在經營環境急劇變化的當代，企業經營者被要求兼顧具備長期視野的持續成長與短期成果。在全球化加速、數位轉型推進、少子高齡化導致勞動人口減少，以及疫情和地緣政治風險顯現化等前所未有的速度與複雜度的環境變化中，企業持續競爭力的根基在哪裡，是所有經營者必須正面面對的命題。我們INA也以「成為世界No.1人才投資公司」為目標，每天挑戰經營。在變化的時代中絕不動搖的經營軸心是什麼？那就是堅定的理念與對人的投資。本文將從構成經營根幹的理念與願景的重要性，到對人才（人力資本）的投資、組織文化的建構、人才培育的具體策略、短期利益與長期持續性的平衡、失敗與挑戰的價值，以及以誠實與共感為軸心的領導力，為各位經營者與商務人士進行全面探討。
理念經營與願景的重要性
展示企業存在意義與使命的經營理念，以及描繪未來理想姿態的願景，是組織的羅盤。理念經營是指將經營理念置於經營核心，讓所有決策和行動都與該理念相照應的經營手法。理念與願景明確的企業，在經營判斷上會產生一致性，每位員工都能擁有自發性指針行動。當願景被共享後，跨越部門和職位的方向性會統一，員工理解自己的角色與存在意義，以高度動力投入工作。此外，對外也能示明企業方向性，掌舉明確願景的企業與品牌價值的提升相連結。事實上，能夠對經營願景產生共鳴的企業容易吸引優秀人才，入職後的不匹配減少，也有助於降低離職率。也就是說，理念經營不僅是精神論，更是帶來削減招募成本、提升生產力、強化品牌力等實際經營效果的策略性經營手法。
特別是在當今不確定性高的時代，理念經營的意義愈加重大。在市場環境和競爭狀況瞬息萬變中，如果經營者見機行事地改變方針，組織只會陷入混亂。有堅定不移的理念，即使在變化的浪潮中，判斷的軸心也不會偏移。此外，理念在招募活動中也是強力武器。現代求職者不僅重視薪資和待遇，愈來愈重視「為何而工作」「該企業為社會提供什麼價值」。擁有明確理念的企業，能夠吸引具有這種意識的高素質人才。
我個人認為，在經營中僅追求短期利益，企業無法實現本質上的成長。企業的本質是在明確願景下，追求讓所有相關者幸福的可持續成長，為此重要的是理念的滲透。例如戶外用品品牌Patagonia，創辦人Yvon Chouinard以強烈的環保與社會使命信念，不僅追求利益，更貫徹對員工和社會的共感。結果，對環境友善的產品和社會性取向得到高度評價，獲得顧客強烈忠誠，連接到品牌的持續成功。如此，理念與願景為組織帶來的力量是巨大的，經營者首先需要將自身企業的存在意義和追求的未來形象明文化並示明。理念不是制定完成就結束，作為日常經營判斷和員工行動準則的「活著的語言」是不可或缺的。
為了滲透理念，經營頂層持續反覆地講述其意義是不可欠缺的。利用朝會、全公司會議、社內通報、1on1會議等各種接點，持續傳達理念中蘊含的想法是重要的。此外，在人事評估和表彰制度中明確將符合理念的行動納入評估基準，也能加速滲透。理念淪為形式的最大原因，是經營層自身在日常決策中不再參照理念。相反，如果經營頂層在困難局面中回歸理念做出判斷，對員工來說理念就不再是「從上頭降下的口號」，而是變成「我們的行動原則」。這將建立內外部信任，成為在浪潮時代中不動的羅盤。
投資人力資本（人才）的意義與方法
我確信對企業來說最重要的資產是「人」。本公司將人材記為「人財」，定位為不可或缺的財產。近年備受矚目的人力資本經營被定義為「將人材視為資本，透過最大程度發揮其價值，連結中長期企業價值提升的經營」。提升每位員工的知識、經驗、創造力，從長遠來看能夠提升企業的競爭力和品牌價值。日本政府也以「人材版伊藤報告」的發表為契機，推進人力資本信息的揭露義務化，人力資本經營已是國家政策層面推進的重要主題。將傳統上容易被視為「成本」的人件費和教育費重新定位為「投資」，大幅改變經營的決策本身。
人力資本投資具體有招募、教育訓練、待遇改善等各種方法，其意義從數據中也顯而易見。例如，根據哈佛法學院的研究，在分析員工培訓（人力資本積累）與財務成果關係的36篇論文中，有22篇確認教育投資與業績提升有正相關。透過培訓提升員工的知識和技能，提高生產力和服務品質，最終可能帶動銷售額和利潤的提升。此外，在英國企業中揭露人力資本信息的研究顯示，每單位人才培育投資的利潤約為2.6倍，營業利潤率也高出33%。這些都是「對人投資」提升企業價值的有力證據。我們INA也將經營資源集中投入於優秀人才的招募與培育。相信員工能夠發揮能力並成長，是整體組織活力和業績提升的原動力。
關於人力資本的投資方法，首先透過公正且具吸引力的待遇吸引人才，提升敬業度是重要的。充實薪資、福利等報酬面當然，打造有意義的工作環境和提供明確的職涯路徑也是投資的一環。近年來「員工體驗（Employee Experience）」的概念也在擴散，從入職前的招募過程到在職期間的職涯支援，再到離職後的校友網絡，包括設計一系列員工體驗、提升敬業度的取向備受關注。此外，對教育訓練的投資也不可或缺。設置研修制度和資格取得支援、社外研討會受講補助等，提供員工自我精進的機會，本身就是對未來企業價值的投資。本公司進行定期職涯面談和導師制度，必要時也支援社外研修受講，全面支持員工成長。此外，透過人才數據的活用和目標管理制度將每個人的成長可視化，活用於適才適所的配置和技能發展計劃也是有效的。對人力資本的投資可能不是立竿見影的措施，但從中長期來看，必定會為企業帶來豐碩成果。
此外，將對人力資本的投資可視化，並向內外部發信，今後將愈加重要。在有價證券報告書中揭露人力資本信息已義務化的現在，投資者和求職者開始定量評估企業對人的投資程度。持續測量和揭露研修時間、教育費、離職率、敬業度分數等指標，展示致力改善的姿態，有助於提升企業的可信度和魅力。本公司也持續監測人才相關各種指標，在驗證投資效益的同時，不斷精進為更有效的措施。
團隊建設與組織文化形成
即使集結再多優秀人才，能否作為團隊發揮力量，成果會有很大差異。在此，關鍵在於充滿信任與協作的組織文化建設和有效的團隊建設。我常常感覺「人是最大的資產」，同時「人與人之間的關係才是價值創造的源泉」。即使個人能力高，如果力量不能有機地連結，組織的整體表現就無法最大化。特別是像不動產業這樣人與人之間的信任關係左右成果的業界，團隊合作與文化可以說就是競爭力本身。
首先，建立強大的團隊需要明確的目標共享和角色分工。全體團隊成員朝著同一願景，理解自己應履行的角色的組織不會偏離方向。加上，信任關係的培養是基礎。成員互相信任，能夠坦率地交換意見的氛圍，才能集思廣益解決問題。近年備受關注的心理安全感高的職場，成員不怕失敗地發言和挑戰，生產力和創造性提升有其報告。Google的調查項目「亞里斯多德」中，生產力高的團隊的共同點就是心理安全感。這是不分規模和業種的普遍性知見，我們INA也努力培育可以安心發言和挑戰的開放而通風良好的文化。認為通過降低上下隔閡，建立任何人都能建設性表達意見的場合，能最大化組織的智慧。確保心理安全感，不只是打造「溫柔的職場」。更是在互相要求高標準的同時，能夠不懼怕坦率反饋交流的「健全緊張感」的本質。在溫水環境中成長會停止，但在嚴格與安心兼備的環境中，人才能真正發揮力量。
組織文化的形成也深受經營頂層的姿態影響。將經營理念和價值觀在社內滲透，評估和讚揚符合其理念的行動，形成文化。領導者不僅是口頭上說理念，自己親身實踐比任何事都有說服力。例如本公司掌舉「常常具有當事者意識」「明確化、結構化、一致性、客觀性」「自主探求、進取果敢、改過自新」等價值觀。表彰符合這些價值觀的行動，或在每天朝會上全體員工一同背誦社訓，努力讓理念不是虛有其表，而是作為日常判斷基準扎根。擁有這樣共同價值觀的組織凝聚力強，即使面臨困難也不動搖，能夠克服。
此外，團隊建設研修和社內休閒活動也是有效的。透過跨部門交流和項目活動，互相理解彼此的人品和優點，「為了這些同伴而努力」的互助精神得以萌生。組織文化是看不見的東西，但其影響力是巨大的。企業文化健全，員工就能在日常業務中自律地做出正確判斷。相反，文化荒廢，再怎麼整備制度和規則也會流於形式。文化是制度的上位概念，是組織的土壤本身。在遠程工作普及、面對面溝通機會減少的當今，有意識地培養團隊一體感的取向比以往更加重要。結合線上定期的團隊會議和虛擬懇親會等，超越物理距離，維持組織一體感的工夫是必要的。強大的文化與團隊不是一夕之間建成的，但經營者自身擔任旗手，持續示明理想的組織形象，就能確實地培育，是我的切身感受。
人才培育與教育的具體策略
人才培育對經營者來說是沒有終點的主題。如我們的企業理念所說「人才的成長才能創造企業的價值」，沒有員工的成長，企業的發展是不可能的。在勞動市場流動化進展的當今，整備員工「能夠在這家公司成長」的環境，直接連結到優秀人才的確保和留用。特別是Z世代和千禧世代的年輕員工，比薪資更重視自我成長和技能提升的機會，人才培育的充實直接連結到招募競爭力。那麼實際上應該用什麼措施推進人才培育？這裡介紹幾個有效培育的具體策略。
首先基本的是育成制度的整備。為了有計劃地培育人才，準備制度和機制，持續實踐是不可或缺的。代表性的有，OJT制度（在職訓練：在現場由前輩指導）、研修制度（階層別、職能別研修等）、職務輪調制度（通過部門調動多樣化經驗）、人事評估制度（目標管理和反饋）、目標管理制度（MBO的目標設定和回顧）、導師制度（前輩員工支援後輩）等。組合這些制度，能夠組織性地推動人才培育的PDCA循環。例如在新人研修中教授基礎，在OJT中磨練實務技能，導師適時接受諮詢，在定期評估中確認成長程度連結到下一個目標，這樣的流程。重要的是不僅是形式上設置制度，而是常常驗證是否在現場實質上發揮作用，靈活地持續更新以適應時代的變化。此外，育成制度不應是「公司培育員工」的單方向，而是「員工自主學習成長」的環境整備。如果目標是培育自律型人才，就需要豐富學習選擇，建構員工能夠靠自己意志開拓職涯的機制。
接下來是教育內容與手法。即使設置制度，如果內容貧乏也無法產生成果。不僅要習得技術和商品知識，還需要著眼未來的領導力研修和行銷研修。除了社內講師的研修，也可以活用社外機構的研討會受講和網路學習。最近線上學習平台也相當充實，提供員工能夠自主學習環境的企業也在增加。此外，定期進行職涯路徑面談，掌握每個人的目標、希望和適性也是有效的。本公司也導入與上司的1on1會議和職涯面談制度，常常對話員工的職涯目標與公司成長如何銜接。此外，也重視透過實踐的成長機會。對有意願的員工交付新的項目，或讓其積累即使小的領導者經驗，提供在挑戰中學習的機會。人不僅在課堂學習中，更在實踐中才能大幅成長。我自己年輕時也有被上司交付大型項目的經驗，雖然感受到失敗的壓力，但拼命完成後獲得了飛躍性的成長。正因為有那段經驗，現在我也注意給予適度的挑戰機會。
最後是後續追蹤與評估。培育放任不管效果是無法定著的。整備研修後的後續面談和支援在現場實踐習得技能的體制。上司在日常中進行教練輔導和反饋，確認學到的東西是否被活用於業務是重要的。反饋不僅是指出改善點，具體承認並傳達成長點是有效的。正面的反饋提高員工的自我效能感，激發進一步成長的意願。特別是對年輕員工，來自上司的具體認可語言大幅左右對工作的自信和意願。「你的○○取向對整個團隊的成果產生了貢獻」這樣將行動和結果連結的反饋，能夠強化本人的成長實感，提高對組織的歸屬感。此外，適當評估和反映人才培育的成果到晉升，也能提高員工的成長意願。「學了也不被評估」「成長了待遇也不改變」，動力就無法持續。正當評估和回報員工的努力和成長的文化，廣義上也是人才培育策略。如上所述，整備制度、教育內容、後續追蹤體制，培育培育人的風土，是建立強大組織的基礎。
短期利益與長期持續性的平衡
經營者有完成每季業績目標的責任，同時也必須展望其後5年、10年的長期持續成長。為短期與長期的兩難苦惱的管理層很多。我也每天追逐眼前的數字，同時對如何平衡未來的投資感到苦惱。但可以明確說的是，如果只囿於短期利益的最大化，企業終將失去持續成長的機會。為了確保目前的收益而削減人才教育和研究開發的預算，雖然暫時會產生節省成本的效果，但從中長期來看，會引發人才流失和創新力下降，可能導致無可挽回的競爭力喪失。特別是對人力資本的投資，削減的瞬間不易看見痛苦，而數年後以嚴重的技能差距和人才不足的形式顯現，需要注意。
事實上，長期志向的經營產生成果是有實證的。麥肯錫分析美國上市企業600多家超過15年的研究報告顯示，由以長期視野思考成長戰略的CEO率領的企業，與一般企業相比，銷售額多出47%，利潤也高出36%。儘管如此，據說長期志向的企業不到整體的5%。許多企業無論如何都傾向於集中在每季的短期目標，現狀浮出檯面。但幸運的是，近年隨著對SDGs（可持續發展目標）和ESG投資關注的提高，重視長期企業價值創造的經營正在被重新評估。只追求短期利益的企業，被顧客和投資者視為「沒有未來性」「沒有對社會貢獻」而不被選擇的時代。在利益相關者資本主義的概念擴散中，不僅是股東，而是對包含員工、顧客、地域社會、環境的所有利益相關者提供價值的經營，結果也提升長期股東價值的認識，正在國際上逐漸定著。
那麼在實務上，如何兼顧短期與長期？我認為首先經營者自身具有明確的長期願景是出發點。以長期願景為鑑，向社內說明短期目標的達成如何連結到未來，獲得共感是重要的。例如「本期為了提升利益進行節省開支，但那是為了準備未來的新事業投資」這樣的背景如果能夠共享，員工也能不只是追求眼前的數字，以對未來的目的意識努力。此外，在KPI的設定上也需要工夫。並行設定短期KPI（銷售額、利潤等）和長期KPI（顧客滿意度提升、人才培育程度、新事業培育狀況等），均衡地評估管理。如此，管理層和員工也不會失去長期視座。例如，將對人才培育投入了多少時間和資源、員工技能提升程度如何推移等非財務指標納入經營儀表板，以與財務指標同等的重視度討論的機制是有效的。此外，在短期利潤出現時，正是需要投向未來的決斷力。將景氣好時積累的內部留存，投入到人才培育、研究開發、IT系統導入等未來成長基盤中。日本企業被說與歐美相比內部留存厚，但只是積累的話，社會的視線也會嚴格起來，而且是寶物白白浪費。應該勇敢地用於進攻型投資，連結到長期競爭力的強化。
重要的是，不要將短期與長期視為對立的，而是以短期的積累形成長期的視點。今天、明天的積累創造公司的未來，無法逃避眼前的業績責任。但常常自問「這項措施對未來的什麼有益？」，追求符合長期願景的短期目標達成是重要的。作為經營者，我希望不被短期的波浪淹沒，始終以高視座俯瞰經營，不失去長期的舵取方向。
管理中失敗與挑戰的價值
經營的道路上不只有成功，必定伴隨失敗。但我認為，失敗絕不是應該感到羞恥或應該避免的事。反而是挑戰的證明，是通往下一個成功的寶貴養分。在管理中如何面對失敗，是左右組織成長力的重要關鍵。日本社會古來就有根深柢固的「失敗是不被允許的」氛圍，但在變化劇烈的當代商業環境中，因為害怕失敗而什麼都不做才是最大的風險。在被稱為VUCA時代的當今，面臨前所未有的狀況的場面持續增加，固執於過去的成功體驗，反而可能招致危險的判斷錯誤。因此，需要鼓勵挑戰，從失敗中學習的組織力。
正如杜拉克所說，「要取得成果，需要不怕失敗大膽挑戰」。不挑戰、不讓部下挑戰的環境，只會產生組織的衰退，某位經營者如此說道。如果全員只有安定志向、只維持現狀，公司不會產生創新。我自己對不動產業界守舊的商業習慣感到疑問，正因為挑戰了沒有人嘗試的IT與不動產融合，才有今日的INA，我如此自負。當然，在那個過程中也經歷了無數的失敗。但從那些挑戰和失敗中獲得的洞察，活在今日的事業模式和服務改善中。沒有「從失敗中學習」的文化，企業就無法持續進化。
重要的是，組織性地擁有允許失敗並將其轉化為學習的機制。首先，需要經營者自身明確打出「挑戰結果的失敗」不責備的姿態。確保員工不隱瞞失敗而能夠報告的心理安全感，從那裡找出問題點、制定下一個改善策略的PDCA就能運轉。本公司以「失敗是通往下一步的財產」的想法，設置了項目後全體團隊回顧好的和不好的點的機制。不成功的案例也公開討論，將「為何失敗」「下次怎麼做」轉化為全體團隊成員的智慧。這樣的回顧文化，不只停留在反省會，而是作為組織知識管理的一環發揮作用。如此，不重蹈覆轍，反而以失敗為養分積累組織知識。此外，也有意識地創造「讓我們來挑戰一下」這樣有計劃性風險承擔的場面。對新服務開發等不確定性高，但成功的話有望獲得大回報的領域，特意投入資源挑戰。當然不是盲目地推薦失敗，但告訴員工「從真心挑戰中得到的失敗」是未來成功的種子。
在培育對失敗寬容的文化的同時，也指導避免魯莽的挑戰和無計劃的失敗。僅僅因為準備不足或注意不足而發生的失敗，必須仔細找出反省點，制定防止重蹈覆轍的策略。重要的是從挑戰和失敗中學習的姿態。失敗了就分析其原因，必要時抱著改變自己的覺悟去學習。如果重複做到，組織的挑戰力和適應力會飛躍性地提高。現實中，世界性企業中有以「Fail Fast, Fail Forward（快速失敗，從中向前邁進）」為口號創造創新的例子。在日本，近年以新創企業為中心，分享失敗故事的文化也在擴散，這是非常好的趨勢。經營者希望率先公開地談論自己的失敗，創造讓部下安心挑戰的氛圍。
以誠實與共感為軸心的領導力
最後，談談身為經營關鍵的領導力。引領組織的領導者所需的資質有很多，但我特別重視的是以「誠實」和「共感力」為軸心的領導力。在高度資訊化的當代，人們敏銳地感受到領導者的本質。沒有人願意跟隨只有口頭功夫的領導者或不可信賴的上司。在SNS和媒體讓經營者的言行即時可視化的時代，領導力的「品質」受到前所未有的考驗。誠實（Integrity），以及站在對方立場思考的共感——這難道不是古今東西，優秀的領導者共通的條件嗎？
首先關於誠實（Integrity）。誠實的領導者是擁有一貫倫理觀，對自己的言行負責任的人。共感型領導者遵守約定，以一貫的言行建立來自他人的信任。不欺騙部下、不矇混過關的真誠，培育領導者與成員之間不動搖的信任關係。例如我尊敬的經營者之一稻盛和夫先生（京瓷創辦人），以「作為人什麼是正確的」為判斷基準來做出經營判斷。貫徹履行對員工的承諾和對社會的責任的姿態，獲得了員工、交易對象乃至社會的篤厚信任，奠定了京瓷這家企業的基礎。稻盛先生的經營哲學被稱為「哲學」，與全體員工共享，成為組織的倫理基礎。如此，領導者的誠實不只停留在個人美德，而是形成整個組織倫理文化的基礎。我自己也注意常常誠實，說了就做到底。失敗時承認自己的錯誤，也需要承擔責任的覺悟。如果領導者誠實，即使面臨困難，組織也不會亂，會跟隨過來。
接下來是共感力（Empathy）。共感力是理解和尊重對方立場和感情的力量。商業是人與人的協作，沒有共感，圓滑的溝通和團隊合作是無法成立的。共感力高的領導者傾聽成員的聲音，提供必要的支援和配慮，給予心理上的安心感。結果，成員感到自己被重視，開始主體性地發揮力量。特別是在擁有多樣價值觀和背景的成員共同工作的當代組織中，共感力可以說是多元化管理的關鍵。理解和尊重擁有不同文化和經驗的成員視點，連結到活用作為創新源泉的多元性。共感力不只是與生俱來的性質，也是可以透過有意識的訓練後天培養的能力。磨練傾聽技術，擁有想象對方背景和背景的習慣，作為領導者的共感力確實會提升。微軟的薩提亞·納德拉CEO正是進行了向共感型領導力的轉換，進行了重視員工幸福和多元性的文化改革。那種以共感為根基的方法提高了員工的動力和創造性，是加速微軟創新成長的著名故事。這個案例表明，基於共感的領導力即使在巨型企業也能產生巨大成果。我也微不足道地效仿，傾聽每位員工的聲音，注意進行對喜悅和辛苦的共感經營。我認為經營頂層自身展示共感的姿態，整體組織就會滲透體貼入微的文化，結果能夠建立與內外部的強固信任關係。
以誠實和共感為軸心的領導力，乍看可能顯得柔和。但那才是產生組織凝聚和持續成果的強大力量的源泉。從短期來看，依賴命令和權限的話，有時能夠快速取得結果。但從長期來看，基於信任和共感的組織，恰恰在面臨困難時發揮頑強的、團結一致克服的力量。共感型領導者能夠活用成員的多樣個性，促進協作，讓他們應對問題解決。此外，誠實的領導者以身作則維持組織文化的健全，未雨綢繆地防止不正和內訌。正是「柔能制剛」，溫柔和真誠這樣乍看柔和的資質，強大組織。作為經營者，我也希望成為擁有強烈信念和廣大包容力的領導者。領導力不是從職位和頭銜自動產生的，而是通過日常言行和姿態的積累，被周圍的人覺得「想跟隨」才首次發揮出來。在這個意義上，誠實和共感，是領導力的基礎，同時也是每天應該磨練的實踐性能力。
不動產業界特有的管理課題
這裡觸及INA所屬的不動產業界特有的管理課題。在掌握業界特性的基礎上進行管理，是讓經營戰略成功不可欠缺的。不動產業界與其他業界相比，有幾個特有的挑戰。正面捕捉這些課題，策略性地應對，是在業界中差異化，實現持續成長的條件。
第一是長期性人手不足和人才流動性的問題。在不動產仲介業等，採用獎金制薪資體系的企業很多，成績無法提升的員工離職，愈是優秀的業務員愈容易移動到條件更好的其他公司。雖然是需要時間才能獨當一面的屬人性業務，人才卻難以定著。因此各公司的人才獲取競爭激烈，招募和培育的成本負擔很大這一課題存在。此外，不動產業有很多依靠經驗知的部分，如何在組織中積累和繼承老員工的訣竅也很重要。在世代交替進展、高齡化的企業中，也有在年輕人成長前老員工退休、知識消失的風險。在這樣的狀況下，人才培育和留用是業界整體迫切的課題。本公司以掌舉人才投資，特別是新人的培育，準備了一對一的OJT和早期戰力化計劃，在快速培育成獨當一面的同時，也下工夫讓員工長期持續工作。具體來說，整備了能夠系統性學習不動產交易全流程的研修，以及導入活用IT工具的業務手法讓年輕員工也能取得成果，不只評估實績也評估體現價值觀和團隊貢獻的人事制度等，有別於只以短期成果評估的風土。即使業界整體人手不足，「建立人不離開的公司」「建立人成長的業界」是我們的使命。
第二是對技術的適應和信賴性的提升。不動產業界近年迎來了巨大的變革期。傳統上面對面業務和紙張合約是理所當然的，但IT的活用正在急速進展。例如線上進行重要事項說明的「IT重說」和合約文件的電子化、物件的VR內覽、活用AI的不動產查定等新技術陸續被導入。疫情後非對面的業務也普及化了，顧客的需求也變化了。這樣的不動產科技浪潮如果跟不上，在業務效率和服務品質方面就會被競爭對手拉開差距。另一方面，不動產交易是人生中重要的契約，依然是信賴產業的側面強烈的業界。在導入最新技術提升便利性的同時，「人性化的細緻應對」和「對安全、安心的配慮」依然是不可欠缺的。取得這個平衡是管理的課題。具體來說，需要在社內確保和培育精通技術的人才，推進系統導入的同時，強化顧客應對研修和法令遵從教育，確保服務品質和信賴性的取向。幸好本公司也展開技術事業，社內有很多IT人才在職。活用那個強項，努力兼顧業務的數位化和服務品質的提升。例如在物件提案中導入AI推薦，但最後由負責人直接向顧客訪談，微調提案內容，採取人與技術的混合型方法。此外，為了守護顧客的信任，在法令遵從和資訊安全方面也萬全，強化內部管控。整體不動產業界，如何兼顧科技活用和信賴性提升，將是今後的關鍵。
第三是對市場環境變化的應對。在日本國內，因少子高齡化導致人口減少和空屋增加、都市與地方的兩極化等，不動產市場周圍的環境正在大幅變化。如不動產業願景2030所指出的，只靠傳統的商業模式，持續成長將變得困難。因此各公司都在摸索新的商業機會。例如不動產的有效活用諮詢和翻新、海外不動產事業，或者與金融科技的融合等，超越傳統的仲介、管理框架的展開。本公司也作為「綜合不動產科技企業」，不只是不動產流通、管理，也展開諮詢和人才介紹等多角化事業。多角化伴隨著組織體制的重組和新事業人才的登用等管理上的挑戰，但為了應對市場變化讓企業成長，是無法繞開的。作為經營者，注視市場趨勢，同時向能夠發揮自身強項的領域投入資源，需要促進新陳代謝的覺悟。此外，對永續性和環保型不動產開發的社會性要求也在提高，對ZEH（淨零能源住宅）和綠色建築等環境性能高的不動產的關注正在急速擴大。將這樣的ESG視點納入不動產事業，也是今後左右競爭力的重要要素。
以上列舉了不動產業界特有的課題，但反過來看，課題也是機會。正因為人手不足，如果真正致力於人才培育，就能建立競爭優勢；正因為IT化遲緩，如果先行推進DX（數位轉型），就能引領業界。作為經營者重要的是，正確捕捉業界特性，示明只有自公司才有的解決方案。我希望常常以「質疑業界的常識，追求更好的方法」的姿態引領組織。
結語：思念人、創造未來的經營
我相信管理的本質在於「活用人，持續創造未來」。如本文所述，以理念與願景定下組織的軸心，投資人才，培育強大的團隊文化，在具有長期視點的同時鼓勵挑戰，誠實而共感地率領人們——這些決非華麗的戰略論，但作為經營的基礎是極其重要的要素。我作為經營者每天都是試行錯誤的連續，但員工的成長和笑容，以及來自顧客和社會的信任，才是比任何事都大的成果，我如此感覺。在今後的時代，無論AI和技術如何進化，企業競爭力的本質在於「人」這一點是不會改變的。在活用技術的同時，持續磨練只有人類才能擁有的創造性、共感、倫理性判斷的組織，才是持續成長，從社會被選擇的企業，我如此確信。
INA的使命是「透過人類想像力與技術的融合，創造一個所有人都被公正評估和得到回報的社會」。為了實現這一目標，我們將持續基於理念的經營和對人力資本的不吝投資。重視人的經營可能需要時間。但那種積累才是培育企業真正競爭力，引導到持續被社會選擇的存在的，我如此相信。
不被短期的波濤一喜一憂，以確固的願景為羅盤，與員工共同航行。在那條航路的途中即使有失敗和困難，也必定將其轉化為學習，成為進一步挑戰的能量。在最大化所有利益相關者幸福的願景下，以誠實和共感率領人，共同創造未來的經營——那是我所相信的管理之道。
