En el entorno empresarial que cambia drásticamente en la actualidad, los directivos empresariales deben equilibrar el crecimiento sostenible a largo plazo con los resultados a corto plazo. La aceleración de la globalización, el avance de la transformación digital, la disminución de la población activa debido a la baja natalidad y el envejecimiento, y además la manifestación de riesgos pandémicos y geopolíticos: en un entorno empresarial que cambia a una velocidad y complejidad sin precedentes, dónde buscar la competitividad sostenida de una empresa es una proposición a la que todos los directivos deben enfrentarse de frente. Nosotros en INA también desafiamos la gestión diariamente, aspirando a ser "la empresa de inversión en talento número 1 del mundo". ¿Cuál es el eje de la gestión que nunca vacila incluso en tiempos de cambio? No es otra cosa que una filosofía sólida y la inversión en personas. En este artículo, analizamos de manera integral para directivos y empresarios, desde la importancia de la filosofía y la visión que constituyen el núcleo de la gestión, hasta la inversión en talento (capital humano), la construcción de la cultura organizacional, las medidas concretas de desarrollo de recursos humanos, el equilibrio entre las ganancias a corto plazo y la sostenibilidad a largo plazo, el valor del fracaso y el desafío, y el liderazgo centrado en la honestidad y la empatía.
La importancia de la gestión basada en la filosofía y la visión
La filosofía de gestión que muestra la razón de ser y la misión de una empresa, y la visión que dibuja la imagen del futuro deseado, son la brújula de la organización. La gestión basada en la filosofía se refiere a un método de gestión que coloca la filosofía de gestión en el centro de la gestión y realiza todas las decisiones y acciones en consonancia con esa filosofía. En las empresas donde la filosofía y la visión están claramente definidas, las decisiones de gestión se vuelven coherentes, y cada empleado puede actuar con una guía autónoma. Cuando la visión se comparte, la dirección se unifica más allá de los departamentos y puestos, y los empleados entenderán su rol y razón de ser, abordando el trabajo con alta motivación. Además, también indica la dirección de la empresa al exterior, y las empresas que exhiben una visión clara conducen a la mejora del valor de marca. De hecho, las empresas cuya visión de gestión genera empatía atraen fácilmente a talento excelente, y también contribuyen a reducir la tasa de rotación ya que disminuyen los desajustes después de incorporarse. En otras palabras, la gestión basada en la filosofía no es simplemente un espiritualismo, sino un método de gestión estratégico que trae beneficios prácticos como la reducción de costes de contratación, la mejora de la productividad y el fortalecimiento del poder de marca.
Especialmente en tiempos de alta incertidumbre como los actuales, la importancia de la gestión basada en la filosofía es cada vez mayor. En un entorno en el que el entorno de mercado y la situación competitiva cambian momento a momento, si los directivos cambian la política de manera improvisada, la organización solo se confundirá. Con una filosofía inquebrantable, el eje de decisión no se desviará incluso en medio de las turbulentas olas del cambio. Además, la filosofía también se convierte en un arma poderosa en las actividades de contratación. Los candidatos actuales dan cada vez más importancia no solo al salario y las condiciones, sino también a "para qué trabajan" y "qué valor aporta esa empresa a la sociedad". Las empresas con una filosofía clara pueden atraer a talento con esta alta consciencia.
Yo mismo creo que las empresas no pueden crecer de manera esencial si solo persiguen ganancias a corto plazo en la gestión. La esencia de una empresa es aspirar al crecimiento sostenible donde todas las personas involucradas se vuelven felices bajo una visión clara, y lo importante para ello es la penetración de la filosofía. Por ejemplo, en Patagonia, la marca de equipamiento de montaña, el fundador Yvon Chouinard exhibió una fuerte convicción de protección del medio ambiente y misión social, y más que simplemente perseguir ganancias, mantuvo la empatía hacia los empleados y la sociedad. Como resultado, los productos con conciencia medioambiental y las iniciativas sociales fueron muy valorados, y se obtuvo una fuerte lealtad de los clientes, lo que llevó al éxito sostenido de la marca. Así de grande es el poder que la filosofía y la visión traen a la organización, y es esencial que los directivos primero pongan en palabras y muestren la razón de ser de su empresa y la imagen del futuro al que aspiran. La filosofía no termina cuando se formula; es indispensable convertirla en "palabras vivas" como criterio de decisión de gestión diaria y guía de acción para los empleados.
Para que la filosofía se difunda, es indispensable que el máximo responsable de la gestión siga hablando de su importancia repetidamente. Es importante transmitir continuamente el sentimiento contenido en la filosofía utilizando todos los puntos de contacto, como las reuniones matutinas, las reuniones de toda la empresa, las publicaciones internas y las reuniones individuales. Además, incorporar claramente las acciones conformes a la filosofía en los criterios de evaluación en los sistemas de evaluación de personal y de reconocimiento también acelera su penetración. La mayor causa de que la filosofía se vuelva una mera formalidad es que los propios ejecutivos dejen de consultarla en las decisiones cotidianas. Por el contrario, si los máximos responsables muestran la figura de volver a la filosofía y tomar decisiones precisamente en las situaciones difíciles, la filosofía cambia para los empleados de ser "un tópico impuesto desde arriba" a "nuestro principio de acción". Eso construye la confianza dentro y fuera de la empresa, y se convierte en una brújula inamovible en tiempos turbulentos.
El significado y los métodos de inversión en capital humano (talento)
Estoy convencido de que el activo más importante para una empresa son las "personas". En nuestra empresa, escribimos "talento" en lugar de "recursos humanos", posicionándolo como un tesoro irremplazable. La gestión del capital humano, que ha atraído atención en los últimos años, se define como "una gestión que considera a las personas como capital y que conduce a la mejora del valor corporativo a mediano y largo plazo maximizando su valor". Esto se debe a que mejorar el conocimiento, la experiencia y la creatividad de cada empleado mejora la competitividad y el valor de marca de la empresa desde una perspectiva a largo plazo. El gobierno japonés también ha avanzado en la obligatoriedad de divulgación de información sobre capital humano, comenzando con la publicación del "Informe Ito sobre Capital Humano", y la gestión del capital humano es ahora un tema importante que se promueve a nivel de política nacional. Al reposicionar los gastos de personal y educación, que tendían a considerarse "costes", como "inversión", las propias decisiones de gestión cambian enormemente.
Hay varios métodos concretos para invertir en capital humano, como la contratación, la formación y la mejora de las condiciones, pero su significado es evidente también a partir de los datos. Por ejemplo, según una investigación de la Harvard Law School, se confirmó que la inversión en educación tiene una correlación positiva con la mejora del rendimiento en 22 de 36 artículos que analizaron la relación entre la formación de los empleados (acumulación de capital humano) y los resultados financieros. Si el conocimiento y las habilidades de los empleados mejoran a través de la formación y la productividad y la calidad del servicio aumentan, en última instancia puede conducir a la mejora de las ventas y los beneficios. Además, en investigaciones sobre empresas del Reino Unido donde avanza la divulgación de información sobre capital humano, se informó que el beneficio por importe invertido en el desarrollo de talento era aproximadamente 2,6 veces mayor y el margen de beneficio operativo también era un 33% mayor. Estos son pruebas convincentes de que "la inversión en personas" aumenta el valor corporativo. En INA también concentramos nuestros recursos de gestión en la contratación y el desarrollo de talento excelente. Porque creemos que que los empleados demuestren su capacidad y crezcan es la fuerza motriz para la vitalidad de toda la organización y la mejora del rendimiento.
Como métodos para invertir en capital humano, es importante en primer lugar atraer talento y aumentar el compromiso mediante condiciones justas y atractivas. El enriquecimiento del lado de la remuneración como salarios y beneficios laborales es por supuesto importante, pero también la creación de un lugar de trabajo con significado y la presentación de una trayectoria profesional clara son parte de la inversión. En los últimos años también se ha extendido el concepto de Employee Experience (experiencia del empleado), y están llamando la atención los esfuerzos para diseñar de manera integral una serie de experiencias de los empleados, desde el proceso de contratación antes de incorporarse, hasta el apoyo a la carrera durante la permanencia, e incluso la red de alumni después del desempleo, aumentando el compromiso. Además, la inversión en formación y capacitación también es indispensable. Establecer sistemas de formación, apoyo para la obtención de certificaciones y subsidios para asistir a seminarios externos, y ofrecer oportunidades para que los empleados se desarrollen personalmente es en sí mismo una inversión en el valor futuro de la empresa. En nuestra empresa realizamos entrevistas de carrera periódicas, sistemas de mentores y apoyo para asistir a formación externa según sea necesario, respaldando plenamente el crecimiento de los empleados. Además, la visualización del crecimiento de cada persona mediante la utilización de datos de personal y sistemas de gestión de objetivos, y su aprovechamiento para la asignación de personal adecuado según aptitudes y planes de desarrollo de habilidades también es efectivo. La inversión en capital humano puede no ser una medida de efecto inmediato, pero a mediano y largo plazo, sin duda traerá grandes frutos a la empresa.
Además, visualizar la inversión en capital humano y transmitirla dentro y fuera de la empresa se volverá cada vez más importante en el futuro. Ahora que la divulgación de información sobre capital humano en los informes de valores se ha vuelto obligatoria, los inversores y los candidatos evalúan cuantitativamente cuánto invierten las empresas en las personas. Medir y divulgar continuamente indicadores como las horas de formación, los gastos educativos, la tasa de rotación y la puntuación de compromiso, y mostrar la actitud de trabajar en mejoras conduce a aumentar la confiabilidad y el atractivo de la empresa. En nuestra empresa también monitoreamos varios indicadores relacionados con el talento y, verificando el retorno de la inversión, seguimos refinando hacia medidas más efectivas.
Construcción de equipos y formación de la cultura organizacional
No importa cuánto talento excelente se reúna, los resultados varían enormemente dependiendo de si se puede demostrar la fuerza como equipo. La clave aquí es la creación de una cultura organizacional llena de confianza y colaboración y la construcción efectiva de equipos. Siempre siento que "las personas son el mayor activo" y al mismo tiempo que "las relaciones entre personas son la fuente de la creación de valor". Aunque las capacidades individuales sean altas, si esas fuerzas no se conectan orgánicamente, el rendimiento como organización no se maximiza. Especialmente en una industria como la inmobiliaria donde las relaciones de confianza entre personas determinan los resultados, no exagera decir que el trabajo en equipo y la cultura son la propia competitividad.
En primer lugar, para construir un equipo fuerte, es importante compartir claramente los objetivos y la división de roles. Las organizaciones donde todos los miembros del equipo apuntan hacia la misma visión y entienden el rol que deben cumplir no vacilan. Además, cultivar relaciones de confianza se convierte en la base. Solo cuando los miembros confían entre sí y hay una atmósfera donde pueden intercambiar opiniones francamente, pueden aplicarse para resolver problemas. Se ha informado que en los lugares de trabajo con alta seguridad psicológica que ha atraído atención en los últimos años, los miembros pueden hablar y desafiar sin miedo al fracaso, y la productividad y la creatividad mejoran. También en el proyecto de investigación de Google "Aristóteles", se dice que lo que tenían en común los equipos de alta productividad era precisamente la seguridad psicológica. Este es un conocimiento universal que se aplica independientemente del tamaño o la industria, y en INA también nos esforzamos por cultivar una cultura abierta y transparente donde se pueda expresar opiniones con tranquilidad y desafiar. Creemos que al bajar las barreras jerárquicas y crear un lugar donde todos puedan opinar constructivamente, se puede maximizar la sabiduría de la organización. Asegurar la seguridad psicológica no es simplemente crear un "lugar de trabajo amable". Más bien, la esencia es mantener una "tensión saludable" donde, aunque se exijan mutuamente estándares altos, se pueda intercambiar feedback franco sin miedo. En un entorno templado el crecimiento se detiene, pero en un entorno donde la severidad y la tranquilidad coexisten, las personas pueden demostrar su verdadera fuerza.
La actitud del máximo responsable de la gestión también influye enormemente en la formación de la cultura organizacional. Difundir la filosofía de gestión y los valores dentro de la empresa, y evaluar y elogiar las acciones acordes con ellos da forma a la cultura. Que el líder no solo mencione la filosofía sino que la encarne personalmente es lo que más convicción tiene. Por ejemplo, en nuestra empresa, exhibimos valores como "tener siempre sentido de responsabilidad personal", "claridad, estructuración, consistencia y objetividad", "exploración autónoma, espíritu emprendedor y renovación de uno mismo". Al premiar las acciones conformes a estos valores y hacer que los empleados reciten los principios corporativos entre sí en las reuniones matutinas diarias, nos esforzamos para que la filosofía se arraigue no como un mero tópico sino como un criterio de decisión cotidiano. Las organizaciones con tales valores comunes tienen alta cohesión y pueden superar las dificultades sin vacilar incluso cuando se enfrentan a ellas.
Además, la formación en construcción de equipos y las actividades recreativas internas también serán útiles. Al entender mutuamente la personalidad y las fortalezas de cada uno a través del intercambio entre departamentos y actividades de proyectos, surge el espíritu de ayuda mutua de "voy a esforzarme por estos compañeros". La cultura organizacional es algo que no se puede ver, pero su influencia es inmensa. Si la cultura corporativa es saludable, los empleados pueden tomar decisiones correctas de forma autónoma en el trabajo cotidiano. Por el contrario, si la cultura se deteriora, no importa cuántos sistemas y reglas se establezcan, se vuelven una mera formalidad. La cultura es un concepto superior a los sistemas y es el propio suelo de la organización. En los últimos tiempos, cuando las oportunidades de comunicación cara a cara disminuyen con la generalización del trabajo remoto, los esfuerzos para cultivar conscientemente el sentido de unidad del equipo son más importantes que antes. Se requiere ingeniosas formas de mantener el sentido de unidad organizacional más allá de la distancia física, combinando también reuniones de equipo regulares en línea y encuentros sociales virtuales. Un cultura y equipo fuertes no se pueden construir de la noche a la mañana, pero tengo la sensación de que se cultivan de manera segura con el máximo responsable de la gestión mismo como líder que muestra continuamente la imagen ideal de la organización.
Medidas concretas para el desarrollo y la educación de recursos humanos
El desarrollo de recursos humanos es un tema sin fin para los directivos. Como dice también en nuestra filosofía corporativa "el crecimiento del talento es lo que crea el valor de la empresa", sin el crecimiento de los empleados no puede haber desarrollo de la empresa. En los últimos tiempos, cuando avanza la fluidización del mercado laboral, crear un entorno donde los empleados sienten que "pueden crecer en esta empresa" también se conecta directamente con la retención de talento excelente. Especialmente los jóvenes empleados de la generación Z y los millennials tienden a dar más importancia a las oportunidades de auto-crecimiento y mejora de habilidades que al salario, y el enriquecimiento del desarrollo de recursos humanos también se conecta directamente con la competitividad en la contratación. Entonces, ¿con qué medidas concretas debería avanzar el desarrollo de recursos humanos en la realidad? Aquí presentamos algunas medidas concretas para un desarrollo efectivo.
Lo básico en primer lugar es la organización de sistemas de desarrollo. Para cultivar a las personas de manera planificada, es indispensable preparar sistemas y mecanismos y practicarlos continuamente. Como representativos, se pueden mencionar el sistema OJT (capacitación en el trabajo: los seniores instruyen en el campo), los sistemas de formación (formación por nivel jerárquico y funcional, etc.), los sistemas de rotación de puestos (diversificación de experiencias a través de traslados de departamento), los sistemas de evaluación de personal (gestión de objetivos y feedback), los sistemas de gestión de objetivos (establecimiento de objetivos y revisión por MBO) y los sistemas de mentores (los empleados seniores apoyan a los juniors), entre otros. Al combinar estos sistemas, se puede hacer girar el ciclo PDCA de desarrollo de recursos humanos de manera organizacional. Por ejemplo, en el flujo de enseñar los fundamentos en la formación de nuevos empleados, pulir las habilidades prácticas con OJT, tener mentores dispuestos a consultas según sea apropiado, y confirmar el grado de crecimiento con evaluaciones periódicas conectándolo al siguiente objetivo. Lo importante es no solo establecer sistemas de manera formal, sino verificar constantemente si funcionan de manera sustancial en el campo y actualizarlos continuamente con flexibilidad de acuerdo con los cambios de los tiempos. Además, los sistemas de desarrollo no deberían ser unidireccionales de "la empresa desarrolla a los empleados", sino que deberían ser la organización del entorno para que "los propios empleados aprendan y crezcan de manera proactiva". Si se aspira al desarrollo de talento autónomo, se requiere preparar abundantes opciones de aprendizaje y crear un mecanismo donde los empleados puedan abrir su carrera por su propia voluntad.
A continuación, los contenidos y métodos educativos. Incluso si se establecen sistemas, si el contenido es escaso no se obtienen resultados. La adquisición de tecnología y conocimiento del producto es por supuesto necesaria, pero también se necesita educación con vista al futuro como la formación en liderazgo y la formación en marketing. Además de la formación por instructores internos, también se pueden aprovechar la asistencia a seminarios de organismos externos y el e-learning. Recientemente, las plataformas de aprendizaje en línea también están bien equipadas, y hay cada vez más empresas que ofrecen entornos donde los empleados pueden aprender de manera autónoma. Además, es efectivo realizar periódicamente entrevistas de trayectoria profesional y comprender los objetivos, esperanzas y aptitudes de cada persona. En nuestra empresa también hemos introducido reuniones individuales con los superiores y sistemas de entrevistas de carrera, y siempre dialogamos sobre cómo ajustar los objetivos de carrera de los empleados con el crecimiento de la empresa. Además, también valoramos las oportunidades de crecimiento a través de la práctica. A los empleados motivados se les encomienda nuevos proyectos o se les hace acumular experiencia de liderazgo aunque sea pequeña, proporcionando oportunidades de aprender en el desafío. Las personas no solo crecen a través del estudio teórico, sino que crecen enormemente en la práctica. Yo mismo tuve la experiencia de que se me encomendara un gran proyecto de mi superior cuando era joven, y aunque sentí la presión del fracaso, al llevarlo a término con dedicación pude crecer enormemente. Gracias a esa experiencia, ahora me esfuerzo en dar a los empleados oportunidades de desafío apropiadas.
Por último, el seguimiento y la evaluación. El desarrollo no se consolida si se deja crecer sin más. Organicemos entrevistas de seguimiento después de la formación y un sistema de apoyo para poner en práctica en el campo las habilidades adquiridas. Es importante que los superiores realicen coaching y feedback de manera cotidiana y confirmen si lo aprendido se está aprovechando en el trabajo. El feedback no solo señala los puntos a mejorar, sino que es efectivo reconocer y comunicar específicamente los puntos de crecimiento. El feedback positivo aumenta la autoeficacia de los empleados y saca a relucir la motivación para un mayor crecimiento. Especialmente para los jóvenes empleados, las palabras de reconocimiento concretas del superior influyen enormemente en la confianza y la motivación en el trabajo. El feedback que conecta la acción y el resultado, como "tu esfuerzo en ○○ contribuyó a los resultados de todo el equipo", fortalece el sentido de crecimiento propio y tiene el efecto de aumentar el sentido de pertenencia a la organización. Además, reflejar adecuadamente los resultados del desarrollo de recursos humanos en la evaluación y el ascenso también aumenta la motivación de crecimiento de los empleados. Si "no se evalúa aunque se aprenda" o "el trato no cambia aunque se crezca", la motivación no continúa. Crear una cultura que evalúe y recompense justamente el esfuerzo y el crecimiento de los empleados también se puede decir que es una medida de desarrollo de recursos humanos en un sentido amplio. Al organizar el sistema, el contenido educativo y el sistema de seguimiento como se describió anteriormente, y cultivar un ambiente de desarrollo de personas, se convierte en la base para construir una organización fuerte.
El equilibrio entre las ganancias a corto plazo y la sostenibilidad a largo plazo
Los directivos tienen la responsabilidad de lograr los objetivos de rendimiento de cada trimestre, pero al mismo tiempo deben tener una perspectiva del crecimiento sostenible a largo plazo de 5 a 10 años en adelante. Muchos directivos se angustian con el dilema entre el corto y el largo plazo. Yo también me preocupo cada día por el equilibrio entre los números inmediatos y las inversiones futuras. Sin embargo, lo que se puede decir claramente es que si solo se está obsesionado con maximizar las ganancias a corto plazo, la empresa eventualmente perderá las oportunidades de crecimiento sostenible. Si se recortan los presupuestos de educación de personal e investigación y desarrollo para asegurar ingresos a corto plazo, temporalmente se producirá el efecto de la reducción de costes, pero a mediano y largo plazo puede conducir a la fuga de talento y la disminución del poder de innovación, lo que podría resultar en una pérdida de competitividad irrecuperable. Especialmente hay que prestar atención a que la inversión en capital humano, aunque el dolor no es visible en el momento de la reducción, se manifiesta años después como una grave brecha de habilidades y escasez de talento.
De hecho, se ha demostrado que la gestión con orientación a largo plazo produce resultados. En una investigación de McKinsey que analizó más de 600 empresas cotizadas estadounidenses durante 15 años, se informó que las empresas lideradas por CEOs que piensan en estrategias de crecimiento con visión a largo plazo tenían un 47% más de ventas y un 36% más de beneficios en comparación con las empresas promedio. Sin embargo, también se dice que las empresas con orientación a largo plazo eran menos del 5% del total. Se pone de relieve la situación actual en que muchas empresas tienden inevitablemente hacia los objetivos a corto plazo de cada trimestre. Sin embargo, afortunadamente, en los últimos años, con el creciente interés en los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible) y la inversión ESG, la gestión que da importancia a la creación de valor corporativo a largo plazo está siendo revaluada. En una era en que las empresas que solo persiguen ganancias a corto plazo son consideradas por clientes e inversores como "sin perspectivas de futuro" y "sin contribución a la sociedad", y dejan de ser elegidas. A medida que se extiende el concepto de capitalismo de stakeholders, se está afianzando internacionalmente el reconocimiento de que la gestión consciente de la provisión de valor a todos los stakeholders, incluyendo no solo a los accionistas sino también a los empleados, clientes, comunidades locales y el medio ambiente, también aumenta a largo plazo el valor para los accionistas.
Entonces, en la práctica, ¿cómo equilibrar el corto y el largo plazo? Creo que el punto de partida es que el propio directivo tenga una visión a largo plazo clara. Es explicar dentro de la empresa cómo se conecta el logro de objetivos a corto plazo con el futuro a la luz de la visión a largo plazo, y obtener empatía. Por ejemplo, si se comparte el contexto de "este período recortamos gastos para aumentar los beneficios, pero es para prepararse para la inversión futura en nuevos negocios", los empleados también pueden esforzarse con conciencia del propósito futuro, no solo los números inmediatos. Además, también se necesita ingenio en la configuración de KPIs. Paralelamente a los KPIs a corto plazo (ventas, beneficios, etc.), se establecen KPIs a largo plazo (mejora de la satisfacción del cliente, grado de desarrollo del talento, estado de desarrollo de nuevos negocios, etc.) y se evalúan y gestionan de manera equilibrada. De esta manera, tanto los ejecutivos como los empleados pueden mantener una perspectiva a largo plazo. Por ejemplo, es efectivo un mecanismo que incorpore indicadores no financieros como cuánto tiempo y recursos se han invertido en el desarrollo del talento y cómo ha evolucionado el grado de mejora de habilidades de los empleados en el panel de control de gestión, y los discuta con el mismo peso que los indicadores financieros. Además, cuando se obtienen ganancias a corto plazo, se requiere la decisión de destinarlas a inversiones para el futuro. Se invierten las reservas internas acumuladas en épocas de buena situación económica en la base de crecimiento futuro como el desarrollo de recursos humanos, la investigación y el desarrollo, y la introducción de sistemas de TI. Se dice que las empresas japonesas tienen más reservas internas que las occidentales, pero solo acumularlas también hace que la mirada de la sociedad sea severa, y es desperdiciar el tesoro. Hay que tener el valor de usarlas en inversiones ofensivas y conectarlas a fortalecer la competitividad a largo plazo.
Lo importante es no considerar el corto y el largo plazo como cosas opuestas, sino tener la perspectiva de que la acumulación a corto plazo forma el largo plazo. Dado que la acumulación de hoy y mañana crea el futuro de la empresa, no podemos escapar de la responsabilidad de rendimiento frente a nosotros. Sin embargo, siempre preguntarse "¿a qué contribuye esta medida en el futuro?" y aspirar al logro de objetivos a corto plazo conformes con la visión a largo plazo es esencial. Como directivo, quiero siempre tener una perspectiva alta y mirar la gestión desde arriba para no ser arrastrado por las olas a corto plazo y no perder el timón a largo plazo.
El valor del fracaso y el desafío en la gestión
En el camino de la gestión, inevitablemente hay fracasos además de éxitos. Sin embargo, yo creo que el fracaso no es algo de lo que avergonzarse ni tampoco algo que evitar. Es más bien la prueba del desafío y un valioso pábulo para el próximo éxito. Cómo enfrentarse a los fracasos en la gestión es un punto importante que determina el poder de crecimiento de la organización. En la sociedad japonesa, desde hace mucho tiempo la atmósfera de "el fracaso no está permitido" está profundamente arraigada, pero en el entorno empresarial moderno de cambios rápidos, no hacer nada por miedo al fracaso es el mayor riesgo. En la actualidad llamada era VUCA, las situaciones que enfrentan circunstancias sin precedentes siguen aumentando, y aferrarse a las experiencias de éxito pasadas puede incluso provocar errores de juicio peligrosos. Por eso se requiere el poder organizacional de alentar los desafíos y aprender de los fracasos.
Como también dice Drucker, "para obtener resultados es necesario desafiar con audacia sin miedo al fracaso". "Lo único que nace de un entorno que no desafía ni permite que los subordinados desafíen es el declive organizacional", dice un directivo. En una empresa donde todos tienen una orientación estable y solo mantienen el status quo no surge innovación. Yo mismo me enorgullezco de que el INA de hoy existe porque cuestioné las prácticas comerciales anticuadas de la industria inmobiliaria y desafié la fusión de TI e inmuebles que nadie había abordado. Por supuesto que en ese proceso también experimenté numerosos fracasos. Sin embargo, las percepciones obtenidas de esos desafíos y fracasos viven en el modelo de negocio actual y la mejora del servicio. Sin la cultura de "aprender del fracaso", las empresas no pueden seguir evolucionando.
Lo importante es tener un mecanismo para tolerar los fracasos y convertirlos en aprendizaje como organización. En primer lugar, es necesario que el propio directivo deje claro que no culpará los "fracasos resultantes del desafío". Si se asegura la seguridad psicológica donde los empleados pueden reportar los fracasos sin ocultarlos, desde allí se extrae los puntos problemáticos y se puede hacer girar el PDCA para tomar medidas de mejora. En nuestra empresa, bajo el pensamiento de que "el fracaso es un activo para el siguiente paso", tenemos un mecanismo para que el equipo reflexione sobre los puntos buenos y malos después de un proyecto. También discutimos abiertamente los casos que no salieron bien, convirtiéndolos en la sabiduría de todo el equipo sobre "¿por qué fracasó?" y "¿qué hacer a continuación?". Esta cultura de reflexión no se limita a ser simplemente una sesión de reflexión, sino que funciona como parte de la gestión del conocimiento de la organización. De esta manera, sin repetir los mismos errores, al contrario, el conocimiento organizacional se acumula aprovechando los fracasos. Además, también soy consciente de crear situaciones de toma de riesgos planificados de "vamos a desafiar aquí". En áreas como el desarrollo de nuevos servicios, donde la incertidumbre es alta pero se esperan grandes retornos si se tiene éxito, dedicamos deliberadamente recursos para desafiar. Por supuesto, no recomiendo ciegamente los fracasos, pero transmito a los empleados que "los fracasos obtenidos de un desafío genuino son semillas para el éxito futuro".
Mientras se cultiva una cultura tolerante con los fracasos, también se instruye para evitar los desafíos temerarios y los fracasos sin planificación. Los fracasos que ocurren simplemente por falta de preparación o falta de atención deben ser analizados cuidadosamente en sus puntos de reflexión y se deben tomar medidas preventivas. Lo importante es la actitud de aprender del desafío y el fracaso. Si se fracasa, analizar la causa y aprender con la determinación de transformarse a uno mismo si es necesario. Si se repite eso, la capacidad de desafío y adaptación de la organización mejora enormemente. De hecho, entre las empresas de clase mundial hay ejemplos que están generando innovación con el lema "Fail Fast, Fail Forward (fracasa rápido y avanza desde allí)". En Japón también recientemente se está extendiendo principalmente en las startups la cultura de compartir historias de fracasos, lo cual es una tendencia muy buena. Que los directivos hablen abiertamente de sus propios fracasos de manera proactiva y creen una atmósfera donde los subordinados puedan desafiar con tranquilidad es algo que se desea.
Liderazgo centrado en la honestidad y la empatía
Por último, toco el tema del liderazgo, que es la esencia de la gestión. Hay varias cualidades requeridas para los líderes que dirigen organizaciones, pero lo que yo particularmente valoro es el liderazgo centrado en la "honestidad" y la "capacidad de empatía". En la era moderna altamente informatizada, las personas sienten sensiblemente la esencia de un líder. Nadie quiere seguir a un líder de solo palabras o a un superior en quien no se puede confiar. En una era en que las palabras y acciones de los directivos se visualizan de inmediato por las redes sociales y los medios de comunicación, la "calidad" del liderazgo se cuestiona más que nunca. Ser honesto (íntegro) y tener empatía que piensa desde la posición del otro: ¿no son acaso los requisitos comunes a los excelentes líderes de todos los tiempos y todos los lugares?
Primero sobre la honestidad (Integrity). Un líder honesto es alguien que tiene una ética consistente y es responsable de sus propias palabras y acciones. El líder empático cumple las promesas y construye la confianza de los demás con un comportamiento consistente. La sinceridad de no engañar ni burlar a los subordinados cultiva una relación de confianza inquebrantable entre el líder y los miembros. Por ejemplo, uno de los directivos que respeto, el Sr. Kazuo Inamori (fundador de Kyocera), tenía por creencia tomar decisiones de gestión con el criterio de "¿qué es correcto como ser humano?". Como resultado de mantener la actitud de cumplir las promesas con los empleados y las responsabilidades hacia la sociedad, obtuvo una profunda confianza no solo de los empleados sino también de los socios comerciales y la sociedad, y construyó los cimientos de la empresa Kyocera. La filosofía de gestión del Sr. Inamori se llama "Filosofía" y, al ser compartida por todos los empleados, se convirtió en la base ética de la organización. De esta manera, la honestidad de un líder no se limita a ser simplemente una virtud personal, sino que se convierte en la base que forma la cultura ética de toda la organización. Yo mismo también me esfuerzo en ser siempre honesto y en llevar a término lo que se dice. También es indispensable la disposición de reconocer los propios errores y asumir la responsabilidad cuando se fracasa. Si el líder es honesto, la organización lo seguirá sin perturbarse incluso cuando se enfrente a dificultades.
A continuación, la capacidad de empatía (Empathy). La capacidad de empatía es el poder de entender y respetar la posición y las emociones del otro. Como los negocios son una colaboración entre personas, sin empatía no puede establecerse la comunicación fluida ni el trabajo en equipo. Los líderes con alta capacidad de empatía escuchan las voces de los miembros y brindan apoyo y consideración necesarios, proporcionando una sensación de seguridad psicológica. Como resultado, los miembros sienten que son valorados y llegan a demostrar su fuerza de manera proactiva. Especialmente en las organizaciones modernas donde trabajan juntos miembros con valores y antecedentes diversos, la capacidad de empatía también se puede decir que es esencial para la gestión de la diversidad. Porque entender y respetar los puntos de vista de los miembros con diferentes culturas y experiencias conduce a aprovechar la diversidad que es la fuente de la innovación. La capacidad de empatía no es solo una propiedad innata, sino también una capacidad que se puede aumentar a posteriori mediante el entrenamiento consciente. Al perfeccionar las técnicas de escucha y tener el hábito de imaginar el trasfondo y el contexto del otro, la capacidad de empatía como líder mejora con certeza. El CEO de Microsoft de EE.UU., Satya Nadella, precisamente realizó un cambio hacia el liderazgo empático y llevó a cabo una reforma cultural que da importancia a la felicidad y la diversidad de los empleados. Es bien conocida la historia de que ese enfoque basado en la empatía aumentó la motivación y la creatividad de los empleados y aceleró el crecimiento innovador de Microsoft. Este caso demuestra que el liderazgo basado en la empatía también produce grandes resultados incluso en empresas gigantes. Yo también, aunque de manera modesta, intento imitarlo, escucho la voz de cada empleado y me esfuerzo en una gestión que se compromete con sus alegrías y dificultades. Creo que al mostrar el propio máximo responsable una actitud de empatía, la cultura de consideración se difunde por toda la organización y como resultado se pueden construir fuertes relaciones de confianza dentro y fuera de la empresa.
El liderazgo centrado en la honestidad y la empatía puede parecer suave a primera vista. Sin embargo, esa es precisamente la fuente de la fortaleza que genera la cohesión organizacional y los resultados sostenidos. A corto plazo, puede haber situaciones en que confiar en órdenes y autoridad produzca resultados más rápidamente. Pero a largo plazo, las organizaciones basadas en la confianza y la empatía demuestran mayor resistencia cuando se enfrentan a dificultades y la fuerza de superarlas en bloque. El líder empático puede aprovechar las diversas personalidades de los miembros, promoviendo la cooperación para abordar la resolución de problemas. Además, el líder honesto mantiene saludable la cultura organizacional mediante el ejemplo propio y previene irregularidades y conflictos internos. Precisamente con el espíritu de "la suavidad supera a la fortaleza", las cualidades que parecen suaves como la amabilidad y la sinceridad fortalecen la organización. Como directivo, también deseo ser un líder con una fuerte convicción y al mismo tiempo con gran amplitud de miras. El liderazgo no surge automáticamente de un cargo o título, sino que se ejerce por primera vez cuando los alrededores sienten "quiero seguirlo" a través de la acumulación de palabras y actitudes cotidianas. En ese sentido, la honestidad y la empatía son al mismo tiempo la base del liderazgo y las capacidades prácticas que se deben seguir perfeccionando cada día.
Desafíos de gestión propios de la industria inmobiliaria
Aquí tocamos los desafíos de gestión propios de la industria inmobiliaria a la que pertenece INA. Llevar a cabo la gestión teniendo en cuenta las características de la industria es indispensable para el éxito de la estrategia empresarial. La industria inmobiliaria tiene algunos desafíos específicos en comparación con otras industrias. Capturar estos desafíos de frente y abordarlos estratégicamente es la condición para diferenciarse en la industria y realizar un crecimiento sostenible.
En primer lugar, el problema de la escasez crónica de mano de obra y la fluididad del personal. En negocios como la intermediación inmobiliaria, muchas empresas adoptan sistemas salariales de comisión, y los empleados que no pueden obtener resultados tienden a renunciar, y los mejores vendedores se van a otras empresas con mejores condiciones. Aunque es un negocio personal que requiere tiempo para llegar a ser un trabajador de pleno rendimiento, es difícil retener al personal. Por ello, todas las empresas tienen una intensa competencia por la contratación de personal, y los costes de contratación y desarrollo son una carga importante. Además, como hay mucho que el trabajo inmobiliario depende del conocimiento experiencial, también es importante cómo acumular y transmitir a la organización el know-how de los empleados veteranos. En las empresas que no avanzan en el relevo generacional y se están envejeciendo, también existe el riesgo de que los veteranos se retiren antes de que los jóvenes crezcan y se pierda el conocimiento. En esta situación, el desarrollo y la retención de recursos humanos es un problema urgente de toda la industria. En nuestra empresa, dado que también enarbolamos la inversión en talento, en particular preparamos OJT individual y programas de activación temprana para el desarrollo de los nuevos empleados, e ideamos formas tanto de hacerlos crecer rápidamente como profesionales como de hacer que trabajen durante mucho tiempo. Concretamente, organizamos formación para aprender sistemáticamente el proceso en serie de las transacciones inmobiliarias, introducción de métodos de ventas utilizando herramientas de TI para que también los jóvenes puedan obtener resultados, y sistemas de evaluación de personal que evalúan no solo los resultados sino también la encarnación de valores y las contribuciones al equipo, marcando una línea clara con la cultura de ser evaluado solo por los resultados a corto plazo. Aunque toda la industria tiene escasez de mano de obra, creamos que "hacer que las personas no abandonen la empresa" y "hacer que las personas crezcan en la industria" es nuestra misión.
En segundo lugar, la adaptación a la tecnología y la mejora de la confiabilidad. La industria inmobiliaria está experimentando recientemente un gran período de transformación. Aunque anteriormente las ventas cara a cara y los contratos en papel eran lo habitual, el uso de TI está avanzando rápidamente. Por ejemplo, se están introduciendo continuamente nuevas tecnologías como la "explicación de puntos importantes por TI" que realiza las explicaciones de puntos importantes en línea, la digitalización de los documentos contractuales, la inspección virtual en VR de propiedades y la tasación inmobiliaria utilizando IA. Desde el COVID-19, las ventas sin contacto también se han generalizado y las necesidades de los clientes han cambiado. Si uno se queda atrás en la ola de esta proptech, se quedará rezagado con respecto a los competidores en términos de eficiencia operativa y calidad del servicio. Por otro lado, las transacciones inmobiliarias son también contratos importantes en la vida, y la industria todavía tiene un fuerte aspecto de industria de confianza. Aunque se aumenta la conveniencia introduciendo la última tecnología, "la atención cuidadosa de las personas" y "la consideración hacia la seguridad" siguen siendo indispensables. Equilibrar esto es el desafío de la gestión. Concretamente, son necesarios esfuerzos para asegurar y desarrollar personal con conocimiento tecnológico dentro de la empresa y promover la introducción de sistemas, mientras que al mismo tiempo reforzar la formación en atención al cliente y la educación en cumplimiento normativo para garantizar la calidad del servicio y la confiabilidad. Afortunadamente, nuestra empresa también opera negocios tecnológicos, y hay muchos recursos humanos de TI dentro de la empresa. Aprovechando esa fortaleza, nos esforzamos en compatibilizar la digitalización de las operaciones y la mejora de la calidad del servicio. Por ejemplo, tomamos un enfoque híbrido de persona y tecnología donde se introduce la recomendación de IA para la propuesta de propiedades, pero al final el agente entrevista directamente al cliente y ajusta el contenido de la propuesta. Además, para proteger la confianza de los clientes también nos aseguramos plenamente de cumplir las leyes y reglamentos y de la seguridad de la información, y reforzamos el control interno. En toda la industria inmobiliaria también, cómo compatibilizar el uso de la tecnología y la mejora de la confiabilidad será la clave en el futuro.
En tercer lugar, la respuesta a los cambios en el entorno de mercado. En Japón, el entorno que rodea al mercado inmobiliario está cambiando enormemente, como la disminución de la población debido a la baja natalidad y el envejecimiento, el aumento de las casas vacías y la polarización entre zonas urbanas y rurales. Como también se señala en la Visión del Negocio Inmobiliario 2030, el crecimiento sostenible solo con el modelo de negocio convencional se está volviendo difícil. Por ello, todas las empresas están buscando nuevas oportunidades de negocio. Por ejemplo, el desarrollo más allá del marco convencional de intermediación y gestión, como la consultoría de aprovechamiento efectivo de inmuebles y la renovación, el negocio inmobiliario en el extranjero o la fusión con FinTech. Nuestra empresa también está desarrollando negocios de manera multidisciplinar como empresa "inmobiliaria-tecnológica integral", no solo en distribución y gestión de bienes raíces sino también en consultoría y mediación de talento. La diversificación también conlleva desafíos de gestión como la reorganización de la estructura organizacional y la incorporación de recursos humanos para nuevos negocios, pero es inevitable para adaptarse a los cambios del mercado y hacer crecer la empresa. Como directivo, se requiere la determinación de mirar las tendencias del mercado, invertir recursos en áreas donde se puede demostrar la fortaleza propia y promover el metabolismo. Además, las demandas sociales de desarrollo inmobiliario sostenible y respetuoso con el medio ambiente también están aumentando, y el interés en inmuebles con alto rendimiento medioambiental como ZEH (Net Zero Energy House) y edificios verdes se está expandiendo rápidamente. Incorporar esta perspectiva ESG en el negocio inmobiliario también es un factor importante que determinará la competitividad futura.
Aunque he mencionado los desafíos propios de la industria inmobiliaria como se describió anteriormente, desde el otro lado los desafíos también son oportunidades. Precisamente porque hay escasez de mano de obra, si se trabaja en serio en el desarrollo del talento se puede construir una ventaja competitiva, y precisamente porque la informatización está retrasada, si se avanza en la DX (Transformación Digital) antes que nadie se puede liderar la industria. Lo importante como directivo es capturar con precisión las características de la industria y mostrar soluciones únicas para la propia empresa. Siempre quiero guiar a la organización con la actitud de "cuestionar el sentido común de la industria y perseguir métodos mejores".
A modo de conclusión: Hacia una gestión que piensa en las personas y crea el futuro
Creo que la esencia de la gestión es "activar a las personas y crear un futuro sostenible". Como se describió en este artículo, definir el eje de la organización con la filosofía y la visión, invertir en el talento, cultivar una cultura de equipo fuerte, alentar los desafíos con perspectiva a largo plazo, y liderar a las personas con honestidad y empatía: estos no son teorías de estrategia brillantes, pero son elementos extremadamente importantes como base de la gestión. Como directivo me enfrento a un continuo de ensayos y errores cada día, pero siento que el crecimiento y las sonrisas de los empleados, y la confianza de los clientes y la sociedad son los mayores resultados. En la era venidera, no importa cuánto avancen la IA y la tecnología, que la esencia de la competitividad de una empresa está en las "personas" no cambiará. Estoy convencido de que las organizaciones que aprovechan la tecnología pero siguen perfeccionando la creatividad, la empatía y el juicio ético que solo los seres humanos pueden hacer son las empresas que crecen de manera sostenida y son elegidas por la sociedad.
La misión de INA es "crear una sociedad donde todas las personas sean evaluadas y recompensadas justamente a través de la fusión de la imaginación humana y la tecnología". Hacia la realización de esto, continuaremos con la gestión basada en la filosofía y la inversión generosa en el capital humano. Una gestión que cuida a las personas puede llevar tiempo. Sin embargo, creo que esa acumulación es lo que cultiva la verdadera competitividad de la empresa y nos guía a convertirnos en una presencia que sigue siendo elegida por la sociedad.
Sin alegrarse o angustiarse por las olas a corto plazo, avanzaremos en el rumbo junto con los empleados con la firme visión como brújula. Aunque haya fracasos y dificultades en el camino, sin duda los convertiremos en aprendizaje y los haremos energía para un mayor desafío. Bajo la visión de maximizar la felicidad de todos los stakeholders, una gestión que lidera a las personas con honestidad y empatía y crea el futuro juntos: ese es el camino de gestión en el que creo.
