Die rechte Hand im Mittelstand sollte nicht nach Fähigkeiten oder Erfahrung beurteilt werden, sondern nach Integrität, Eigeninitiative und der Fähigkeit, die Absichten der Geschäftsführung zu übersetzen. Entscheidend ist, ob jemand den Mut hat, unbequeme Wahrheiten auszusprechen, und ob er oder sie die langfristige Zukunft der Organisation mittragen kann.
Als Geschäftsführer habe ich viele Nächte erlebt, in denen ich spürte: „Ich habe keine rechte Hand an meiner Seite.“ Gerade deshalb kann ich es klar sagen. Eine rechte Hand stellt man nicht in perfektem Zustand von außen ein, sondern man nimmt sie auf, indem man die Beziehung und die Organisation auf diese Rolle vorbereitet. In diesem Beitrag beleuchte ich das strukturelle Problem, mit dem viele Inhaberinnen und Inhaber mittelständischer Unternehmen konfrontiert sind, und erläutere die fünf Kriterien, die ich heute bei der Beurteilung von Menschen immer prüfe, sowie die Art von Organisation, in der eine rechte Hand wachsen kann.
Die wichtigsten Punkte dieses Artikels
- Eine rechte Hand ist nicht in erster Linie eine Frage von Fähigkeiten, sondern eine Person, die mit derselben Flughöhe wie die Geschäftsführung die langfristige Beständigkeit der Organisation mittragen kann
- Der grundlegende Grund, warum Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer im Mittelstand das Gefühl haben, „keine rechte Hand zu haben“, liegt sowohl in den Auswahlkriterien als auch in der Organisationsstruktur
- Die fünf Auswahlkriterien sind Integrität, Eigeninitiative, Übersetzungskompetenz, Langfristperspektive und Empathie
- Eine rechte Hand wird nicht einfach eingestellt, sondern in eine Unternehmenskultur aufgenommen, die unbequeme Wahrheiten willkommen heißt
- Der erste Schritt in der Entwicklung besteht darin, dass die Geschäftsführung ihren eigenen Entscheidungsprozess in Worte fasst und weitergibt
Was ist eine rechte Hand und warum ist sie für Unternehmerinnen und Unternehmer so entscheidend?
Mit „rechter Hand“ meine ich eine Partnerin oder einen Partner, die oder der dieselbe Flughöhe wie die Geschäftsführung einnimmt und aus eigener Entscheidung das Zentrum der Organisation bewegen kann. Diese Rolle, die im Mittelstand oft als No.2 bezeichnet wird, ist weit mehr als nur eine leistungsstarke Führungskraft. Sie übersetzt die Vision der Geschäftsführung in die Sprache des operativen Geschäfts und die Herausforderungen des operativen Geschäfts in die Sprache des Managements. Wer in beide Richtungen übersetzen kann, ist im eigentlichen Sinn eine rechte Hand.
Sobald eine Organisation mehr als zehn Mitarbeitende hat, ist es physisch nicht mehr möglich, dass die Geschäftsführung allein sämtliche Entscheidungen in der Hand hält. Bei mehr als 30 Mitarbeitenden erreicht ein Großteil dessen, was vor Ort geschieht, die Geschäftsführung nicht mehr. Wenn es dann keine rechte Hand gibt, steht die Geschäftsführung vor einer Wahl: entweder die Qualität der Entscheidungen sinkt oder das Tempo der Entscheidungen verlangsamt sich.
Ich selbst habe in den ersten Jahren nach dem Aufbau von INA&Associates immer wieder erlebt, wie ich bis tief in die Nacht allein Entscheidungen tragen musste und die Qualität meiner Entscheidungen spürbar sank. Die Einsamkeit von Unternehmerinnen und Unternehmern ist keine romantische Vorstellung, sondern ein unternehmerisches Risiko.
Warum haben Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer im Mittelstand das Gefühl, keine rechte Hand zu haben?
In vielen Fällen liegt dieses Gefühl nicht am Arbeitsmarkt, sondern an den Strukturen auf Seiten der Auswahl und der Organisation. Das sage ich ausdrücklich auch als Rückblick auf meine eigene Vergangenheit.
Die Falle, ausschließlich nach Fähigkeiten auszuwählen
Unternehmerinnen und Unternehmer im Mittelstand neigen dazu, Kandidatinnen und Kandidaten für die Rolle der No.2 so auszuwählen, dass fehlende Fähigkeiten ergänzt werden. Wenn der Vertrieb nicht wächst, wird jemand mit Vertriebshintergrund gesucht; wenn die Finanzen schwach sind, jemand mit Finanzerfahrung. Doch wer allein nach Fähigkeiten ausgewählt wird, bewegt sich meist nicht über das eigene Fachgebiet hinaus.
Unternehmerische Entscheidungen werden immer über mehrere Fachbereiche hinweg getroffen. Wenn eine Person mit Finanzhintergrund nicht den Schritt geht zu sagen: „Hier geht es eigentlich um Motivation im operativen Team“, landen am Ende doch wieder alle bereichsübergreifenden Entscheidungen auf dem Tisch der Geschäftsführung.
Die Falle, nach einer „Person wie man selbst“ zu suchen
Eine weitere Falle besteht darin, nach dem „eigenen Ebenbild“ zu suchen. Auch ich hatte in der Vergangenheit Phasen, in denen ich unbewusst Menschen zum Maßstab machte, die „mit derselben Geschwindigkeit arbeiten wie ich“ oder „mit derselben Intensität sprechen wie ich“.
Doch eine rechte Hand ist kein Ebenbild. Sie sollte vielmehr die Organisation aus einem anderen Blickwinkel betrachten und die blinden Flecken der Geschäftsführung ausgleichen. Wer nur dieselbe Perspektive wie die Geschäftsführung einnimmt, übersieht zwangsläufig auch dasselbe.
Fünf Kriterien, um die richtige rechte Hand zu erkennen
Wenn ich heute entscheide, ob ich jemandem das Zentrum der Unternehmensführung anvertrauen kann, orientiere ich mich an den folgenden fünf Kriterien. Fähigkeiten oder akademische Abschlüsse sind erst dann ein Pluspunkt, wenn diese fünf Voraussetzungen erfüllt sind. Dieser Denkansatz deckt sich auch mit den Auswahlkriterien, die Persönlichkeit höher gewichten als Fähigkeiten.
Kriterium 1: Integrität – Kann die Person der Geschäftsführung unbequeme Wahrheiten sagen?
Als Erstes prüfe ich die Integrität. Konkret schaue ich darauf, ob jemand mir als Geschäftsführer Tatsachen offen sagen kann, die ich eigentlich nicht hören möchte.
Schlechter werdende Zahlen, Unzufriedenheit im operativen Team, eigene Fehlentscheidungen meinerseits. Menschen, die solche unbequemen Wahrheiten lieber verschweigen, vergrößern mit dem Wachstum der Organisation nur die blinden Flecken des Managements. Umgekehrt stärken Menschen, die auch in wertschätzender Sprache klare Kritik ansprechen können, die Organisation auf lange Sicht ausnahmslos.
Bei der Auswahl von Führungskräften bei INA stelle ich im letzten Gespräch deshalb immer die Frage: „Wenn Sie aktuell Bedenken zu einer meiner Managemententscheidungen hätten, worin würden diese bestehen?“
Kriterium 2: Eigeninitiative – Wartet die Person auf Anweisungen oder formuliert sie selbst die entscheidenden Fragen?
Als Nächstes schaue ich auf Eigeninitiative. Damit meine ich nicht die Fähigkeit, „das Erteilte schnell abzuarbeiten“. Gemeint ist vielmehr die Kraft, Fragen zu formulieren, die noch niemand gestellt hat, und sie aus eigener Initiative einzubringen.
„Wie sollte unsere Organisation im nächsten Geschäftsjahr aussehen? Dazu ist das meine Sicht.“ „Ich habe die zentralen Fragestellungen für das Bild dieses Geschäfts in drei Jahren strukturiert.“ Menschen, die solche noch nicht bearbeiteten Fragen selbst aufwerfen und einen ersten Entwurf mitbringen, verfügen über echte Eigeninitiative. Setzen Sie nicht auf leistungsstarke Menschen, die auf Anweisungen warten, sondern auf Menschen, die Fragen formulieren.
Kriterium 3: Übersetzungskompetenz – Kann die Person die Absichten der Geschäftsführung für das operative Geschäft neu zusammensetzen?
Das dritte Kriterium ist Übersetzungskompetenz. Ich achte darauf, ob jemand eine von der Geschäftsführung abstrakt formulierte Richtung in konkrete Maßnahmen für den operativen Alltag zerlegen kann.
Wer eine abstrakte Richtung wie „Wir wollen ein Unternehmen sein, das konsequent in Menschen investiert“ konkretisieren kann in „Dann sollten wir in diesem Geschäftsjahr das Weiterbildungsbudget so umstellen und diesen Punkt in die Bewertungskriterien aufnehmen“, kann eine Organisation tatsächlich bewegen.
Ebenso wichtig ist die Übersetzung in die andere Richtung. Also Menschen, die aus einzelnen Problemen im operativen Alltag die strukturellen Herausforderungen der gesamten Organisation ableiten und an das Management zurückspiegeln können. Genau diese Übersetzungskompetenz in beide Richtungen ist die Kernfähigkeit einer rechten Hand.
Kriterium 4: Langfristperspektive – Kann die Person der Beständigkeit der Organisation Vorrang vor kurzfristigen Zahlen geben?
Das vierte Kriterium ist die Langfristperspektive. Ich prüfe, ob jemand bereit ist, nicht zugunsten kurzfristiger Zahlen Entscheidungen zu treffen, die die langfristige Beständigkeit der Organisation opfern.
Zum Beispiel, wenn Mitarbeitenden unzumutbare Arbeitsweisen abverlangt werden, um kurzfristig Umsatz zu erzielen, oder wenn für einen einmaligen Gewinn die Vertrauensbeziehung zu langjährigen Kundinnen und Kunden geopfert wird. Solche Entscheidungen wirken kurzfristig richtig, greifen die Organisation aber nach drei oder fünf Jahren unweigerlich an.
Ich habe dann das Gefühl, mit jemandem wirklich gemeinsam Unternehmensführung tragen zu können, wenn diese Person sagen kann: „Auch wenn wir in diesem Geschäftsjahr Zahlen verlieren, sollten wir an dieser Stelle keinen Druck aufbauen.“
Kriterium 5: Empathie für Kundinnen, Kunden und Mitarbeitende – Kann die Person das Wohl aller Beteiligten mitdenken?
Das letzte Kriterium ist Empathie. Bei INA&Associates gehört „das Wohl aller Beteiligten“ zu unseren Kernwerten. Ich prüfe deshalb, ob jemand das nicht nur als schöne Formulierung betrachtet, sondern tatsächlich als eigenen Maßstab für Entscheidungen verinnerlicht hat.
Kann diese Person bei den Herausforderungen eines Kunden unabhängig vom eigenen Unternehmensinteresse überlegen, „Was ist für diesen Menschen wirklich die beste Lösung?“ Kann sie beim Wachstum von Mitarbeitenden unabhängig vom unmittelbaren Beitrag zum Ergebnis überlegen, „Was ist für die Laufbahn dieses Menschen wirklich die beste Lösung?“
Wenn eine rechte Hand ohne Empathie eingesetzt wird, erreicht die Organisation kurzfristig womöglich Zahlen, verliert aber langfristig Menschen.
Eine rechte Hand wird nicht „eingestellt“, sondern „aufgenommen“ – die Praxis von INA&Associates
Bis hierhin habe ich fünf Kriterien beschrieben. Ehrlich gesagt ist es jedoch äußerst schwierig, Menschen, die all diese Voraussetzungen vollständig erfüllen, extern zu rekrutieren. Gerade deshalb bin ich überzeugt: Eine rechte Hand wird nicht einfach „eingestellt“, sondern bewusst „aufgenommen“.
Mit „aufnehmen“ meine ich, dass wir als Organisation zuerst selbst die Strukturen schaffen, in denen eine geeignete Person ihre Stärke entfalten kann. Konkret sind es drei Punkte.
- Erstens: Transparenz bei Managementinformationen. Wir teilen die tatsächliche Finanzlage, die Herausforderungen der einzelnen Geschäftsbereiche und sogar die Unsicherheiten, die ich selbst mit mir trage. In einer Organisation, in der Informationen nicht weitergegeben werden, kann keine rechte Hand wachsen.
- Zweitens: eine Kultur, die unbequeme Wahrheiten willkommen heißt. In einer Organisation, in der die Bewertung sinkt, sobald jemand sagt „Ich sehe das anders“, wird niemand offen sprechen.
- Drittens: die Versprachlichung des Entscheidungsprozesses. Ich selbst muss in Worte fassen und weitergeben, nach welchen Gesichtspunkten ich was priorisiere und wie ich zu einer Entscheidung komme. Sonst bleibt dem Gegenüber nur, meine Gedanken zu erraten.
Es gibt den Begriff Human-Capital-Management. Ich bin überzeugt, dass sein Kern genau in dieser „Vorbereitung auf Seiten der aufnehmenden Organisation“ liegt. In Menschen zu investieren bedeutet nicht, einfach das Weiterbildungsbudget zu erhöhen, sondern Strukturen zu schaffen, in denen Menschen ihre Kraft entfalten können. Ein konkretes Praxisgerüst habe ich in den fünf gemeinsamen Elementen des Human-Capital-Managements (5F) ausführlich dargestellt.
Drei Strukturen, die Organisationen gemeinsam haben, in denen keine rechte Hand wächst
Wechseln wir hier einmal die Perspektive. Ich nenne drei strukturelle Probleme, die Organisationen gemeinsam haben, in denen keine rechte Hand wächst. Diese Muster habe ich in Beratungsgesprächen immer wieder gesehen.
- Eine Struktur, in der die Geschäftsführung Entscheidungen nicht abgibt：Wenn die Regel lautet, dass jede endgültige Entscheidung bei der Geschäftsführung bleibt, verlieren potenzielle Talente die Gelegenheit, eigenes Urteilsvermögen einzuüben. Wer keine Entscheidungserfahrung sammeln kann, wird auch mit der Zeit keine rechte Hand.
- Eine Kultur, in der die Verantwortung für Fehler einzelnen Personen zugeschoben wird：In Organisationen, in denen selbst Fehler aus ehrlichem Versuch und Verantwortung zum Anlass persönlicher Angriffe werden, möchte niemand große Entscheidungen übernehmen. Bei INA gehört eine „Kultur, die keine Angst vor Fehlern hat“ zu unseren Kernwerten. Dahinter steht auch ein System, das Fehler aus mutigen Schritten als strukturelles Thema gemeinsam bearbeitet. Näheres habe ich in Praxisansätzen zu psychologischer Sicherheit und Servant Leadership zusammengefasst.
- Eine Struktur, in der es an Dialogzeit zwischen Geschäftsführung und potenziellen Talenten fehlt：Mit einem 30-minütigen 1-on-1 pro Woche lässt sich die Logik unternehmerischer Entscheidungen nicht ausreichend weitergeben. Ich sorge deshalb mit Kandidatinnen und Kandidaten für die Rolle der rechten Hand dafür, dass wir uns jeden Monat mehrere Stunden für strukturierten Dialog nehmen.
Der erste Schritt, um die Entwicklung einer rechten Hand ab heute zu beginnen
Die Entwicklung einer rechten Hand kann beginnen, ohne dass morgen ein Weiterbildungsbudget in Millionenhöhe aufgesetzt werden muss. Der erste Schritt besteht darin, dass die Geschäftsführung ihren eigenen Entscheidungsprozess in Worte fasst und ihn fortlaufend mit ein oder zwei gezielt ausgewählten Talenten teilt.
„Warum habe ich bei diesem Geschäftspartner so offensiv verhandelt?“ „Warum habe ich mich aus diesem Geschäft zurückgezogen?“ „Warum habe ich dieser Mitarbeiterin oder diesem Mitarbeiter genau diese Rolle übertragen?“ Die Logik hinter den Entscheidungen im Kopf der Geschäftsführung sollte in Worte gefasst und weitergegeben werden, auch wenn es nur fünf Minuten sind. Diese konsequente Praxis vermehrt nach sechs Monaten oder einem Jahr zuverlässig die Zahl der Menschen, die „mit derselben Flughöhe wie ich denken können“.
Auch ich selbst habe damit erst einige Jahre nach der Gründung bewusst begonnen. Davor dachte ich: „Ich möchte, dass man es sich anschaut und daraus lernt.“ Doch ich habe schmerzlich verstanden, dass allein durch Zuschauen die Logik von Entscheidungen nicht vermittelt wird.
Der Kern wirksamer Talententwicklung im Organisationsaufbau liegt nicht in Weiterbildungsprogrammen, sondern darin, den eigenen Denkraum als Geschäftsführung sichtbar zu machen. Wenn Sie Ihre Organisation mittel- und langfristig stärken möchten, formulieren Sie bitte schon in dieser Woche einen Ihrer Entscheidungsprozesse in Worte.
Häufige Fragen (FAQ)
F1. Sollte eine rechte Hand intern aufgebaut oder extern rekrutiert werden?
A. Realistisch ist, die interne Entwicklung zur Hauptachse zu machen und externe Einstellungen gezielt zu nutzen, um „andere Perspektiven“ ins Unternehmen zu holen. Die interne Entwicklung hat den Vorteil, dass mehr Zeit für das Teilen der Logik unternehmerischer Entscheidungen vorhanden ist und die Passung zur Unternehmenskultur höher ausfällt. Gleichzeitig besteht das Risiko, dass die Perspektiven verfestigt werden. Externe Einstellungen bringen im Gegenzug andere Blickwinkel ein, erfordern jedoch mehr Zeit, um Integrität und Empathie verlässlich zu prüfen. Denken Sie beide Wege zusammen.
F2. Wenn Kandidatinnen oder Kandidaten für die Rolle der rechten Hand nicht wachsen, was sollte die Geschäftsführung zuerst überprüfen?
A. Zuerst sollte geprüft werden, ob tatsächlich Entscheidungen abgegeben werden. Ohne die Möglichkeit, Entscheidungserfahrung zu sammeln, kann niemand die Perspektive einer Unternehmerin oder eines Unternehmers entwickeln. Danach sollte überprüft werden, ob eine Struktur besteht, in der die Bewertung nicht sinkt, wenn unbequeme Wahrheiten ausgesprochen werden. Abschließend sollte kontrolliert werden, ob der Entscheidungsprozess der Geschäftsführung in Worte gefasst und geteilt wird. In den meisten Fällen liegen die Ursachen in diesen drei Punkten der Organisation.
F3. Kann eine Person mit hohen Fähigkeiten, aber geringer Empathie als rechte Hand funktionieren?
A. Kurzfristig mag das funktionieren, langfristig führt es jedoch zu einer Ermüdung der Organisation, daher empfehle ich es nicht. Eine rechte Hand mit geringer Empathie kann zwar Zahlen liefern, schafft aber eine Organisation, aus der Menschen gehen. Die größte Wettbewerbsstärke mittelständischer Unternehmen ist die Kontinuität ihrer Talente. Fähigkeiten lassen sich nachträglich entwickeln, Empathie als Anlage verändert sich dagegen kurzfristig nur schwer. Suchen Sie daher geduldig nach Kandidatinnen und Kandidaten, die Fähigkeiten und Empathie vereinen.
F4. Wie sollte der Umfang der Befugnisse einer rechten Hand festgelegt werden?
A. Direkt nach der Einstellung ist es realistisch, zunächst operative Entscheidungsbefugnisse zu übertragen, ausgenommen die endgültigen Entscheidungen zu Personal und Zahlen. Nach sechs Monaten bis einem Jahr sollte die Person schrittweise auch an Teilen der unternehmerischen Entscheidungen beteiligt werden. Werden Befugnisse zu schnell ausgeweitet, besteht das Risiko sinkender Entscheidungsqualität; werden sie nicht übertragen, wächst keine Eigeninitiative. Entscheidend ist daher ein stufenweiser Ausbau kombiniert mit regelmäßiger Reflexion.
Zitate und Referenzen
- Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales „Informationen zur Personalentwicklung“: https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_27241.html
- Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales „Chancengleichheit in der Beschäftigung und Humankapital“: https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000192188.html
- Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales „Beschäftigungsmaßnahmen für junge Menschen“: https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyou/jakunen/index.html
- Forschungsergebnisse des Japan Institute for Labour Policy and Training (JILPT): https://www.jil.go.jp/institute/research/
