In einer Zeit, in der sich das wirtschaftliche Umfeld rasant verändert, sind Unternehmensführer gefordert, nachhaltiges Wachstum aus langfristiger Perspektive und kurzfristige Ergebnisse miteinander zu vereinbaren. Angesichts beschleunigter Globalisierung, fortschreitender digitaler Transformation, sinkender Erwerbsbevölkerung durch den demografischen Wandel sowie der Realisierung von Pandemie- und geopolitischen Risiken – die Frage, woraus Unternehmen ihre nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit schöpfen sollen, ist eine Aufgabe, der sich jeder Unternehmensleiter direkt stellen muss. Auch wir bei INA&Associates streben täglich danach, das „weltweit führende Unternehmen für Humankapitalinvestitionen" zu werden. Was ist der unveränderliche Kern der Unternehmensführung in Zeiten des Wandels? Es ist nichts anderes als eine solide Unternehmensphilosophie und Investitionen in Menschen. In diesem Beitrag betrachten wir umfassend für Unternehmer und Geschäftsleute: die Bedeutung von Unternehmensphilosophie und Vision als Fundament der Führung, Investitionen in Humankapital, den Aufbau einer Unternehmenskultur, konkrete Maßnahmen zur Personalentwicklung, die Balance zwischen kurzfristigen Gewinnen und langfristiger Nachhaltigkeit, den Wert von Fehlern und Herausforderungen sowie eine auf Integrität und Empathie ausgerichtete Führung.
Die Bedeutung von wertebasierter Unternehmensführung und Vision
Die Unternehmensphilosophie, die den Daseinszweck und die Mission eines Unternehmens zum Ausdruck bringt, und die Vision, die das angestrebte Zukunftsbild beschreibt, sind der Kompass der Organisation. Wertebasierte Unternehmensführung bezeichnet einen Managementansatz, bei dem die Unternehmensphilosophie im Mittelpunkt steht und alle Entscheidungen und Handlungen an ihr ausgerichtet werden. In Unternehmen mit einer klaren Philosophie und Vision entsteht Konsistenz in Führungsentscheidungen, und jeder einzelne Mitarbeiter kann mit eigenständigen Leitlinien handeln. Wenn die Vision geteilt wird, wird die Ausrichtung über Abteilungen und Hierarchien hinaus vereinheitlicht, und Mitarbeiter verstehen ihre Rolle und ihren Beitrag und arbeiten mit hoher Motivation. Darüber hinaus vermittelt eine klare Vision auch nach außen die Ausrichtung des Unternehmens, und Unternehmen mit einer klaren Vision profitieren von einem gestärkten Markenwert. Tatsächlich zieht eine mit der Unternehmensvision resonante Firma leichter hochqualifizierte Talente an, was auch die Fluktuationsrate senkt, da Fehlanpassungen nach dem Eintritt abnehmen. Mit anderen Worten: Wertebasierte Unternehmensführung ist kein bloßes Ideal, sondern eine strategische Managementmethode, die konkrete Vorteile wie Senkung der Rekrutierungskosten, Produktivitätssteigerung und Stärkung der Marktkraft bringt.
Gerade in einer Zeit hoher Unsicherheit wie der heutigen gewinnt wertebasierte Unternehmensführung immer mehr an Bedeutung. Wenn sich Marktbedingungen und Wettbewerbssituationen von Moment zu Moment ändern und Führungskräfte ihre Strategie ad hoc wechseln, gerät die Organisation nur in Verwirrung. Eine unerschütterliche Unternehmensphilosophie sorgt dafür, dass der Kompass der Entscheidungsfindung auch in stürmischen Zeiten nicht schwankt. Außerdem ist die Philosophie ein starkes Instrument im Recruiting. Moderne Jobsuchende legen nicht nur auf Gehalt und Konditionen Wert, sondern zunehmend auf die Frage: „Wofür arbeite ich?" und „Welchen Wert schafft dieses Unternehmen für die Gesellschaft?" Unternehmen mit einer klaren Philosophie können solche bewussten Talente anziehen.
Ich selbst bin überzeugt, dass Unternehmen durch reines kurzfristiges Gewinnstreben kein echtes Wachstum erzielen können. Das Wesen eines Unternehmens besteht darin, unter einer klaren Vision nachhaltiges Wachstum anzustreben, bei dem alle Beteiligten Glück erfahren, und dafür ist die Verankerung der Unternehmensphilosophie entscheidend. Das Outdoor-Bekleidungsunternehmen Patagonia beispielsweise hat Gründer Yvon Chouinard den starken Glauben an Umweltschutz und gesellschaftliche Mission verankert – nicht nur Gewinnmaximierung, sondern konsequente Empathie gegenüber Mitarbeitern und der Gesellschaft. Das Ergebnis: Umweltbewusste Produkte und soziales Engagement wurden hoch geschätzt, starke Kundenloyalität entstand, und der nachhaltige Erfolg der Marke wurde gesichert. So ist die Kraft, die Philosophie und Vision einer Organisation verleihen, groß – Führungskräfte müssen zunächst den Daseinszweck ihres Unternehmens und das angestrebte Zukunftsbild schriftlich festhalten und kommunizieren. Philosophie ist nicht mit ihrer Formulierung getan; sie muss als „lebendiges Wort" in täglichen Führungsentscheidungen und als Handlungsprinzip der Mitarbeiter verankert werden.
Zur Verankerung der Philosophie ist es unerlässlich, dass die Unternehmensführung deren Bedeutung immer wieder kommuniziert. Es ist wichtig, die in der Philosophie enthaltenen Gedanken über alle Kontaktpunkte hinweg zu vermitteln – in Morgenmeetings, Gesamtunternehmenssitzungen, internen Medien, 1-on-1-Gesprächen und anderen Gelegenheiten. Auch das klare Einbeziehen philosophiekonformen Verhaltens in Beurteilungskriterien bei Personalbeurteilungen und Auszeichnungssystemen beschleunigt die Verankerung. Der Hauptgrund für eine Verflachung der Philosophie liegt darin, dass die Führungsebene selbst im Alltag aufhört, die Philosophie als Referenz zu nutzen. Wenn andererseits die Unternehmensführung gerade in schwierigen Situationen zeigt, dass sie zur Philosophie zurückkehrt und Entscheidungen trifft, wird die Philosophie für Mitarbeiter nicht mehr zu einem „von oben verordneten Motto", sondern zu „unserem Handlungsprinzip". Das schafft Vertrauen intern und extern und wird zum unerschütterlichen Kompass in stürmischen Zeiten.
Die Bedeutung und Methoden von Investitionen in Humankapital
Das wichtigste Gut eines Unternehmens sind die Menschen, und dies ist der Kern meiner Überzeugung. Die traditionelle Buchführung behandelt Mitarbeiter als „Kosten", aber wir bei INA&Associates betrachten Mitarbeiter als „Humankapital" – als strategische Investitionen, die langfristigen Wert schaffen. Wenn Menschen wachsen, wächst das Unternehmen. Wenn das Unternehmen wächst, können auch Menschen belohnt werden und weiter wachsen. Diesen Kreislauf zu schaffen, ist die Mission unseres Unternehmens als „weltweit führendes Unternehmen für Humankapitalinvestitionen".
Konkrete Methoden der Humankapitalinvestition umfassen zunächst Investitionen in Aus- und Weiterbildung. Systematische Ausbildungsprogramme für Neueinsteiger, Führungskräfteentwicklung für Manager und Fachtraining sind selbstverständlich, aber auch Investitionen in zukünftige Fähigkeiten wie Digitalkompetenzen und Fremdsprachen sind notwendig. Die Bereitstellung von Außenweiterbildungen und Lernbudgets sowie die Förderung einer selbstgesteuerten Lernkultur erhöhen die intrinsische Motivation. Als nächstes ist Karriereentwicklung wichtig. Ein Karrierepfad aufzuzeigen, der individuelle Fähigkeiten und Ambitionen mit den Unternehmenszielen in Einklang bringt, und systematisch Job-Rotationen und Aufstiegsmöglichkeiten zu bieten, ist entscheidend. Unternehmen, die für jeden Mitarbeiter eine klare „Wachstumsstory" zeichnen können, binden Talente. Darüber hinaus ist Sicherung des Wohlbefindens der Mitarbeiter ebenfalls eine Investition in Menschen. Entgegenkommen bei flexiblen Arbeitszeiten und Remote-Work, Vorkehrungen für mentale Gesundheit und die Schaffung einer psychologisch sicheren Umgebung sind unerlässlich, damit Menschen ihre Fähigkeiten voll entfalten können. Mitarbeiter, die sich von ihrer Organisation wertgeschätzt fühlen, zeigen höhere Leistungsbereitschaft und Kreativität. Schließlich ist Schaffung einer Feedbackkultur der Motor des Wachstums. Durch die Einrichtung regelmäßiger 1-on-1-Gespräche und schnelle Rückmeldungsschleifen können Mitarbeiter erkennen, in welche Richtung sie wachsen sollen, und Vorgesetzte können im richtigen Moment unterstützen.
Warum sind Investitionen in Humankapital so wichtig? In der modernen Wirtschaft, in der Wissen und Innovation die Quellen von Wettbewerbsvorteilen sind, sind die kreativen und problemlösenden Fähigkeiten der Menschen das letzte Mittel zur Differenzierung, das Technologie nicht einfach ersetzen kann. Selbst wenn Sie die gleiche Technologie oder das gleiche System einführen, entscheiden die Menschen, die es nutzen, über die Qualität des Outputs. Unternehmen, die in Humankapital investieren, haben stärkere Innovationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen. Außerdem beeinflusst die Mitarbeiterzufriedenheit direkt die Kundenzufriedenheit: Wie Untersuchungen zeigen, werden zufriedenere Mitarbeiter zu besseren Kundenerlebnissen, was zu höherer Kundenloyalität und Umsatzsteigerung führt. Im Gegenteil, wenn die Investition in Menschen vernachlässigt wird, drohen Talentschwund, Produktivitätsrückgang und letztendlich ein Verlust der Wettbewerbsfähigkeit. Gerade in Japan, wo der Rückgang der arbeitsfähigen Bevölkerung aufgrund der Alterung der Gesellschaft bereits spürbar ist, ist die Fähigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters umso wertvoller. Quantitativ betrachtet wird der Mangel an Arbeitskräften unvermeidlich zunehmen, und in einer solchen Situation ist die beste Strategie, durch Verbesserung der Qualität jedes Einzelnen die organisatorische Stärke zu erhalten. Anstatt auf einfache Rationalisierung zu setzen, sind Investitionen in Humankapital, die Menschen befähigen, eine weitsichtige Managementstrategie, die das Unternehmen auf lange Sicht wachsen lässt.
Aufbau einer starken Unternehmenskultur
Unternehmenskultur ist unsichtbar, aber sie ist die mächtigste Kraft, die eine Organisation bewegt. „Kultur frisst Strategie zum Frühstück" – dieses Zitat von Peter Drucker zeigt, dass selbst die ausgefeilteste Strategie scheitern wird, wenn die Unternehmenskultur nicht stimmt. Umgekehrt: Wenn die Unternehmenskultur solide ist, kann die Organisation ihre Stärke selbst ohne detaillierte Anweisungen entfalten. Was ist also eine starke Unternehmenskultur?
Zunächst zeichnet sich eine starke Unternehmenskultur dadurch aus, dass Werte und Normen allgemein geteilt werden. Wenn die gemeinsame Grundlage „Was schätzen wir?" und „Wie verhalten wir uns?" in der gesamten Organisation verankert ist, sind einheitliche Urteile und Handlungen möglich, ohne dass jedes Detail vorgeschrieben werden muss. Wenn ein Mitarbeiter sich in einem unbekannten Szenario befindet, führt ihm die gemeinsame Kultur wie ein innerer Kompass. Als nächstes ist psychologische Sicherheit wichtig. Eine Atmosphäre, in der Mitarbeiter ohne Angst vor Ablehnung oder Beurteilung sprechen, Fragen stellen und Ideen einbringen können, fördert Kreativität und Innovation. Wenn Mitarbeiter Fehler oder schlechte Nachrichten früh melden können, können Probleme gelöst werden, bevor sie sich ausweiten. Dann hat Vielfalt und Inklusion zunehmend an Bedeutung gewonnen. Eine Kultur, die Mitarbeiter verschiedener Hintergründe, Erfahrungen und Werte respektiert und in die Lage versetzt, ihren vollen Beitrag zu leisten, führt zu innovativeren Ideen und einer stärkeren Problemlösungsfähigkeit. Schließlich ist eine Anerkennungskultur, in der Leistungen geschätzt werden, ebenfalls ein wichtiges Element. Wenn Vorgesetzte die Bemühungen und Erfolge von Mitarbeitern spezifisch und zeitnah anerkennen, erhöht sich die intrinsische Motivation. Das Teilen der Bemühungen von Kollegen im Team fördert gegenseitigen Respekt und Solidarität.
Wie baut man eine solche starke Unternehmenskultur auf? Der Ausgangspunkt liegt im Verhalten der Unternehmensführung selbst. Die Mitarbeiter beobachten, wie die Führungskräfte handeln, und die Unternehmenskultur wird durch das Modellverhalten der Führungskräfte geformt. Wenn die Unternehmensführung Integrität zeigt, Lob und Tadel klar macht und zuhört, fängt die gesamte Organisation an, diesen Werten zu folgen. Als nächstes beeinflusst das Personalmanagementsystem stark die Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur, die man wirklich aufbauen will, muss in Einstellungskriterien, Bewertungsstandards und Beförderungsentscheidungen widerspiegelt werden. Wenn zum Beispiel für eine Unternehmenskultur geworben wird, die Herausforderungen schätzt, aber in der Praxis nur diejenigen belohnt werden, die keine Fehler machen, wird die Diskrepanz das Vertrauen der Mitarbeiter erschüttern. Authentizität und Konsistenz sind entscheidend. Schließlich ist Kommunikation der Schlüssel zum Aufbau einer Unternehmenskultur. Wenn die Führungsebene den Mitarbeitern regelmäßig die Unternehmensphilosophie, Vision und den Fortschritt der Strategien vermittelt und auch Feedback der Mitarbeiter ernsthaft entgegennimmt, entsteht ein gemeinsames Verständnis und eine emotionale Verbindung. Besonders in einem Zeitalter, in dem Fernarbeit und Hybridarbeit zur Norm werden, ist bewusstes Kommunikationsdesign zur Erhaltung der Unternehmenskultur unerlässlich.
Konkrete Maßnahmen zur Talentförderung
Talentförderung ist keine einmalige Initiative, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Die Qualität der Mitarbeiterentwicklung bestimmt direkt die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Außerdem hängt die Attraktivität als Arbeitgeber stark davon ab, ob das Unternehmen ein Umfeld hat, in dem Mitarbeiter wachsen können. Ein reichhaltiges Entwicklungsangebot ist auch direkt mit der Rekrutierungsattraktivität verbunden. Welche konkreten Maßnahmen sollte man also für die Talentförderung ergreifen? Hier werden einige konkrete Maßnahmen für eine effektive Entwicklung vorgestellt.
Zunächst ist als Grundlage die Gestaltung von Entwicklungssystemen wichtig. Um Talente planmäßig zu entwickeln, sind die Einrichtung von Systemen und Mechanismen und deren kontinuierliche Umsetzung unerlässlich. Repräsentative Beispiele sind: OJT-Systeme (On-the-Job-Training: erfahrene Mitarbeiter schulen am Arbeitsplatz), Weiterbildungsprogramme (hierarchische und funktionale Schulungen), Job-Rotations-Programme (Diversifizierung von Erfahrungen durch Abteilungswechsel), Leistungsbeurteilungssysteme (Zielmanagement und Feedback), Zielmanagementsysteme (Zielsetzung und Review durch MBO), Mentoring-Programme (ältere Mitarbeiter unterstützen jüngere) und andere. Durch die Kombination dieser Systeme kann der PDCA-Zyklus der Talententwicklung organisatorisch in Gang gebracht werden. Beispielsweise werden in der Einführungsschulung Grundlagen vermittelt, im OJT werden praktische Fähigkeiten verfeinert, Mentoren stehen bei Bedarf für Beratungen zur Verfügung, und regelmäßige Beurteilungen bestätigen den Grad des Wachstums und verbinden es mit dem nächsten Ziel. Wichtig ist, nicht nur formal Systeme einzurichten, sondern ständig zu überprüfen, ob sie in der Praxis tatsächlich funktionieren, und sie flexibel an den Wandel der Zeit anzupassen. Außerdem sollten Entwicklungssysteme nicht eine Einbahnstraße sein, auf der „das Unternehmen die Mitarbeiter entwickelt", sondern sollten die Umgebung schaffen, in der „Mitarbeiter selbst aktiv lernen und wachsen". Wenn man auf die Entwicklung eigenständiger Talente abzielt, ist eine Systemgestaltung erforderlich, bei der reichhaltige Lernoptionen bereitgestellt werden und Mitarbeiter ihren eigenen Karriereweg gestalten können.
Als nächstes kommen Bildungsinhalte und -methoden. Selbst wenn Systeme eingerichtet werden, werden ohne substanzielle Inhalte keine Ergebnisse erzielt. Neben dem Erwerb von technischen und Produktkenntnissen sind auch zukunftsorientierte Schulungen wie Führungskräfte- und Marketing-Training notwendig. Neben internen Trainern können auch externe Seminare und E-Learning genutzt werden. In jüngster Zeit gibt es immer mehr Online-Lernplattformen, und immer mehr Unternehmen bieten Mitarbeitern Umgebungen für selbstgesteuertes Lernen. Auch regelmäßige Karrierepfad-Gespräche sind effektiv, um die Ziele, Wünsche und Eignung jedes Einzelnen zu erfassen. In unserem Unternehmen haben wir ebenfalls 1-on-1-Gespräche mit Vorgesetzten und ein Karrieregesprächssystem eingeführt und führen ständig Dialog darüber, wie die Karriereziele der Mitarbeiter und das Wachstum des Unternehmens aufeinander abgestimmt werden können. Darüber hinaus legen wir großen Wert auf Wachstumschancen durch die Praxis. Engagierten Mitarbeitern werden neue Projekte anvertraut oder kleine Führungserfahrungen ermöglicht, um ihnen die Möglichkeit zu geben, durch Herausforderungen zu lernen. Menschen wachsen nicht nur durch Frontalunterricht, sondern vor allem durch die Praxis. Ich selbst habe in jungen Jahren von meinem Vorgesetzten ein großes Projekt anvertraut bekommen, und obwohl ich unter dem Druck stand, Fehler zu machen, bin ich durch das entschlossene Durchhalten enorm gewachsen. Aufgrund dieser Erfahrung achte ich heute darauf, angemessene Herausforderungsmöglichkeiten zu bieten.
Schließlich kommen Follow-up und Bewertung. Entwicklung verankert sich nicht, wenn sie ohne Nachbegleitung bleibt. Lassen Sie uns Follow-up-Gespräche nach Schulungen und Unterstützungssysteme einrichten, damit erlernte Fähigkeiten in der Praxis angewendet werden können. Es ist wichtig, dass Vorgesetzte täglich Coaching und Feedback geben und überprüfen, ob das Gelernte in der Arbeit angewendet wird. Feedback ist nicht nur das Aufzeigen von Verbesserungspunkten, sondern auch das spezifische Anerkennen und Kommunizieren von Wachstumspunkten ist effektiv. Positives Feedback stärkt das Selbstwirksamkeitsgefühl der Mitarbeiter und weckt den Willen zu weiterem Wachstum. Besonders für junge Mitarbeiter beeinflussen spezifische Anerkennungsworte von Vorgesetzten stark das Vertrauen in die Arbeit und die Motivation. Feedback, das Handlungen mit Ergebnissen verbindet, wie „Ihr Engagement bei XX hat zum Gesamtergebnis des Teams beigetragen", stärkt das Wachstumsgefühl der Person und erhöht das Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation. Außerdem erhöht das angemessene Reflektieren der Ergebnisse der Talentförderung in Bewertungen und Beförderungen auch die Wachstumsmotivation der Mitarbeiter. Wenn „Lernen nicht bewertet wird" oder „Wachstum die Behandlung nicht verändert", hält die Motivation nicht an. Eine Kultur zu schaffen, die die Bemühungen und das Wachstum der Mitarbeiter gerecht bewertet und belohnt, ist im weiteren Sinne ebenfalls eine Talentförderungsmaßnahme. Durch das Gestalten von System, Bildungsinhalten und Follow-up-Struktur und das Entwickeln einer Kultur, die Menschen fördert, wird das Fundament für eine starke Organisation gelegt.
Balance zwischen kurzfristigen Gewinnen und langfristiger Nachhaltigkeit
Unternehmensleiter tragen die Verantwortung, vierteljährliche Leistungsziele zu erreichen, müssen aber gleichzeitig das langfristige nachhaltige Wachstum über fünf bis zehn Jahre im Blick behalten. Viele Mitglieder der Führungsebene werden mit dem Dilemma von Kurz- und Langfristigkeit zu kämpfen haben. Auch ich grübele täglich über die Balance zwischen kurzfristigen Zahlen und zukünftigen Investitionen nach. Was jedoch klar gesagt werden kann: Wer ausschließlich auf die Maximierung kurzfristiger Gewinne ausgerichtet ist, wird dem Unternehmen letztendlich die Chance auf nachhaltiges Wachstum entziehen. Werden Budgets für Personalentwicklung und Forschung und Entwicklung zugunsten kurzfristiger Gewinnsicherung gestrichen, mag es kurzfristig Kostenreduzierungseffekte geben, doch mittel- bis langfristig drohen Talentschwund und ein Rückgang der Innovationskraft, was zu einem nicht wiedergutzumachenden Verlust der Wettbewerbsfähigkeit führen kann. Besonders bei Investitionen in Humankapital ist zu beachten, dass der Schmerz im Moment der Kürzung kaum sichtbar ist, sich aber einige Jahre später als ernstes Kompetenzdefizit und Talentmangel manifestiert.
Tatsächlich ist belegt, dass langfristig ausgerichtetes Management Früchte trägt. Eine McKinsey-Studie, die über 600 börsennotierte US-Unternehmen über 15 Jahre analysierte, berichtete, dass Unternehmen, die von CEOs geführt werden, die Wachstumsstrategien aus langfristiger Perspektive denken, im Durchschnitt 47 % mehr Umsatz und 36 % höhere Gewinne erzielten als durchschnittliche Unternehmen. Dennoch gab es angeblich weniger als 5 % langfristig orientierte Unternehmen. Die Realität, dass viele Unternehmen sich zwangsläufig auf kurzfristige Quartalsziele konzentrieren, tritt deutlich hervor. Glücklicherweise wird jedoch in jüngster Zeit mit dem wachsenden Interesse an SDGs (Sustainable Development Goals) und ESG-Investitionen ein Management, das langfristige Unternehmenswertsteigerung in den Vordergrund stellt, neu bewertet. Unternehmen, die ausschließlich kurzfristige Gewinne verfolgen, werden in einer Zeit, in der Kunden und Investoren sie als „ohne Zukunft" und „nicht gesellschaftlich beitragend" betrachten und nicht mehr wählen, zurückbleiben. In einer Zeit, in der sich das Konzept des Stakeholder-Kapitalismus verbreitet, setzt sich international zunehmend die Erkenntnis durch, dass ein Management, das nicht nur Aktionären, sondern allen Stakeholdern einschließlich Mitarbeitern, Kunden, lokaler Gemeinschaft und Umwelt Wert bietet, letztendlich auch den langfristigen Aktionärswert steigert.
Wie soll man in der Praxis Kurz- und Langfristigkeit in Einklang bringen? Ich glaube, dass zunächst der Unternehmensleiter selbst eine klare Langzeitvision haben muss. Es geht darum, intern zu erklären, wie die kurzfristige Zielerreichung mit der Zukunft gemäß der Langzeitvision zusammenhängt, und Zustimmung zu gewinnen. Wenn zum Beispiel der Kontext geteilt wird: „In diesem Quartal senken wir Ausgaben zur Gewinnsteigerung, aber das dient der Vorbereitung zukünftiger Investitionen in neue Geschäftsbereiche", können Mitarbeiter nicht nur für kurzfristige Zahlen, sondern mit einem Zukunftsbewusstsein arbeiten. Auch bei der KPI-Gestaltung ist Kreativität gefragt. Parallel zu kurzfristigen KPIs (Umsatz, Gewinn usw.) werden langfristige KPIs (Kundenzufriedenheitssteigerung, Grad der Talententwicklung, Status der neuen Geschäftsentwicklung usw.) festgelegt und ausgewogen bewertet und verwaltet. So verlieren weder Management noch Mitarbeiter die langfristige Perspektive. Zum Beispiel ist es effektiv, nicht-finanzielle Indikatoren wie die investierte Zeit und die Ressourcen in die Talententwicklung oder die Entwicklung der Kompetenzzuwächse der Mitarbeiter in das Management-Dashboard zu integrieren und sie mit gleichem Gewicht wie finanzielle Indikatoren zu diskutieren. Darüber hinaus ist Entschlusskraft gefragt, wenn kurzfristige Gewinne erzielt werden, diese in Investitionen in die Zukunft zu lenken. Die in guten Zeiten angesammelten Rücklagen werden in zukünftige Wachstumsgrundlagen wie Talententwicklung, Forschung und Entwicklung und IT-Systemeinführung investiert. Japanische Unternehmen sollen im Vergleich zu westlichen Unternehmen hohe Rücklagen haben, aber bloßes Horten wird auch gesellschaftlich kritisch beäugt und ist verschwendetes Potenzial. Es gilt, mutig in offensive Investitionen zu investieren und langfristig die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.
Wichtig ist die Perspektive, Kurz- und Langfristigkeit nicht als Gegensätze zu betrachten, sondern zu verstehen, dass die kurzfristige Anhäufung die Langfristigkeit formt. Da die Aneinanderreihung von Heute und Morgen die Zukunft des Unternehmens schafft, kann man der kurzfristigen Leistungsverantwortung nicht entkommen. Man muss sich jedoch ständig fragen: „Was nützt diese Maßnahme für die Zukunft?" und die Erreichung kurzfristiger Ziele in Übereinstimmung mit der langzeitlichen Vision anstreben. Als Unternehmensleiter möchte ich immer aus hoher Warte auf das Management blicken, um nicht von kurzfristigen Wellen überwältigt zu werden und die langfristige Steuerung aus den Augen zu verlieren.
Der Wert von Fehlern und Herausforderungen im Management
Auf dem Weg des Managements gibt es neben Erfolgen zwangsläufig Fehler. Ich bin jedoch der Meinung, dass Fehler weder beschämend noch zu vermeiden sind. Sie sind vielmehr ein Zeichen der Herausforderung und wertvoller Nährboden für den nächsten Erfolg. Wie man sich im Management mit Fehlern auseinandersetzt, ist ein wichtiger Punkt, der die Wachstumskraft einer Organisation beeinflusst. In der japanischen Gesellschaft ist seit langem die Stimmung tief verwurzelt, dass „Fehler nicht erlaubt sind", aber in der modernen, sich schnell verändernden Geschäftsumgebung ist die Angst vor Fehlern und das Nichtstun selbst das größte Risiko. In der heutigen Zeit, die als VUCA-Zeitalter bezeichnet wird, nehmen Situationen, in denen man auf beispiellose Umstände trifft, ständig zu, und das Festhalten an vergangenen Erfolgen kann sogar gefährliche Fehlurteile provozieren. Deshalb ist die organisatorische Kraft gefragt, Herausforderungen zu fördern und aus Fehlern zu lernen.
Wie Drucker sagte: „Um Ergebnisse zu erzielen, muss man mutig herausfordern, ohne Angst vor Fehlern zu haben." Was in einer Umgebung entsteht, die nicht herausfordert und Mitarbeitern keine Herausforderungen erlaubt, ist nur der Verfall der Organisation, sagt ein Unternehmensleiter. In einem Unternehmen, in dem alle stabilitätsorientiert sind und nur den Status quo erhalten, entsteht keine Innovation. Ich bin stolz darauf, dass das heutige INA&Associates existiert, weil ich angesichts der althergebrachten Gepflogenheiten der Immobilienbranche Zweifel hatte und die Herausforderung angenommen habe, IT und Immobilien zu verschmelzen – etwas, das damals niemand unternahm. Natürlich habe ich auf diesem Weg auch viele Fehler erlebt. Aber die aus diesen Herausforderungen und Fehlern gewonnenen Erkenntnisse leben heute in unserem Geschäftsmodell und unserer Serviceverbesserung. Ohne eine Kultur des „Lernens aus Fehlern" kann ein Unternehmen nicht ständig weiterentwickeln.
Wichtig ist, als Organisation einen Mechanismus zu besitzen, der Fehler toleriert und in Lernchancen verwandelt. Zunächst muss der Unternehmensleiter selbst klar signalisieren, dass er „Fehler als Ergebnis von Herausforderungen" nicht tadelt. Wenn psychologische Sicherheit gewährleistet ist, sodass Mitarbeiter Fehler nicht verbergen und melden können, kann ein PDCA in Gang gesetzt werden, bei dem Probleme herausgearbeitet und nächste Verbesserungsmaßnahmen ergriffen werden. In unserem Unternehmen haben wir nach dem Grundsatz „Fehler sind Kapital für das Nächste" einen Mechanismus eingerichtet, bei dem das Team nach Projekten Punkte reflektiert, die gut liefen, und Punkte, die schlecht liefen. Auch nicht gut gelaufene Fälle werden offen besprochen, und „Warum ist es gescheitert?" und „Was tun wir als Nächstes?" werden in kollektives Wissen des Teams verwandelt. Eine solche Reflektionskultur funktioniert nicht nur als einfache Nachbesprechung, sondern als Teil des organisatorischen Wissensmanagements. So werden die gleichen Fehler nicht wiederholt, und umgekehrt akkumuliert sich organisatorisches Wissen dank der Fehler als Nährboden. Außerdem ist mir bewusst, Situationen für geplante Risikoübernahmen zu schaffen wie „Lass uns das hier ausprobieren". Bei Bereichen wie der Entwicklung neuer Services, die zwar hohe Unsicherheit haben, aber im Erfolgsfall große Renditen versprechen, wende ich bewusst Ressourcen auf und nehme die Herausforderung an. Natürlich empfehle ich Fehler nicht blindlings, aber ich teile den Mitarbeitern mit, dass „Fehler aus echtem Einsatz" der Keim zukünftiger Erfolge sind.
Während ich eine Kultur kultiviere, die Fehler toleriert, weise ich auch darauf hin, unbesonnen Herausforderungen und Fehler ohne Plan zu vermeiden. Für Fehler, die einfach aufgrund mangelnder Vorbereitung oder Sorglosigkeit entstanden sind, müssen Verbesserungspunkte sorgfältig herausgearbeitet und Maßnahmen zur Verhinderung von Wiederholungen ergriffen werden. Was wichtig ist, ist die Lernhaltung aus Herausforderungen und Fehlern. Wenn man Fehler macht, die Ursachen analysieren und wenn nötig mit einer Entschlossenheit lernen, sich selbst zu transformieren. Wenn man das wiederholt, verbessern sich als Organisation Herausforderungskraft und Anpassungsfähigkeit sprunghaft. Tatsächlich gibt es unter den weltweiten Unternehmen Beispiele, die mit dem Leitsatz „Fail Fast, Fail Forward (Scheitere schnell, schreite von dort aus voran)" Innovationen vorantreiben. Auch in Japan verbreitet sich in letzter Zeit besonders unter Start-up-Unternehmen eine Kultur des Teilens von Fehlergeschichten, was ein sehr guter Trend ist. Unternehmensleiter sollten voran gehen und auch ihre eigenen Fehler offen kommunizieren, um eine Atmosphäre zu schaffen, in der Mitarbeiter unbesorgt Herausforderungen eingehen können.
Führung auf Basis von Integrität und Empathie
Abschließend möchte ich auf Führung eingehen, den Kern des Managements. Es gibt viele Qualitäten, die ein Organisationsleiter haben muss, aber was ich besonders betone, ist eine Führung, die auf „Integrität" und „Empathie" ausgerichtet ist. Im hoch informationierten Zeitalter der Moderne nehmen Menschen das Wesen von Führungspersönlichkeiten sensibel wahr. Niemand möchte einer Führungspersönlichkeit folgen, die nur Lippenbekenntnisse gibt, oder einem unzuverlässigen Vorgesetzten. In einer Zeit, in der die Worte und Taten von Unternehmensführern sofort durch soziale Medien und Medien sichtbar werden, wird die „Qualität" der Führung wie nie zuvor in Frage gestellt. Aufrichtig (integer) zu sein und Einfühlungsvermögen zu haben, das die Perspektive anderer einnimmt – das sind doch wohl gemeinsame Anforderungen an herausragende Führungspersönlichkeiten in allen Zeiten und Kulturen.
Zunächst zur Integrität. Ein integrer Führender ist jemand mit konsistenten ethischen Werten, der Verantwortung für seine Worte und Taten trägt. Empathische Führende halten Versprechen und bauen durch konsistentes Verhalten Vertrauen bei anderen auf. Die Aufrichtigkeit, Untergebene nicht zu täuschen oder zu belügen, entwickelt eine unerschütterliche Vertrauensbeziehung zwischen Führenden und Mitgliedern. Ein Unternehmensleiter, den ich bewundere, ist zum Beispiel Kazuo Inamori (Gründer von Kyocera), der es sich zum Grundsatz machte, Managemententscheidungen nach dem Maßstab „Was ist als Mensch richtig?" zu treffen. Durch die konsequente Haltung, Versprechen an Mitarbeiter und Verantwortung gegenüber der Gesellschaft zu erfüllen, gewann er das tiefe Vertrauen nicht nur von Mitarbeitern, sondern auch von Geschäftspartnern und der Gesellschaft und legte den Grundstein für das Unternehmen Kyocera. Die Managementphilosophie von Herrn Inamori wird als „Philosophie" bezeichnet und durch das Teilen mit allen Mitarbeitern zur ethischen Grundlage der Organisation. So ist die Integrität des Führenden nicht nur eine persönliche Tugend, sondern wird zur Grundlage der ethischen Kultur der gesamten Organisation. Ich persönlich achte darauf, immer ehrlich zu sein und das, was ich gesagt habe, durchzuhalten. Wenn man Fehler macht, ist auch die Bereitschaft, das eigene Versagen anzuerkennen und Verantwortung zu übernehmen, unerlässlich. Wenn der Führende integer ist, folgt die Organisation auch bei Schwierigkeiten ohne Chaos.
Als nächstes kommt Empathie (Empathy). Empathie ist die Fähigkeit, die Position und Gefühle anderer zu verstehen und zu respektieren. Da Geschäft eine Zusammenarbeit von Menschen ist, sind ohne Empathie glatte Kommunikation und Teamarbeit nicht möglich. Empathische Führungspersönlichkeiten hören auf die Stimmen der Mitglieder und bieten durch notwendige Unterstützung und Rücksichtnahme psychologische Sicherheit. Als Ergebnis fühlen sich Mitglieder wertgeschätzt und beginnen, proaktiv ihre Fähigkeiten zu entfalten. Besonders in der modernen Organisation, in der Mitglieder mit unterschiedlichen Werten und Hintergründen zusammenarbeiten, ist Empathie auch als Schlüssel zum Diversity-Management zu bezeichnen. Das Verstehen und Respektieren der Perspektiven von Mitgliedern mit unterschiedlichen Kulturen und Erfahrungen führt dazu, die Vielfalt als Innovationsquelle zu nutzen. Empathie ist nicht nur eine angeborene Eigenschaft, sondern auch eine Fähigkeit, die durch bewusstes Training nachträglich entwickelt werden kann. Durch das Verbessern von Zuhörtechniken und die Gewohnheit, sich den Hintergrund und den Kontext des Gegenübers vorzustellen, verbessert sich die Empathie als Führungsperson sicher. Microsoft CEO Satya Nadella hat genau eine Transformation zur empathischen Führung vorgenommen und eine Kulturreform durchgeführt, die das Wohlbefinden und die Vielfalt der Mitarbeiter betont. Es ist bekannt, dass dieser auf Empathie basierende Ansatz die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter erhöhte und das innovative Wachstum von Microsoft beschleunigte. Dieser Fall zeigt, dass empathiebasierte Führung auch in riesigen Unternehmen große Ergebnisse erzielen kann. Auch ich versuche in meiner bescheidenen Weise, auf die Stimmen jedes einzelnen Mitarbeiters zu hören und eine Unternehmensführung zu verwirklichen, die Freude und Mühe begleitet. Ich glaube, dass durch das Zeigen einer empathischen Haltung durch die Unternehmensführung selbst eine Kultur der Fürsorge in der gesamten Organisation entsteht, was letztendlich dazu beiträgt, starke Vertrauensbeziehungen intern und extern aufzubauen.
Führung auf Basis von Integrität und Empathie mag auf den ersten Blick weich erscheinen. Aber genau das ist die Quelle der Stärke, die organisatorischen Zusammenhalt und nachhaltige Ergebnisse schafft. Kurzfristig gesehen gibt es Situationen, in denen man durch Befehle und Autorität schneller Ergebnisse erzielen kann. Aber langfristig gesehen entfaltet eine auf Vertrauen und Empathie basierende Organisation gerade in schwierigen Situationen ihre Widerstandsfähigkeit und die Kraft, als eine Einheit zu überwinden. Empathische Führende können die vielfältigen Persönlichkeiten der Mitglieder nutzen, Zusammenarbeit fördern und Problemlösungen angehen. Außerdem hält ein integrer Führender die Organisationskultur durch Vorbildverhalten gesund und verhindert Unregelmäßigkeiten und interne Konflikte im Voraus. Es ist quasi „Sanftheit überwindet Härte", und scheinbar weiche Qualitäten wie Güte und Ernsthaftigkeit stärken die Organisation. Als Unternehmensleiter wünsche ich mir auch, ein Führender mit starker Überzeugung und gleichzeitig großer Toleranz zu sein. Führung entsteht nicht automatisch aus Position oder Titel, sondern wird erst durch die Ansammlung täglicher Worte und Taten und Haltungen realisiert, wenn die Umgebung findet „ich möchte folgen". In diesem Sinne sind Integrität und Empathie sowohl die Grundlage der Führung als auch praktische Fähigkeiten, die täglich weiter geschliffen werden müssen.
Besondere Managementherausforderungen in der Immobilienbranche
Hier möchte ich auf die branchenspezifischen Managementherausforderungen der Immobilienbranche, zu der INA&Associates gehört, eingehen. Management unter Berücksichtigung der Branchenmerkmale ist eine unverzichtbare Voraussetzung für den Erfolg von Managementstrategien. Die Immobilienbranche hat im Vergleich zu anderen Branchen einige besondere Herausforderungen. Diese Herausforderungen direkt zu erfassen und strategisch damit umzugehen, ist die Bedingung für Differenzierung innerhalb der Branche und die Realisierung nachhaltigen Wachstums.
Erstens ist das Problem des chronischen Fachkräftemangels und der Mitarbeiterfluktuation. In der Immobilienvermittlung und ähnlichen Bereichen gibt es viele Unternehmen, die ein provisionsbasiertes Vergütungssystem einsetzen, und es gibt die Tendenz, dass Mitarbeiter, die keine Leistung bringen, kündigen, und herausragende Vertriebsmitarbeiter zu anderen Unternehmen mit besseren Konditionen wechseln. Obwohl es sich um personenabhängige Arbeit handelt, bei der es lange dauert, bis man eigenständig arbeiten kann, ist es schwierig, Talente zu halten. Daher ist der Wettbewerb um Talente in allen Unternehmen heftig, und die Kostenbelastung für Rekrutierung und Ausbildung ist groß. Außerdem spielt in der Immobilienbranche erfahrungsbasiertes Wissen eine wichtige Rolle, und wie das Wissen erfahrener Mitarbeiter in der Organisation akkumuliert und weitergegeben wird, ist ebenfalls wichtig. In Unternehmen, bei denen der Generationenwechsel nicht voranschreitet und die Belegschaft altert, besteht auch das Risiko, dass Veteranen in den Ruhestand gehen, bevor junge Mitarbeiter gewachsen sind, und Wissen verloren geht. In einer solchen Situation ist Talententwicklung und -bindung eine dringende Aufgabe für die gesamte Branche. Da wir in unserem Unternehmen Humankapitalinvestitionen hoch schätzen, haben wir besonders für die Ausbildung von Neueinsteigern One-on-One-OJT und Programme für eine frühe Kampffähigkeit vorbereitet und bemühen uns einerseits darum, schnell eigenständig zu entwickeln, und andererseits darum, Maßnahmen zu ergreifen, damit man lange arbeitet. Konkret haben wir systematische Schulungen eingerichtet, die alle Prozesse einer Immobilientransaktion systematisch lehren, den Einsatz von IT-Tools zur Einführung von Vertriebsmethoden, mit denen auch junge Mitarbeiter Ergebnisse erzielen können, und ein Personalbeurteilungssystem, das nicht nur Leistungen, sondern auch die Verkörperung von Werten und Teambeiträge bewertet, und uns klar von einer Kultur abgegrenzt, in der nur kurzfristige Ergebnisse bewertet werden. Obwohl in der gesamten Branche Fachkräftemangel herrscht, halten wir es für unsere Mission, an der „Schaffung eines Unternehmens, in dem Menschen nicht kündigen" und der „Schaffung einer Branche, in der Menschen wachsen" zu arbeiten.
Zweitens ist Anpassung an Technologie und Verbesserung der Zuverlässigkeit. Die Immobilienbranche befindet sich in letzter Zeit in einem großen Wandel. Früher waren persönliche Verkaufsgespräche und Papierkontrakturkunden selbstverständlich, aber die Nutzung von IT schreitet rasant voran. Beispielsweise werden neue Technologien wie die Erklärung wichtiger Angelegenheiten online durch „IT-Jüssetsu" (IT-Erklärung), die Digitalisierung von Vertragsdokumenten, VR-Immobilienbesichtigungen und KI-basierte Immobilienbewertungen nacheinander eingeführt. Seit der COVID-19-Pandemie hat sich auch kontaktloser Vertrieb normalisiert, und die Bedürfnisse der Kunden haben sich verändert. Wenn man von dieser Welle der Immobilientechnologie abgehängt wird, wird man bei Arbeitseffizienz und Servicequalität von der Konkurrenz abgehängt. Auf der anderen Seite sind Immobilientransaktionen wichtige Verträge im Leben, und die Branche hat nach wie vor stark den Charakter einer Vertrauensbranche. Obwohl die Bequemlichkeit durch die Einführung der neuesten Technologie erhöht wird, sind „individuelle Betreuung durch Menschen" und „Berücksichtigung von Sicherheit und Geborgenheit" nach wie vor unerlässlich. Es ist eine Managementherausforderung, diese Balance zu halten. Konkret sind Bemühungen notwendig, IT-versierte Talente intern zu gewinnen und auszubilden und die Systemeinführung voranzutreiben, während gleichzeitig Kundenbetreuungsschulungen und Compliance-Bildung gestärkt werden, um Servicequalität und Zuverlässigkeit zu gewährleisten. Glücklicherweise betreibt unser Unternehmen auch ein Technologiegeschäft und hat viele IT-Talente intern. Durch die Nutzung dieser Stärke bemühen wir uns um die Digitalisierung von Geschäftsprozessen und die gleichzeitige Verbesserung der Servicequalität. Beispielsweise verwenden wir KI-Empfehlungen für Immobilienvorschläge, während der zuständige Mitarbeiter am Ende direkt mit dem Kunden spricht und den Vorschlagsinhalt feinabstimmt – ein hybrider Ansatz aus Menschen und Technologie. Außerdem stärken wir die interne Kontrolle und setzen alles daran, Gesetze einzuhalten und Informationssicherheit zu gewährleisten, um das Vertrauen der Kunden zu wahren. Für die gesamte Immobilienbranche wird es in Zukunft der Schlüssel sein, wie man die Nutzung von Technologie und die Verbesserung der Zuverlässigkeit in Einklang bringt.
Drittens ist Anpassung an Veränderungen im Marktumfeld. In Japan ändert sich das Umfeld rund um den Immobilienmarkt stark, einschließlich der Bevölkerungsabnahme durch die Alterung der Gesellschaft, der Zunahme leerstehender Häuser und der Polarisierung zwischen Städten und ländlichen Gebieten. Wie auch im „Immobilienbranchen-Vision 2030" angedeutet, ist nachhaltiges Wachstum mit nur dem herkömmlichen Geschäftsmodell schwierig geworden. Daher erkundet jedes Unternehmen neue Geschäftsmöglichkeiten. Beispielsweise Immobiliennutzungsberatung und Renovierung, Auslandsimmobiliengeschäfte oder die Fusion mit FinTech – Entwicklungen, die über den traditionellen Rahmen der Vermittlung und Verwaltung hinausgehen. Unser Unternehmen entwickelt als „umfassendes Immobilientech-Unternehmen" vielfältige Geschäfte, nicht nur Immobilienzirkulation und -verwaltung, sondern auch Beratung und Talentevermittlung. Diversifizierung geht auch mit Managementherausforderungen wie der Reorganisation der Organisationsstruktur und der Rekrutierung von Talenten für neue Geschäftsbereiche einher, ist aber unvermeidlich, um auf Marktveränderungen zu reagieren und das Unternehmen wachsen zu lassen. Als Unternehmensleiter ist die Entschlossenheit gefragt, Markttrends zu beobachten, Ressourcen in Bereiche zu investieren, in denen die eigenen Stärken entfaltet werden können, und den Stoffwechsel zu fördern. Darüber hinaus wächst die gesellschaftliche Forderung nach nachhaltigem und umweltbewusstem Immobilienentwickeln, und das Interesse an Immobilien mit hoher Umweltleistung wie ZEH (Net Zero Energy House) und Green Buildings nimmt rasant zu. Die Einbeziehung dieser ESG-Perspektive in die Immobilientätigkeit ist ebenfalls ein wichtiger Faktor, der zukünftige Wettbewerbsfähigkeit beeinflusst.
Die oben genannten branchenspezifischen Herausforderungen sind, wenn man sie umdreht, auch Chancen. Weil es Fachkräftemangel gibt, kann man durch ernsthaftes Investieren in Talententwicklung einen Wettbewerbsvorteil aufbauen, und weil die IT-Nutzung im Rückstand ist, kann man die Branche anführen, indem man frühzeitig mit DX (Digitale Transformation) vorangeht. Als Unternehmensleiter ist es wichtig, die Branchenmerkmale präzise zu erfassen und eigene Lösungen zu zeigen. Ich möchte die Organisation immer mit der Haltung führen „die Konventionen der Branche zu hinterfragen und bessere Methoden zu verfolgen".
Abschließend: Zu einem Management, das Menschen denkt und die Zukunft schafft
Ich glaube, dass das Wesen des Managements darin besteht, „Menschen zu entfalten und eine nachhaltige Zukunft zu schaffen". Wie in diesem Beitrag beschrieben – die Organisationsachse durch Philosophie und Vision zu definieren, in Humankapital zu investieren, eine starke Teamkultur zu pflegen, Herausforderungen aus langfristiger Perspektive zu fördern und Menschen mit Integrität und Empathie zu führen –, das sind keine prächtigen Strategietheorien, aber sehr wichtige Elemente als Fundament des Managements. Als Unternehmensleiter ist es täglich eine Abfolge von Versuch und Irrtum, aber das Wachstum und die Freude der Mitarbeiter sowie das Vertrauen von Kunden und der Gesellschaft sind die größten Ergebnisse, die ich fühle. In den kommenden Zeiten, egal wie sehr KI und Technologie fortschreiten, bleibt es unverändert, dass das Wesen der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beim „Menschen" liegt. Ich bin überzeugt, dass Organisationen, die durch die Nutzung von Technologie die Kreativität, Empathie und ethisches Urteilsvermögen, die nur Menschen haben können, weiter verfeinern, nachhaltig wachsen und von der Gesellschaft gewählte Unternehmen werden.
Die Mission von INA&Associates ist es, „durch die Fusion von menschlicher Vorstellungskraft und Technologie eine Gesellschaft zu schaffen, in der alle Menschen gerecht bewertet und belohnt werden". Für die Realisierung davon werden wir weiterhin auf Philosophie basierendes Management und uneingeschränkte Investitionen in Humankapital fortsetzen. Management, das Menschen wertschätzt, mag Zeit brauchen. Aber ich glaube, dass genau diese Ansammlung die wahre Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens kultiviert und uns zu einem Unternehmen führt, das von der Gesellschaft weiterhin gewählt wird.
Ohne kurzfristige Wellen aufzuregen, schreiten wir mit dem festen Kurs mit einer soliden Vision als Kompass zusammen mit den Mitarbeitern voran. Auch wenn es auf diesem Kurs Fehler und Schwierigkeiten gibt, werden wir sie sicherlich in Lernen verwandeln und als Energie für weitere Herausforderungen nutzen. Unter der Vision, das Glück aller Stakeholder zu maximieren, Management, das Menschen mit Integrität und Empathie führt und gemeinsam die Zukunft schafft – das ist der Managementweg, an den ich glaube.
