردة الأرقام الآنية والاستثمار للمستقبل. لكن ما يمكن قوله بوضوح هو أن الشركة ستفقد في نهاية المطاف فرص النمو المستدام إذا اكتفت بتعظيم الأرباح قصيرة المدى. تقليص ميزانيات التدريب على الكوادر والبحث والتطوير بهدف ضمان العائدات الحالية قد يُولّد في البداية أثراً في توفير التكاليف، لكن على المدى المتوسط والبعيد سيؤدي إلى تسرب الكوادر وتراجع قوة الابتكار مما قد يفضي إلى خسارة غير قابلة للتعويض في القدرة التنافسية. لا سيما أن الاستثمار في رأس المال البشري عندما يُخفَّض، قد لا يُرى الألم فوراً، لكنه يظهر بعد سنوات على شكل فجوات حادة في المهارات ونقص في الكوادر.
في الواقع، ثبت أن الإدارة ذات التوجه طويل المدى تُنتج نتائج. تقرير شركة McKinsey الذي حلّل 600 شركة مدرجة أمريكية على مدى 15 عاماً أفاد بأن الشركات التي يقودها رؤساء تنفيذيون يفكرون في استراتيجية النمو من منظور طويل الأجل كان مبيعاتها أعلى بنسبة 47% وأرباحها أعلى بنسبة 36% مقارنة بمتوسط الشركات. ومع ذلك يُقال إن الشركات ذات التوجه طويل المدى لا تتجاوز 5% من الإجمالي. يتجلى واقع كثير من الشركات التي تميل بالضرورة نحو الأهداف قصيرة المدى الفصلية. غير أن الطيب في الأمر أن انتشار الاهتمام بأهداف التنمية المستدامة (SDGs) والاستثمار البيئي الاجتماعي الحوكمي (ESG) يُعيد الاعتبار للإدارة التي تُولي أهمية لـخلق قيمة الشركة طويلة المدى. الشركات التي لا تتعدى نظرتها الأرباح قصيرة المدى يُنظر إليها من العملاء والمستثمرين كـ"شركة بلا مستقبل" و"لا تسهم في المجتمع" وتُهمَّش. في ظل انتشار مفهوم رأسمالية أصحاب المصلحة، يترسخ دولياً مبدأ أن الإدارة التي تعتني بتقديم القيمة لجميع أصحاب المصلحة بما فيهم الموظفون والعملاء والمجتمعات المحلية والبيئة، تؤدي في نهاية المطاف إلى رفع قيمة المساهمين على المدى البعيد.
فعلياً، كيف نُوفَّق بين قصير المدى وطويله؟ أرى أن نقطة البداية هي امتلاك القائد نفسه رؤية طويلة المدى واضحة. شرح كيفية ارتباط تحقيق الأهداف قصيرة المدى بالمستقبل استناداً إلى الرؤية طويلة المدى، وكسب التأييد في الداخل. على سبيل المثال، مشاركة السياق كـ"نُقلل النفقات هذا الفصل لرفع الأرباح، لكن ذلك استعداداً للاستثمار في مشاريع جديدة مستقبلاً" تتيح للموظفين العمل بوعي بالغاية المستقبلية لا بالأرقام الآنية فحسب. كما تلزم الدقة في تحديد KPIs. وضع مؤشرات KPI قصيرة المدى (المبيعات والأرباح وغيرها) إلى جانب مؤشرات KPI طويلة المدى (تحسين رضا العملاء ومستوى تطوير الكوادر وحالة نمو الأعمال الجديدة) وتقييمها وإدارتها بتوازن. هذا يضمن ألا يفقد الإدارة والموظفون نظرتهم البعيدة. على سبيل المثال، دمج مؤشرات غير مالية كمقدار الوقت والموارد المستثمرة في تطوير الكوادر وكيفية تطور مستوى المهارات في لوحة التحكم الإدارية، ومناقشتها بنفس الأهمية مع المؤشرات المالية فعّال. علاوة على ذلك، عندما تظهر الأرباح قصيرة المدى، تلزم الجرأة على توجيهها نحو الاستثمار المستقبلي. توجيه الاحتياطيات المتراكمة في فترات الازدهار إلى تطوير الكوادر والبحث والتطوير وتطبيق أنظمة IT وغيرها من ركائز النمو المستقبلي. يُقال إن الشركات اليابانية لديها احتياطيات أعلى مقارنة بالغرب، لكن مجرد الاكتناز يُشدد من نظرة المجتمع وهو هدر للثروة. يجب استخدامها بشجاعة في الاستثمار الهجومي لتعزيز القدرة التنافسية على المدى البعيد.
المهم هو ألا نرى قصير المدى وطويله كمتعارضين، بل أن نعتمد منظور تراكم قصير المدى يُشكّل طويل المدى. بما أن تراكم اليوم والغد يصنع مستقبل الشركة، لا يمكن الهرب من مسؤولية الأداء الآني. لكن التساؤل الدائم "ماذا يُفيد هذا الإجراء للمستقبل؟" والسعي لتحقيق الأهداف قصيرة المدى المتوافقة مع الرؤية طويلة المدى أمر بالغ الأهمية. كقائد، أطمح دائماً إلى رؤية إدارية بعيدة، غير مُجرَف بأمواج قصير المدى، لا تُضيّع دفة القيادة طويلة المدى.
قيمة الفشل والتحدي في الإدارة
في مسيرة الإدارة، لا بد من الفشل إلى جانب النجاح. لكنني أرى أن الفشل ليس مدعاة للعار أو الإحجام. بل هو دليل على التحدي، وغذاء قيّم للنجاح التالي. كيفية التعامل مع الفشل في الإدارة هو نقطة حاسمة تحدد قوة نمو المنظمة. منذ القدم في المجتمع الياباني ثمة ثقافة متجذرة من "الفشل لا يُغفر"، لكن في بيئة الأعمال الحديثة شديدة التغيير، أعظم مخاطرة هي الخوف من الفشل والقعود عن العمل. في هذا العصر المعروف بعصر VUCA، تتزايد المواقف التي نواجه فيها ظروفاً بلا سوابق، والإصرار على تجارب النجاح الماضية قد يفضي في بعض الأحيان إلى أخطاء حكم خطيرة. لهذا السبب يُستلزم تشجيع التحدي وامتلاك قوة تنظيمية على التعلم من الفشل.
كما يقول دروكر، "لتحقيق النتائج يلزم الإقدام الجريء دون خشية الفشل". البيئة التي لا تتحدى ولا تُحدّي الموظفين لا تُنتج سوى تراجع المنظمة، هكذا يقول أحد القادة. في الشركة التي يكتفي فيها الجميع بالاستقرار وليس سوى الحفاظ على الوضع الراهن لن يُبدع ابتكار. أنا شخصياً، بتساؤلي عن الأعراف البالية في قطاع العقارات وتحدي دمج تكنولوجيا المعلومات بالعقارات الذي لم يقدم عليه أحد، وُجد INA الذي نعرفه اليوم. بطبيعة الحال، مررت في تلك المسيرة بفشل عديد من المرات. لكن الرؤى المكتسبة من تلك التحديات والإخفاقات تُحيا اليوم في نموذج الأعمال وتحسينات الخدمة. دون ثقافة "التعلم من الفشل"، لا تستطيع الشركة التطور المستمر.
المهم هو أن تمتلك المنظمة آلية تُجيز الفشل وتحوّله إلى تعلم. أولاً، يستلزم القائد نفسه الإعلان بوضوح عن موقفه من عدم توبيخ "الفشل الناتج عن المحاولة". عندما يُؤمَّن الأمان النفسي الذي يجعل الموظف قادراً على الإفصاح عن الفشل دون إخفائه، يمكن استخلاص المشكلات من هناك وتشغيل دورة PDCA لوضع استراتيجية التحسين التالية. في شركتنا وفق مبدأ "الفشل هو رأسمال المرحلة التالية"، وضعنا آلية لمراجعة ما جرى حسناً وما جرى سيئاً من قِبَل الفريق بأكمله بعد كل مشروع. حتى الحالات غير الناجحة تُناقش علناً، وتُحوّل "لماذا فشلنا" و"كيف نفعل في المرة القادمة" إلى حكمة جميع أعضاء الفريق. هذه ثقافة المراجعة لا تقتصر على مجرد جلسة نقد، بل تعمل كجزء من إدارة المعرفة التنظيمية. هكذا لا تُكرَّر الأخطاء ذاتها، بل تتراكم المعرفة التنظيمية بالتغذية من الفشل. كما نتعمد خلق مواقف للمخاطرة المقصودة مثل "لنُجرب هذا". نخصص الموارد عمداً للمجالات ذات عدم اليقين العالي التي تعد بعائد كبير عند النجاح، كتطوير خدمات جديدة. بالطبع لا نروّج للفشل على عمى، لكن نُخبر الموظفين بأن "الفشل الناتج عن محاولة صادقة" هو بذرة النجاح المستقبلي.
في حين نُنمّي ثقافة متسامحة مع الفشل، نرشد أيضاً إلى تجنب التحديات المتهورة والإخفاق غير المخطط. الفشل الناتج عن قصور في التحضير أو الانتباه يستلزم استخلاص الدروس بدقة ووضع تدابير لمنع التكرار. المهم هو الموقف التعلمي من التحدي والفشل. عند الفشل، تحليل أسبابه والتعلم بعزم التحول الذاتي إذا لزم. إذا تكررت هذه الدورة، تتعاظم قدرة التحدي والتكيف تنظيمياً بشكل استثنائي. في الواقع، من بين كبريات الشركات العالمية من اتخذ شعار "Fail Fast, Fail Forward (افشل بسرعة، وانطلق للأمام من الفشل)" لإحداث الابتكار. في اليابان أيضاً، ثقافة مشاركة قصص الفشل تنتشر خاصة في شركات الناشئة، وهذا توجه بالغ الإيجابية. يأمل المرء أن يتقدم القائد بالحديث عن إخفاقاته الخاصة بصراحة، وخلق جو يُشجع الموظفين على الإقدام بأمان.
القيادة القائمة على النزاهة والتعاطف
أختم بالحديث عن القيادة بوصفها مفتاح الإدارة. الصفات المطلوبة في القائد الذي يترأس منظمة عديدة، لكن ما أُولي أهمية خاصة هو القيادة القائمة على "النزاهة" و"القدرة على التعاطف". في العصر المعلوماتي المتقدم، يستشعر الناس جوهر القائد بحساسية. لا أحد يرغب في اتباع قائد ذي حديث زائف أو مشرف لا يمكن الوثوق به. في عصر تصبح فيه أقوال وأفعال القادة مرئية فوراً عبر وسائل التواصل الاجتماعي والإعلام، "جودة" القيادة مختبرة كما لم تكن من قبل. النزاهة (Integrity)، والتعاطف في التفكير من منظور الطرف الآخر - أليس هذا القاسم المشترك بين القادة المتميزين عبر العصور والحضارات؟
أولاً حول النزاهة (Integrity). القائد النزيه هو من يمتلك أخلاقيات ثابتة ويتحمل مسؤولية أقواله وأفعاله. القائد المتعاطف يفي بوعوده ويبني ثقة الآخرين بتصرف ثابت. الصدق في عدم خداع المرؤوسين وإخفاء الحقيقة عنهم، يُنمّي علاقة الثقة المتينة بين القائد والأعضاء. على سبيل المثال، أحد القادة الذين أحترمهم، كازو ايناموري (مؤسس كيوسيرا)، جعل "ما هو الصواب كإنسان" معياراً لقراراته الإدارية. بتمسكه بالوفاء بالتزاماته تجاه الموظفين وبمسؤولياته تجاه المجتمع، اكتسب ثقة عميقة من الموظفين والشركاء والمجتمع على حد سواء، وأرسى أساس شركة كيوسيرا. فلسفة ايناموري الإدارية تُسمى "فلسفة"، وبمشاركتها مع جميع الموظفين أصبحت الركيزة الأخلاقية للمنظمة. هكذا، نزاهة القائد لا تقتصر على فضيلة شخصية، بل تُشكّل الأساس الذي تقوم عليه الثقافة الأخلاقية للمنظمة بأكملها. أنا نفسي أحرص دائماً على الصدق وإنجاز ما وعدت به. حين أُخفق، أعترف بقصوري وأتحمل المسؤولية. إذا كان القائد نزيهاً، حتى وسط الصعوبات لن تضطرب المنظمة وستتبعه.
بعد ذلك القدرة على التعاطف (Empathy). القدرة على التعاطف هي قدرة فهم واحترام موقف الطرف الآخر ومشاعره. لأن الأعمال هي تعاون بين البشر، دون تعاطف لا يتحقق التواصل السلس والعمل الجماعي. القائد ذو القدرة العالية على التعاطف يُنصت لأصوات الأعضاء ويُقدم الدعم والرعاية اللازمة، مما يوفر الطمأنينة النفسية. والنتيجة أن الأعضاء يشعرون بأنهم مُقدَّرون ويبادرون إلى إظهار قدراتهم بشكل فاعل. لا سيما في منظمات العصر الحديث حيث يعمل معاً أشخاص من قيم وخلفيات متنوعة، يمكن القول إن القدرة على التعاطف هي جوهر إدارة التنوع. فهم واحترام وجهات نظر الأعضاء ذوي الثقافات والخبرات المختلفة يرتبط باستثمار التنوع كمصدر للابتكار. القدرة على التعاطف ليست مجرد طبع فطري، بل يمكن تنميتها لاحقاً من خلال التدريب الواعي. صقل مهارة الإنصات وتبنّي عادة تخيّل خلفية الطرف الآخر وسياقه يرفع القدرة على التعاطف كقائد بشكل مؤكد. الرئيس التنفيذي لمايكروسوفت الأمريكية ساتيا نادللا أجرى بالضبط هذا التحول نحو القيادة المتعاطفة، وأجرى إصلاحاً ثقافياً يُعلي من رفاهية الموظفين والتنوع. القصة المشهورة هي أن هذا النهج المبني على التعاطف رفع دافعية الموظفين وإبداعهم وسرّع النمو الابتكاري لمايكروسوفت. هذه الحالة تُبرهن على أن القيادة المبنية على التعاطف تُحقق نتائج ضخمة حتى في الشركات العملاقة. أنا أيضاً بما يمكنني أتبعه، أُصغي لأصوات كل موظف وأحرص على الإدارة المتعاطفة مع أفراحهم ومشقاتهم. أعتقد أن إظهار القائد الأعلى نفسه موقف التعاطف يُرسّخ في المنظمة بأكملها ثقافة المراعاة، مما يُؤسس في نهاية المطاف علاقات ثقة راسخة مع الداخل والخارج.
القيادة القائمة على النزاهة والتعاطف قد تبدو في وهلة الأولى ناعمة. لكنها هي مصدر القوة التي تولّد تماسك المنظمة والنتائج المستدامة. قصير المدى، ثمة مواقف يُخرج فيها الاعتماد على الأوامر والسلطة نتائج أسرع. لكن طويل المدى، المنظمات المبنية على الثقة والتعاطف تُظهر عند مواجهة الصعوبات قوة مثابرة وتوحداً في التغلب عليها. القائد المتعاطف يستطيع استثمار الشخصيات المتنوعة للأعضاء وتعزيز التعاون ومعالجة المشكلات. كما أن القائد النزيه بقيادته الشخصية يُبقي الثقافة التنظيمية سليمة ويحول دون المخالفات والانقسامات الداخلية. إنها حقاً "يليّن الليّن الشديد"، فالصفات التي تبدو ناعمة كالمراعاة والصدق هي ما يُقوّي المنظمة. كقائد، أتطلع أن أكون ذلك القائد الذي يجمع الإيمان الراسخ والشمولية الكبيرة. القيادة لا تنبثق تلقائياً من المنصب والمسمى الوظيفي، بل تتجلى أول مرة حين يُشعر المحيطون بـ"نريد الاقتداء به" من خلال تراكم الأقوال والأفعال اليومية. بهذا المعنى، النزاهة والتعاطف هما أساس القيادة وفي الوقت ذاته قدرة عملية يجب صقلها يوماً بعد يوم.
تحديات الإدارة الخاصة بقطاع العقارات
هنا نتطرق إلى تحديات الإدارة الخاصة بقطاع العقارات الذي تنتمي إليه INA. الإدارة بمعرفة خصائص القطاع أمر لا غنى عنه لإنجاح الاستراتيجية الإدارية. قطاع العقارات مقارنة بالقطاعات الأخرى لديه عدة تحديات خاصة. الإحاطة بهذه التحديات وجهاً لوجه والتعامل معها استراتيجياً شرط لتحقيق التميز في القطاع والنمو المستدام.
أولاً مشكلة الشح الدائم في اليد العاملة وارتفاع التنقل الوظيفي. في وساطة العقارات وغيرها، كثير من الشركات تعتمد نظام الأجر بالعمولة، فالموظف غير المُحقق لأداء جيد يستقيل، والأكفأ في المبيعات يُغري بعروض أفضل في شركات أخرى. رغم أن العمل يستغرق وقتاً طويلاً ليصبح الفرد مكتفياً بذاته بطابعه الشخصي، يصعب الإبقاء على الكوادر. لذا، التنافس على استقطاب الكوادر شديد بين الشركات، وتحدي الأعباء الكبيرة لتكاليف التوظيف والتطوير قائم. كذلك، العقارات لديها جانب كبير يعتمد على المعرفة المكتسبة بالخبرة، وكيفية تراكم ونقل معرفة الموظفين المخضرمين في المنظمة أمر مهم. في الشركات التي تتقدم فيها السن ويتعثر فيها التوارث بين الأجيال، ثمة خطر أن يغادر المخضرمون قبل أن ينضج الشباب فتضيع الخبرة. في هذا الوضع، تطوير الكوادر والإبقاء عليها تحدٍ عاجل للقطاع بأسره. لأن شركتنا تُرفع راية الاستثمار في المواهب، نُعدّ برامج OJT الفردية وبرامج التحويل المبكر إلى قوى منتجة خاصة لتطوير الوافدين الجدد، بحيث يُتقنون المهارة في وقت أقصر وفي الوقت ذاته نبتكر لإبقائهم طويلاً. تحديداً، نُعدّ برامج تدريبية تُتيح تعلم عملية المعاملات العقارية كاملاً بصورة منهجية، وندرج أساليب مبيعات باستخدام أدوات IT لتمكين الشباب من تحقيق نتائج، ونُعدّ نظام أداء يُقيّم ليس الإنجاز فحسب بل تجسيد القيم والمساهمة الجماعية، ليكون ذلك مختلفاً عن ثقافة التقييم القائم على النتائج قصيرة المدى فقط. حتى مع شح اليد العاملة في القطاع، "بناء شركة لا يتركها الناس" و"بناء قطاع ينمو فيه الناس" هو ما نعدّه مهمتنا.
ثانياً التأقلم مع التكنولوجيا وتحسين الموثوقية. قطاع العقارات يمر هذه الأيام بمرحلة تحول ضخم. المبيعات وجهاً لوجه وعقود الورق كانت في السابق أمراً مسلّماً، لكن استخدام تكنولوجيا المعلومات يتسارع بشكل كبير. على سبيل المثال، الشرح الإلكتروني للبنود المهمة عبر الإنترنت "IT Jujutsu" وتحويل مستندات العقود إلى صيغة رقمية وجولات VR للعقارات وتقييمات العقارات بالذكاء الاصطناعي وغيرها من التقنيات الجديدة تُطبَّق تباعاً. منذ ما بعد جائحة كوفيد، أصبحت المبيعات عن بعد شائعة واحتياجات العملاء تغيرت. إذا تأخرنا عن موجة تكنولوجيا العقارات هذه، نتخلف عن المنافسين في كفاءة العمليات وجودة الخدمة. في المقابل، معاملات العقارات هي عقود حياتية مصيرية، وهو قطاع لا يزال يتسم بقوة جانب صناعة الثقة. رفع الراحة بتطبيق أحدث التقنيات وفي الوقت ذاته الحفاظ على "التعامل الدقيق من إنسان لإنسان" و"الاعتناء بالأمان والطمأنينة" لا يزال لا غنى عنه. هذا التوازن هو تحدي الإدارة. تحديداً، نحتاج لاستقطاب وتطوير كوادر ملمة بالتكنولوجيا داخلياً ودفع تطبيق الأنظمة، مع تعزيز التدريب على التعامل مع العملاء والتثقيف بالامتثال لـضمان جودة الخدمة وموثوقيتها. لحسن الحظ، شركتنا تشتغل أيضاً في مجال التكنولوجيا ولديها كفاءات IT عديدة. نستثمر تلك الميزة ونسعى للتوفيق بين رقمنة العمليات وتحسين جودة الخدمة. على سبيل المثال، ندرج تقنية توصيات AI في عروض العقارات، لكن في النهاية يتولى المسؤول التحاور المباشر مع العميل وضبط محتوى العرض، اعتمادنا على نهج هجين يجمع الإنسان والتكنولوجيا. كذلك، للحفاظ على ثقة عملائنا نحرص على الامتثال الكامل للقوانين وأمن المعلومات ونعزز الرقابة الداخلية. للقطاع العقاري بأسره، كيفية الجمع بين توظيف التكنولوجيا وتحسين الموثوقية هو ما سيحكم المستقبل.
ثالثاً التكيف مع تغيرات البيئة السوقية. في اليابان، تتغير البيئة المحيطة بسوق العقارات بشكل كبير بسبب تناقص السكان من تراجع معدلات المواليد وتزايد شيخوخة السكان وزيادة المنازل المهجورة والقطبية بين المدن والأرياف. كما يُشير إليه "رؤية قطاع العقارات 2030" وغيره، أصبح النمو المستدام صعباً بنموذج العمل القديم وحده. لذا كل شركة تستكشف فرصاً تجارية جديدة. على سبيل المثال، استشارات التوظيف الأمثل للعقارات والتجديد وأعمال العقارات في الخارج، أو الانصهار مع التكنولوجيا المالية، وغيرها من التوسعات خارج إطار الوساطة والإدارة التقليدية. شركتنا أيضاً كـ"شركة تكنولوجيا عقارية شاملة" لا تقتصر على تداول وإدارة العقارات، بل تُنوّع أعمالها في الاستشارات والتوظيف وغيرها. التنويع يصاحبه تحديات إدارية من إعادة هيكلة المنظمة وترقية كوادر الأعمال الجديدة، لكنه أمر لا مناص منه للتكيف مع تغيرات السوق ونمو الشركة. كقائد، المراقبة الدقيقة لاتجاهات السوق مع توجيه الموارد نحو المجالات التي يمكن فيها استثمار نقاط القوة الذاتية، وامتلاك شجاعة تحفيز التجدد أمر مطلوب. إضافة إلى ذلك، تزداد المطالب الاجتماعية بالاستدامة وتطوير العقارات الصديقة للبيئة، والاهتمام بالعقارات ذات الكفاءة البيئية العالية كالمنازل ذات الاستهلاك الصفري للطاقة (ZEH) والمباني الخضراء يتوسع بسرعة. إدماج منظور ESG هذا في أعمال العقارات هو أيضاً عنصر حاسم في تنافسية المستقبل.
فيما سبق عرضنا التحديات الخاصة بقطاع العقارات، لكن بالمقابل، التحديات هي أيضاً فرص. بسبب شح اليد العاملة، إذا أخذنا تطوير الكوادر على محمل الجد نبني ميزة تنافسية؛ وبسبب التأخر في التحول الرقمي، إذا بادرنا بدفع DX (التحول الرقمي) نقود القطاع. الأهم للقائد هو الإدراق الدقيق لخصائص القطاع وإظهار الحلول التي تمتلكها شركته وحدها. أطمح دائماً بموقف "التساؤل عن عرف القطاع والسعي وراء أساليب أفضل" في قيادة المنظمة.
خاتمة: نحو إدارة تُحبّ الناس وتصنع المستقبل
أؤمن بأن جوهر الإدارة يكمن في "استثمار الناس وخلق مستقبل مستدام". كما أسلفنا، تحديد محور المنظمة بالمبادئ والرؤية، والاستثمار في المواهب، وتنمية ثقافة فريق قوي، وتشجيع التحدي مع الحفاظ على منظور طويل المدى، وقيادة الناس بنزاهة وتعاطف - هذه ليست نظريات استراتيجية براقة، لكنها عناصر بالغة الأهمية كأساس للإدارة. أنا كقائد حياتي اليومية هي سلسلة من المحاولة والخطأ، لكن نمو الموظفين وابتسامتهم وثقة العملاء والمجتمع هي الإنجاز الأعظم لديّ. في العصر المقبل، مهما تطورت تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي، جوهر تنافسية الشركة سيبقى دائماً "الناس". المنظمات التي تستثمر التكنولوجيا في الوقت ذاته تواصل صقل الإبداع والتعاطف والحكم الأخلاقي التي لا يملكها إلا الإنسان هي الشركات التي ستنمو باستمرار وتُختار من المجتمع، بهذا أنا على قناعة راسخة.
مهمة INA هي "عبر دمج الخيال الإنساني والتكنولوجيا، خلق مجتمع يُقيَّم فيه كل شخص بعدالة ويُجزى بما يستحق". سعياً لتحقيق هذا، سنواصل الإدارة المبنية على المبادئ والاستثمار غير المحدود في رأس المال البشري. ربما تستغرق الإدارة التي تُقدّر الناس وقتاً. لكن ذلك التراكم هو ما ينمّي القدرة التنافسية الحقيقية للشركة ويقودها لتكون كياناً يُختار دائماً من المجتمع، بهذا أؤمن.
دون أن أُرجّح في مواجهة الأمواج قصيرة المدى، مع رؤية راسخة كبوصلة، أسير مع موظفيّ في الرحلة. حتى لو واجهنا في هذه الرحلة إخفاقات وصعوبات، سنحوّلها حتماً إلى تعلم ووقود لتحديات أكبر. تحت رؤية تعظيم سعادة جميع أصحاب المصلحة، قيادة الناس بنزاهة وتعاطف، وخلق المستقبل سوياً - هذا هو مسار الإدارة الذي أؤمن به.
