In der heutigen Arbeitswelt richten viele Berufstätige ihren Blick bei der Wahl eines neuen Jobs oder einer neuen beruflichen Richtung vor allem auf die Stellenbeschreibung und das Gehalt. Doch was am Ende wirklich zählt, ist eine ganz andere Frage: Mit wem arbeite ich eigentlich zusammen?
Dieser Beitrag zeigt anhand konkreter Daten und Beispiele aus Japan, wie stark die Beziehungen am Arbeitsplatz das persönliche Wachstum und den unternehmerischen Erfolg beeinflussen – und ordnet die Befunde zugleich in die Situation im deutschsprachigen Raum ein.
Wie stark wirkt sich das Betriebsklima tatsächlich auf die Leistung aus?
Das Betriebsklima ist längst keine reine Wohlfühlfrage mehr, sondern ein zentrales unternehmerisches Thema, das unmittelbar über Produktivität und Kreativität entscheidet.
Laut einer Erhebung der japanischen Arbeitnehmerorganisation Nihon Rodo Chosa Kumiai bezeichnen lediglich 32,1 Prozent der Beschäftigten das Verhältnis zu ihren Kolleginnen und Kollegen als „gut". Nach Altersgruppen betrachtet liegt der Anteil bei den Beschäftigten in ihren Zwanzigern mit 38,6 Prozent am höchsten, bei den Vierzigjährigen mit 27,7 Prozent am niedrigsten.
Ein Vergleich mit dem deutschsprachigen Raum liegt nahe: Auch der Gallup Engagement Index für Deutschland zeigt seit Jahren, dass die emotionale Bindung an den Arbeitgeber bei einem erheblichen Teil der Belegschaft gering ausfällt und die Qualität der Beziehungen im Team sowie zur Führungskraft regelmäßig zu den kritischsten Punkten zählt. Das Phänomen einer als unzureichend empfundenen Beziehungsqualität am Arbeitsplatz ist also keine rein japanische Besonderheit, sondern zeigt sich in ähnlicher Form auch in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Besonders bemerkenswert ist zudem das Konzept der „psychologischen Sicherheit", das ein Forschungsteam von Google untersucht hat. Die Ergebnisse zeigen deutlich: Je höher die psychologische Sicherheit innerhalb eines Teams, desto stärker steigen dessen Leistungsfähigkeit und Kreativität.
Welchen Wert hat das Arbeitsumfeld aus Sicht der Investition in die Belegschaft?
Im Japanischen gibt es für den Begriff „Personal" zwei unterschiedliche Schreibweisen, die beide „jinzai" ausgesprochen werden: 人材, wörtlich „menschliches Material", und 人財, wörtlich „menschlicher Schatz" beziehungsweise „menschliches Vermögen" – hier ist das Schriftzeichen für „Material" durch das Schriftzeichen für „Schatz" ersetzt. INA&Associates verwendet in seiner Kommunikation bewusst die zweite Schreibweise, um deutlich zu machen, dass die Mitarbeitenden nicht als austauschbare Ressource, sondern als wertvollstes Vermögen des Unternehmens verstanden werden. Wird die Belegschaft in diesem Sinne als wichtigstes Vermögen des Unternehmens eingeordnet, wirkt sich die Qualität des Arbeitsumfelds unmittelbar auf den Unternehmenswert aus.
Dabei sind vor allem drei Faktoren entscheidend.
Erstens der Aufbau von gegenseitigem Vertrauen. In Arbeitsumgebungen, in denen Vertrauen gewachsen ist, wird Wissen offener geteilt, und Probleme werden spürbar schneller gelöst.
Zweitens die Wertschätzung von Vielfalt. Arbeiten Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlicher fachlicher Prägung zusammen, entstehen leichter neue, innovative Ideen. Im deutschsprachigen Raum, wo Zuwanderung und internationale Fachkräfte für viele Betriebe längst zur Normalität gehören, ist dieser Punkt ebenso zentral wie in Japan – wenn auch aus einem etwas anderen Blickwinkel: Während in Japan vor allem unterschiedliche fachliche Hintergründe innerhalb einer noch vergleichsweise homogenen Belegschaft im Vordergrund stehen, geht es in Deutschland, Österreich und der Schweiz zusätzlich häufig um kulturelle und sprachliche Vielfalt.
Drittens das Angebot echter Entwicklungsmöglichkeiten. Qualifizierte Mitarbeitende suchen ein Umfeld, in dem sie ihr eigenes Wachstum tatsächlich spüren können.
Wie stark steigert Teamarbeit konkret die Produktivität?
Einer Untersuchung des Research Institute of Economy, Trade and Industry zufolge lässt sich durch wirksame Teamarbeit eine Produktivitätssteigerung von 7,6 Prozent nachweisen.
Die Wirkung von Teamarbeit zeigt sich besonders deutlich in den folgenden Bereichen.
Beim Teilen und Nutzen von Wissen steigen Qualität und Geschwindigkeit der Problemlösung, weil das Fachwissen Einzelner der gesamten Organisation zugutekommt. Bei der Streuung und Verringerung von Risiken lassen sich durch die Betrachtung eines Sachverhalts aus mehreren Blickwinkeln Risiken erkennen, die sonst leicht übersehen würden. Und bei der gegenseitigen Steigerung der Motivation wächst die eigene Einsatzbereitschaft ganz natürlich, wenn man mit fähigen Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeitet.
| Investitionsbereich | Kurzfristige Wirkung (innerhalb eines Jahres) | Langfristige Wirkung (ab drei Jahren) |
|---|---|---|
| Personalentwicklung | Höhere Qualifikation, gesteigerte Motivation | Stärkere Organisationsfähigkeit, gesicherter Wettbewerbsvorteil |
| Verbesserung des Arbeitsumfelds | Höhere Zufriedenheit, geringere Fluktuation | Gefestigte Unternehmenskultur, gestiegener Markenwert |
| Teambuilding | Bessere Kommunikation | Höhere Innovationskraft |
Der hier genannte Wert von 7,6 Prozent stammt aus einer japanischen Untersuchung und lässt sich nicht eins zu eins auf den deutschsprachigen Raum übertragen. Er verdeutlicht aber die grundsätzliche Richtung, die sich auch in westeuropäischen Studien zu High-Performance-Teams wiederholt zeigt: Gut funktionierende Teams sind messbar produktiver als vergleichbare Gruppen ohne funktionierende Zusammenarbeit.
Welche praktischen Ansätze führen zu einem guten Arbeitsumfeld?
Entscheidend sind eine bessere Kommunikationsqualität, gemeinsam geteilte Ziele, die gezielte Nutzung individueller Stärken sowie fortlaufende Lernmöglichkeiten.
Die Verbesserung der Kommunikationsqualität ist der grundlegendste und zugleich wichtigste Faktor. Dazu gehören regelmäßige Teambesprechungen, die Förderung eines offenen Austauschs und die Etablierung einer Feedbackkultur. In vielen deutschen, österreichischen und Schweizer Unternehmen übernehmen dabei zusätzlich der Betriebsrat oder vergleichbare Mitbestimmungsgremien eine strukturierende Rolle, die es in dieser Form in Japan meist nicht gibt – ein Unterschied, der die konkrete Ausgestaltung der Kommunikationskultur beeinflusst, ohne die Bedeutung offener Kommunikation als solche zu schmälern.
Gemeinsame und klar definierte Ziele sind ebenfalls unverzichtbar. Damit ein Team geschlossen in dieselbe Richtung arbeitet, braucht es Zielvorgaben, mit denen sich alle identifizieren können.
Durch das Erkennen und gezielte Einsetzen individueller Stärken kann jedes Teammitglied in der Rolle wirken, in der es sein Potenzial am besten entfalten kann. Dies steht auch in engem Zusammenhang mit dem Gedanken des individuellen Personal Brandings.
Welche langfristige Wirkung hat die Investition in Menschen auf den Unternehmenswert?
Der Aufbau von Humankapital bildet die Grundlage für nachhaltiges Unternehmenswachstum und wird so zu einem entscheidenden Unterscheidungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb.
Wenn qualifizierte Mitarbeitende dem Unternehmen über einen langen Zeitraum hinweg treu bleiben, sammeln sich Wissen und Fähigkeiten in der gesamten Organisation an. Ein gutes Arbeitsumfeld prägt zudem eine eigenständige Unternehmenskultur, die an neue Mitarbeitende weitergegeben wird – und so bleiben Zusammenhalt und Ausrichtung der Organisation auch über Personalwechsel hinweg erhalten. Gerade angesichts des Fachkräftemangels, der in Deutschland, Österreich und der Schweiz derzeit viele Branchen betrifft, gewinnt dieser Aspekt zusätzlich an Gewicht: Wo qualifizierte Bewerberinnen und Bewerber ohnehin knapp sind, entscheidet ein überzeugendes Arbeitsumfeld zunehmend darüber, ob ein Unternehmen bestehende Fachkräfte hält und neue gewinnen kann.
Zusammenfassung
Die Beziehungen am Arbeitsplatz sind ein Faktor, der das persönliche Wachstum und den unternehmerischen Erfolg unmittelbar beeinflusst. Ein gutes Arbeitsumfeld bildet die Grundlage für höhere Produktivität, mehr Innovation und nachhaltiges Unternehmenswachstum.
Wenn die Menschen im Unternehmen als dessen wichtigstes Vermögen verstanden werden und das Wachstum sowie der Wohlstand aller Beteiligten im Mittelpunkt stehen, lässt sich echter Unternehmenswert schaffen. Bei der nächsten beruflichen Veränderung lohnt es sich daher, neben Tätigkeit und Gehalt auch die Frage zu stellen, mit wem man dort künftig zusammenarbeiten wird.
Häufig gestellte Fragen (FAQ)
F1: Wie lässt sich ein schlechtes Betriebsklima verbessern?
Der erste Schritt besteht darin, den eigenen Kommunikationsstil zu überdenken. Wer die Perspektive der anderen Seite versteht und auf einen konstruktiven Austausch achtet, trägt bereits selbst zur Verbesserung bei. Lässt sich die Situation dadurch allein nicht lösen, ist es ebenso wichtig, die Führungskraft oder die Personalabteilung einzubeziehen – im deutschsprachigen Raum steht dafür häufig zusätzlich der Betriebsrat als Ansprechpartner zur Verfügung.
F2: Woran erkennt man beim Jobwechsel ein gutes Arbeitsumfeld?
Im Vorstellungsgespräch lohnt es sich, gezielt nach dem Stellenwert von Teamarbeit, der Häufigkeit interner Kommunikation und der Verweildauer der Belegschaft zu fragen. Wenn möglich, sollte man außerdem um eine Besichtigung des Arbeitsplatzes oder ein Gespräch mit aktuellen Mitarbeitenden bitten.
F3: Wie lässt sich die Wirkung von Investitionen in die Belegschaft messen?
Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, die Entwicklung der Fluktuationsrate sowie Veränderungen bei Produktivitätskennzahlen erlauben eine fundierte Einschätzung der Wirkung. Auch 360-Grad-Feedback und Engagement-Befragungen sind dafür geeignete Instrumente.
