La croissance des talents n’est pas seulement « une bonne chose » : c’est un enjeu de gestion
Au Japon, le débat sur le capital humain s’inscrit dans un contexte très spécifique : vieillissement de la population active, concurrence pour recruter, importance de la relation de confiance dans les services immobiliers et attentes croissantes en matière de gouvernance. INA&Associates株式会社, ci-après INA, emploie en japonais le terme 人財, jinzai, littéralement « richesse humaine », plutôt que 人材, jinzai, « ressource humaine ». Ce choix exprime l’idée que les personnes ne sont pas une force de travail à consommer, mais un actif vivant qui continue de créer de la valeur.
Cependant, dire que l’on « prend soin des talents » ne suffit pas à pratiquer le 人的資本経営, jinteki shihon keiei, c’est-à-dire la gestion fondée sur le capital humain. Les personnes recrutées doivent apprendre sur le terrain, être évaluées équitablement, recevoir des occasions de relever des défis, améliorer la qualité de la relation client, puis contribuer ainsi à la valeur de l’entreprise. Ce n’est qu’en concevant cette chaîne que le développement des talents devient un véritable système de gestion.
Pour une société immobilière, la croissance des talents n’est pas une simple formation interne. Elle est directement liée à la capacité de comprendre les inquiétudes des clients, de traiter l’information avec précision, de juger de manière transversale les dimensions juridiques, financières, immobilières et patrimoniales, puis de construire une relation de confiance. Autrement dit, quand les personnes progressent, la qualité du service progresse. Et quand la qualité du service progresse, elle influence la satisfaction client, les recommandations, la capacité de recrutement, la confiance dans la marque et la rentabilité.
Pour des investisseurs francophones ou européens, cette logique peut différer d’une approche plus contractuelle ou plus standardisée du service immobilier. Au Japon, la confiance accordée au担当者, tantosha, c’est-à-dire la personne responsable du dossier côté agence, pèse souvent autant que les caractéristiques du bien lui-même.
Dans la réflexion sur la gestion du capital humain et le développement des talents, l’essentiel est de transformer le souhait « nous voulons que les collaborateurs progressent » en une question de conception : « dans quel environnement la croissance peut-elle se reproduire ? »
Que signifie la gestion du capital humain ?
Le ministère japonais de l’Économie, du Commerce et de l’Industrie, 経済産業省, Keizai Sangyo Sho, souvent désigné par son acronyme anglais METI, explique la gestion du capital humain comme une approche consistant à considérer les personnes comme un capital, à en maximiser la valeur et à relier cette valeur à l’amélioration de la valeur d’entreprise à moyen et long terme. Le point important est de ne pas limiter l’investissement dans les personnes aux avantages sociaux ou à la formation, mais de le relier à la stratégie de gestion.
Pour une entreprise, les personnes ne sont pas un actif fixe déjà complet au moment du recrutement. Leur valeur évolue à travers l’expérience, l’apprentissage, l’affectation, l’évaluation, la délégation d’autorité, le dialogue avec les supérieurs et les points de contact avec les clients. C’est pourquoi le développement des talents n’est pas seulement le travail du département RH : c’est un thème de gestion qui doit mobiliser la direction, les responsables de terrain, les managers et les collaborateurs eux-mêmes.
Dans une entreprise qui pratique la gestion du capital humain, les questions suivantes deviennent essentielles.
- Le profil des talents nécessaires à la stratégie d’entreprise est-il clair ?
- Existe-t-il, après le recrutement, un environnement dans lequel la personne peut progresser ?
- Le système d’évaluation observe-t-il non seulement les résultats, mais aussi les comportements de croissance ?
- Les occasions de relever des défis ne sont-elles pas concentrées sur quelques personnes ?
- L’accompagnement de carrière n’est-il pas laissé à la seule initiative individuelle ?
- La qualité de la relation client ne dépend-elle pas uniquement des efforts personnels ?
Si l’on appelle les personnes un patrimoine, il faut aussi des mécanismes pour accroître la valeur de ce patrimoine.
Pourquoi le développement des talents est directement lié à la valeur d’une société immobilière
Le secteur immobilier est un secteur où le montant des biens est élevé, où les transactions sont peu fréquentes et où l’asymétrie d’information côté client est importante. Les décisions liées à l’achat résidentiel, à la location, à la gestion locative, à la vente, à l’investissement ou à la succession influencent la vie et la constitution du patrimoine. C’est pourquoi les clients accordent de l’importance non seulement aux informations sur le bien, mais aussi à la question : « puis-je faire confiance à cette personne ? »
Les portails immobiliers, les estimations par IA, les contrats électroniques et les visites en ligne améliorent l’efficacité du travail immobilier. En revanche, comprendre la situation du client, expliquer les risques et soutenir une décision pleinement comprise restent des rôles humains. Plus l’information disponible augmente, plus la capacité d’explication et l’intégrité de l’interlocuteur deviennent importantes lorsque le client hésite.
Dans plusieurs marchés européens, un investisseur peut s’attendre à une séparation plus nette entre agent, notaire, conseiller fiscal, banquier et gestionnaire d’actifs. Au Japon, même si chaque profession conserve son rôle, le client attend souvent de l’interlocuteur immobilier une coordination pratique et une explication accessible des risques, notamment pour les règles de transaction, les usages locaux et les contraintes du bien.
Le développement des talents dans une société immobilière conduit à la valeur d’entreprise par la chaîne suivante.
- Lorsque les connaissances fondamentales progressent, la précision des explications augmente.
- Lorsque la compréhension du client s’approfondit, la pertinence des propositions augmente.
- Lorsque le système d’évaluation est structuré, il encourage des comportements qui ne se limitent pas au chiffre d’affaires de court terme.
- Lorsque des occasions de défi existent, les futurs responsables se développent.
- Lorsque l’accompagnement de carrière existe, la fidélisation et l’accumulation d’expertise progressent.
- Lorsque la qualité de la relation client augmente, les recommandations et les nouvelles demandes deviennent plus probables.
Dans l’immobilier, la gestion du capital humain n’est pas un discours moral : c’est aussi une gestion de la qualité aux points de contact avec les clients.
Ne pas laisser la formation après recrutement au seul terrain
Le recrutement est l’entrée du développement des talents, mais le recrutement seul ne rend pas une entreprise plus forte. Si ce qu’une personne apprend après son arrivée, les personnes qui lui donnent du feedback et le moment où elle se voit confier la relation client restent flous, la vitesse de progression dépendra de l’affectation et de la compatibilité avec le supérieur.
Dans une société immobilière en particulier, l’expérience de terrain est essentielle. Mais il ne suffit pas d’envoyer quelqu’un sur le terrain pour qu’il progresse naturellement. Pour transformer l’expérience de terrain en apprentissage, il faut décomposer les tâches, organiser l’accompagnement, prévoir des retours d’expérience, vérifier les connaissances, pratiquer les jeux de rôle et revoir les interactions avec les clients.
| Domaine de formation | Risque si tout est laissé au terrain | Effet d’une structuration |
|---|---|---|
| Connaissance des biens et des contrats | Les explications erronées et les oublis de vérification deviennent plus probables | La qualité des explications se stabilise |
| Entretien avec le client | La profondeur de l’écoute varie selon chaque personne | La précision de la compréhension des besoins augmente |
| Négociation et visite | La relation peut se déplacer vers une logique de vente forcée | Les propositions perçues comme convaincantes augmentent |
| Traitement des réclamations | La réponse dépend uniquement de l’expérience individuelle | La première réaction et la prévention des récidives s’améliorent |
| Retour d’expérience | Les échecs ne s’accumulent pas comme apprentissage | Les améliorations deviennent un savoir organisationnel |
L’objectif de la formation n’est pas de contrôler les collaborateurs. Il s’agit de rendre les bonnes réponses reproductibles, d’éviter que les échecs se terminent en responsabilité individuelle et de les transformer en apprentissage collectif.
Le système d’évaluation détermine la direction de la croissance des talents
Le système d’évaluation transmet aux collaborateurs ce que l’entreprise considère comme un comportement de valeur. Si l’on évalue fortement uniquement le chiffre d’affaires, les comportements se concentrent sur les résultats de court terme. Si l’on évalue uniquement la satisfaction client, la conscience de la rentabilité peut s’affaiblir. Si l’on évalue uniquement l’acquisition de connaissances, le lien avec les résultats pratiques peut devenir faible.
Dans la gestion du capital humain, le système d’évaluation doit observer à la fois les résultats et les processus. Pour une société immobilière, les objets d’évaluation ne sont pas seulement le nombre de transactions ou le chiffre d’affaires, mais aussi la précision des explications, la confiance du client, le partage des connaissances dans l’équipe, la formation des plus jeunes, la conscience de la conformité et les comportements reproductibles.
L’important n’est pas d’augmenter le nombre d’items d’évaluation, mais de clarifier les comportements de croissance souhaités par la direction. Par exemple, si l’entreprise affiche le principe « le client d’abord », le fait d’expliquer en amont une information pouvant être défavorable au client doit aussi être évalué. Si l’entreprise affiche la « prise d’initiative », elle doit aussi observer ce qu’une personne a appris lorsqu’elle a échoué dans une nouvelle mission.
Au Japon, cette question est particulièrement sensible parce que beaucoup d’organisations conservent des traces de systèmes fondés sur l’ancienneté ou sur l’harmonie interne. Pour un investisseur européen habitué à des grilles de performance très individualisées, il est utile de comprendre que l’évaluation japonaise efficace doit souvent concilier performance, apprentissage collectif, conformité et confiance client.
Le système d’évaluation ne sert pas seulement à décider la rémunération. C’est un message de gestion qui définit la direction de la croissance des talents.
Sans occasions de défi, les personnes progressent difficilement
Dans le développement des talents, la formation est importante, mais une grande part de la croissance naît des défis pratiques. Prendre en charge un dossier légèrement difficile, devenir responsable principal de la relation client, participer à un projet d’amélioration, assister à un entretien de recrutement, former un collègue plus jeune : ces expériences transforment les connaissances en capacité d’action.
Cependant, il ne suffit pas de donner des occasions de défi. Un défi nécessite un objectif, une autorité, un soutien et un retour d’expérience. Si l’on impose seulement une responsabilité avec un périmètre flou, la personne devient anxieuse et son entourage a du mal à la soutenir. À l’inverse, si le supérieur anticipe tout à sa place, son jugement ne se développe pas.
Pour transformer les occasions de défi en développement des talents, la conception suivante est efficace.
- Clarifier le périmètre des tâches confiées.
- Distinguer ce qui peut échouer de ce qui doit absolument respecter les standards.
- Définir la personne à consulter en cas d’hésitation.
- Après le dossier, revoir non seulement le résultat, mais aussi le processus de décision.
- Partager dans l’organisation non seulement les réussites, mais aussi les points d’amélioration.
Le défi n’est pas l’abandon. Il consiste à préserver la qualité que l’entreprise doit garantir, tout en laissant à la personne l’espace nécessaire pour réfléchir par elle-même.
L’accompagnement de carrière n’est pas une mesure de rétention, mais une mesure de création de valeur
L’accompagnement de carrière est souvent présenté comme une mesure de prévention des départs ou comme une partie des avantages sociaux. Mais du point de vue de la gestion du capital humain, il s’agit d’un investissement important pour augmenter la valeur de l’entreprise.
Dans une entreprise où les collaborateurs ne peuvent pas imaginer leur avenir, le travail quotidien devient facilement un traitement de tâches immédiates. À l’inverse, si les voies permettant d’approfondir une expertise, d’aller vers le management, de participer à de nouvelles activités ou de construire des systèmes sont visibles, chacun trouve plus facilement une raison d’apprendre.
Dans une société immobilière, les options de carrière ne sont pas uniques. Vente, gestion locative, courtage à l’achat et à la vente, conseil en investissement, gestion d’actifs, marketing, recrutement, formation, exploitation de bureaux, promotion de la transformation numérique : plusieurs domaines d’expertise existent. Identifier les forces d’une personne et les connecter aux domaines de croissance de l’entreprise constitue l’essence de l’accompagnement de carrière.
L’accompagnement de carrière ne signifie pas dire aux collaborateurs : « développez-vous librement ». Il s’agit de trouver le chevauchement entre les compétences dont l’entreprise a besoin et celles que la personne souhaite développer, puis de le traduire en occasions d’expérience.
La qualité de la relation client est le résultat visible du capital humain
Le capital humain n’est pas un actif inscrit tel quel au bilan. Pourtant, la qualité de la relation client révèle les résultats du développement des talents : première réponse à une demande, précision des explications, caractère convaincant de la proposition, sincérité en cas de problème, suivi après contrat. Tout cela reflète la manière dont l’entreprise forme ses personnes.
Dans les transactions immobilières, le client ne possède souvent pas de connaissances spécialisées. Il est donc essentiel de savoir ce que le responsable explique, ce qu’il vérifie et ce qu’il présente comme risque. Même une explication qui ne facilite pas la conclusion à court terme crée de la confiance à long terme.
Pour améliorer la qualité de la relation client, il est important de ne pas dépendre uniquement de la personnalité individuelle. Il faut accumuler les bonnes pratiques au niveau de l’organisation à travers le partage de l’historique des échanges, les processus de vérification des points importants, l’examen des cas de réclamation, les enquêtes client et les retours après négociation.
Pour un investisseur international, cela a aussi une implication financière : dans un marché où l’achat, la gestion, la location et la revente peuvent impliquer des règles locales fines, une relation client de qualité réduit les malentendus, les risques de conformité et les coûts cachés qui peuvent peser sur un actif immobilier libellé en EUR dans l’analyse de portefeuille.
Les résultats du développement des talents ne s’arrêtent pas à l’intérieur de l’entreprise. Ils apparaissent au moment où le client se dit : « j’ai bien fait de consulter cette société ».
Les indicateurs que la direction doit observer ne se limitent pas au chiffre d’affaires
Pour pratiquer la gestion du capital humain, il faut aussi un point de vue permettant de mesurer les résultats. Toutefois, si l’on mesure tous les effets du développement des talents par le chiffre d’affaires de court terme, on manque la valeur de long terme. Les indicateurs liés à la valeur d’entreprise doivent combiner indicateurs financiers et non financiers.
| Domaine à observer | Exemples d’indicateurs | Signification pour la gestion |
|---|---|---|
| Formation | Taux de participation aux formations, obtention de qualifications, progression de l’OJT, taux de réalisation des entretiens | Les occasions de croissance sont-elles fournies ? |
| Évaluation | Niveau d’acceptation de l’évaluation, fréquence du feedback, compréhension des critères de promotion | Le système d’évaluation encourage-t-il les comportements de croissance ? |
| Défi | Nombre de participations à de nouveaux dossiers, nombre de propositions d’amélioration, expériences d’élargissement de rôle | Les talents de prochaine génération se développent-ils ? |
| Relation client | Satisfaction client, taux de recommandation, taux de récurrence des réclamations, vitesse de réponse | La qualité de service progresse-t-elle ? |
| Organisation | Taux de rétention, engagement, mobilité interne et candidatures internes | L’environnement permet-il aux talents de produire de la valeur durablement ? |
| Valeur d’entreprise | Nombre de candidatures, préférence de marque, rentabilité, taux de répétition | L’investissement dans les personnes se connecte-t-il aux résultats de l’activité ? |
Le nombre d’indicateurs n’est pas une fin en soi. L’important est de choisir des indicateurs reliés à la stratégie de gestion et de les revoir régulièrement. Si l’on suit seulement les chiffres, le système devient formel. Mais sans chiffres, les points d’amélioration restent flous.
Les axes pratiques du développement des talents selon INA
Pour INA, le développement des talents ne consiste pas à demander unilatéralement aux collaborateurs de progresser. C’est un cycle dans lequel l’entreprise crée des occasions de croissance, la personne apprend de manière autonome, met en pratique sur le terrain et relie cela à la valeur apportée au client.
Les cinq axes pratiques particulièrement importants sont les suivants.
- Ne pas laisser la formation après recrutement au seul terrain.
- Clarifier les comportements souhaitables à travers le système d’évaluation.
- Fournir des occasions de défi de manière planifiée.
- Relier l’accompagnement de carrière à la croissance de la personne et de l’entreprise.
- Élever la qualité de la relation client au niveau de l’organisation.
L’idée selon laquelle les talents sont le plus grand patrimoine de l’entreprise ne suffit pas si elle reste un principe affiché. Elle devient une culture d’entreprise seulement lorsqu’elle est intégrée au management quotidien, à l’évaluation, à la manière de confier les responsabilités et aux standards de relation client.
L’objectif de la gestion du capital humain et du développement des talents n’est pas d’adapter les collaborateurs à l’entreprise. Il est de transformer le potentiel de chaque personne en valeur d’activité, tout en augmentant simultanément la valeur offerte aux clients et à la société.
Questions fréquentes
Quelle est la différence entre « 人材 » et « 人財 » ?
En général, 人材, jinzai, désigne les personnes comme des ressources nécessaires aux activités de l’entreprise. En revanche, 人財, jinzai, met l’accent sur l’idée que les personnes sont un patrimoine qui crée de la valeur. INA utilise 人財 parce qu’elle considère que les personnes ne sont pas une force de travail consommée, mais des acteurs qui apprennent, accumulent de l’expérience et restituent de la valeur aux clients et à l’organisation.
La gestion du capital humain et le développement des talents signifient-ils la même chose ?
Non. Le développement des talents est l’une des initiatives importantes qui composent la gestion du capital humain. La gestion du capital humain relie à la stratégie d’entreprise le recrutement, l’affectation, la formation, l’évaluation, la rémunération, l’accompagnement de carrière, la culture organisationnelle et la communication d’information, afin de contribuer à l’amélioration de la valeur d’entreprise. Même si l’on forme les talents, l’effet reste limité si cette formation n’est pas reliée au système d’évaluation et aux occasions de défi.
Quel est le point le plus important dans la formation des talents d’une société immobilière ?
Il ne suffit pas d’enseigner les connaissances : il faut les relier à la qualité de la relation client. Dans une société immobilière, il faut connaître les biens et les contrats, comprendre les lois, tenir compte du financement et du projet de vie, négocier et rendre des comptes. Si l’on confie tout cela uniquement à l’expérience individuelle, la qualité varie. Il est donc important de combiner OJT, accompagnement, retour d’expérience, système d’évaluation et feedback client.
Le développement des talents se reflète-il immédiatement dans la valeur d’entreprise ?
Il peut parfois apparaître à court terme dans le chiffre d’affaires, mais il agit souvent à moyen et long terme. Les talents développés influencent la valeur d’entreprise à travers la satisfaction client, les recommandations, les nouvelles demandes, l’amélioration des opérations, la baisse du turnover, l’amélioration de la capacité de recrutement et la formation de futurs managers. Il faut donc éviter de juger uniquement par le chiffre d’affaires de court terme et observer aussi la qualité de la relation client, la rétention, l’acceptation de l’évaluation et les occasions de défi.
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Références
