يجب تقييم كفاءات اليد اليمنى في الشركات الصغيرة والمتوسطة ليس من خلال المهارات أو الخبرة، بل من خلال الاستقامة والقدرة على العمل الذاتي، والقدرة على ترجمة مقاصد الإدارة. وما ينبغي لنا النظر إليه هو الشجاعة التي تمكّن الشخص من نقل الحقائق غير المريحة، والرؤية التي تجعله يتحمل معنا مسؤولية استدامة المؤسسة على المدى الطويل.
بوصفي ممثلاً يقود المؤسسة، عشت مراراً ليالي شعرت فيها بأنه "لا توجد لدي يد يمنى". ولذلك أستطيع أن أقول هذا بثقة. اليد اليمنى لا تُستقطَب من الخارج وهي مكتملة منذ البداية، بل تُستقبَل عبر تهيئة العلاقة وتهيئة المؤسسة نفسها. في هذا المقال، سأفكك من جذورها مشكلة غياب اليد اليمنى التي يواجهها أصحاب الشركات الصغيرة والمتوسطة، وأعرض المعايير الخمسة التي أحرص اليوم على التحقق منها كلما نظرت إلى شخص ما، إضافة إلى كيفية بناء مؤسسة تنمو فيها اليد اليمنى.
أهم النقاط في هذا المقال
- تشير كفاءات اليد اليمنى إلى شخص قادر على تحمل مسؤولية الاستدامة الطويلة الأمد للمؤسسة من المنظور نفسه الذي ينظر به المدير، لا مجرد امتلاك المهارات
- السبب الجذري لشعور ممثل الشركة في الشركات الصغيرة والمتوسطة بأنه "لا توجد يد يمنى" يكمن في كل من معايير التوظيف وبنية المؤسسة
- المعايير الخمسة للحكم هي: الاستقامة، والقدرة على العمل الذاتي، والقدرة على الترجمة، والرؤية طويلة المدى، والتعاطف
- اليد اليمنى لا تُستقطَب فحسب، بل تُستقبَل عبر تهيئة ثقافة تنظيمية ترحب بالحقائق غير المريحة
- الخطوة الأولى في التطوير تبدأ من أن يقوم المدير بصياغة عملية اتخاذ القرار لديه ومشاركتها بوضوح
ما المقصود بكفاءات اليد اليمنى؟ ولماذا تُعد حاسمة إلى هذا الحد بالنسبة إلى المدير؟
تشير كفاءات اليد اليمنى إلى شريك يقف على الرؤية نفسها التي يقف عليها المدير، ويستطيع تحريك مركز المؤسسة بقراراته الذاتية. ويُطلق على هذا الدور في الشركات الصغيرة والمتوسطة أيضاً اسم No.2، لكنه ليس مجرد مرؤوس متميز. فهو يترجم الرؤية التي يرسمها الممثل إلى لغة يفهمها الميدان، ويترجم تحديات الميدان إلى لغة يفهمها مستوى الإدارة. ومن يستطيع أداء هذه الترجمة في الاتجاهين هو اليد اليمنى بالمعنى الحقيقي.
عندما يتجاوز عدد أفراد المؤسسة عشرة أشخاص تقريباً، يصبح من المستحيل عملياً أن يحتكر الممثل وحده جميع القرارات. وإذا تجاوز العدد ثلاثين شخصاً، فلن تصل إلى نظر الممثل معظم ما يحدث في الميدان. وفي هذه المرحلة، إن لم تكن هناك يد يمنى، سيُدفَع الممثل إلى أحد خيارين: إما خفض جودة قراراته، أو إبطاء سرعة اتخاذ القرار.
أنا شخصياً، خلال السنوات الأولى من تأسيس INA&Associates، كثيراً ما بقيت وحدي حتى منتصف الليل أتحمل القرارات كلها، وشعرت مراراً بأن جودة أحكامي تتراجع بوضوح. وحدة المدير ليست رومانسية، بل هي مخاطرة إدارية.
لماذا يشعر ممثلو الشركات الصغيرة والمتوسطة بأنه "لا توجد يد يمنى"؟
في كثير من الحالات، لا يعود سبب هذا الشعور إلى مشكلة في سوق العمل، بل إلى البنية الكامنة في التوظيف وفي المؤسسة نفسها. وأقول ذلك وأنا أضمّن كلامي مراجعة صريحة لتجاربي الماضية.
فخ التوظيف بالاعتماد على معيار المهارة فقط
يميل أصحاب الشركات الصغيرة والمتوسطة إلى توظيف مرشح No.2 على أساس سدّ المهارة الناقصة. فإذا لم تنمُ المبيعات بما يكفي، يُستقدم شخص من خلفية مبيعات، وإذا كان الضعف في الشؤون المالية، يُستقدم صاحب خبرة مالية، وهكذا. لكن من يتم توظيفه وفق معيار المهارة وحده، لا يتجاوز عادة نطاق تخصصه.
القرارات الإدارية تُتخذ عبر مجالات تخصص متعددة. وإذا لم يتقدم الشخص القادم من الخلفية المالية مثلاً ليقول: "هذه في جوهرها مشكلة تتعلق بدافعية الميدان"، فستعود جميع الأحكام العابرة للتخصصات في النهاية إلى الممثل.
فخ البحث عن "شخص يشبهني"
الفخ الآخر هو السعي إلى "نسخة من الذات". وأنا نفسي مررت في السابق بفترة كنت أضع فيها، من دون وعي، معيار "شخص يستطيع التحرك بالسرعة نفسها التي أتحرك بها" و"شخص يتحدث بالحماسة نفسها التي أتحدث بها".
لكن اليد اليمنى ليست نسخة مطابقة. بل ينبغي أن تكون شخصاً يرى المؤسسة من زاوية مختلفة عن زاوية الممثل، ويملأ النقاط العمياء لديه. أما من لا يمتلك إلا المنظور نفسه الذي يمتلكه الممثل، فسوف يغفل معه أيضاً ما يغفله الممثل.
خمسة معايير للحكم على كفاءات اليد اليمنى
المعايير التي أعتمدها اليوم عند الحكم على ما إذا كان يمكن إسناد مركز الإدارة لشخص ما هي المعايير الخمسة التالية. أما المهارات أو المؤهلات الدراسية، فليست إلا عناصر ترجيح إضافية بعد تحقق هذه المعايير الخمسة. وهذه الفكرة تتصل أيضاً بوضوح مع معايير التوظيف التي تُعلي الإنسانية على المهارات.
المعيار 1: الاستقامة ـ هل يستطيع أن ينقل إلى المدير الحقائق غير المريحة؟
أول ما أتحقق منه هو الاستقامة. والمقصود عملياً هو ما إذا كان الشخص قادراً على أن ينقل إليّ، بوصفي الممثل، حقائق لا أرغب في سماعها وجهاً لوجه.
تراجع الأرقام، واستياء الميدان، وأخطائي أنا شخصياً في الحكم. من يمر على هذه الحقائق غير المريحة بصمت، يزيد النقاط العمياء الإدارية كلما كبرت المؤسسة. وعلى العكس، فإن من يستطيع أن يضمّن ملاحظات حادة داخل لغة مهذبة، يقوي المؤسسة حتماً على المدى الطويل.
في توظيف القيادات لدى INA، أحرص دائماً في المقابلة النهائية على طرح السؤال التالي: "إذا كان لديك الآن ما يدعو إلى القلق بشأن أحد أحكامي الإدارية، فما هو؟"
المعيار 2: القدرة على العمل الذاتي ـ هل يستطيع طرح الأسئلة بدلاً من انتظار التعليمات؟
الأمر التالي الذي أنظر إليه هو القدرة على العمل الذاتي. وهذا لا يعني القدرة على "إنجاز ما يُطلب بسرعة". بل يعني القدرة على صياغة سؤال من تلقاء نفسه، لم يطرحه عليه أحد بعد، ثم حمله إلى الطاولة.
"هكذا أرى الشكل الذي ينبغي أن تكون عليه المؤسسة في السنة المالية المقبلة"، أو "لقد رتبت النقاط الأساسية المتعلقة بصورة هذا النشاط بعد ثلاث سنوات". من يطرح بنفسه مثل هذه الأسئلة غير المطروقة بعد، ويأتي بمسودة أولية بشأنها، يمتلك القدرة الحقيقية على العمل الذاتي. لا تضعوا في موقع اليد اليمنى شخصاً متميزاً لكنه ينتظر التعليمات، بل شخصاً يطرح الأسئلة.
المعيار 3: القدرة على الترجمة ـ هل يستطيع إعادة بناء مقاصد المدير بما يناسب الميدان؟
المعيار الثالث هو القدرة على الترجمة. وهنا أنظر إلى ما إذا كان الشخص يستطيع تفكيك السياسة التي يعبّر عنها الممثل بلغة مجردة إلى إجراءات عملية ملموسة في الميدان.
الشخص الذي يستطيع تحويل سياسة مجردة مثل "العمل لكي نصبح شركة تستثمر في 人財" إلى خطوات عملية مثل: "إذاً، دعونا نعيد توزيع ميزانية التدريب لهذا العام على هذا النحو، ونضيف هذا البند إلى مؤشرات التقييم"، هو من يستطيع فعلياً تحريك المؤسسة.
كما أن الترجمة في الاتجاه المعاكس مهمة أيضاً. أي الشخص القادر على استخلاص المشكلات البنيوية على مستوى المؤسسة كلها من المشكلات الفردية التي تقع في الميدان، ورفعها إلى الإدارة. إن هذه القدرة على الترجمة في الاتجاهين هي الكفاءة الجوهرية لليد اليمنى.
المعيار 4: الرؤية طويلة المدى ـ هل يستطيع تقديم استدامة المؤسسة على أرقام المدى القصير؟
المعيار الرابع هو الرؤية طويلة المدى. وهنا أنظر إلى ما إذا كان الشخص يتجنب الأحكام التي تضحّي باستدامة المؤسسة على المدى الطويل من أجل تحقيق أرقام قصيرة المدى.
فعلى سبيل المثال، قد يُفرَض على الموظفين أسلوب عمل مرهق من أجل تحصيل مبيعات آنية، أو قد تُضحّى علاقة الثقة مع عميل طويل الأمد من أجل ربح لمرة واحدة. مثل هذه القرارات قد تبدو صحيحة على المدى القصير، لكنها ستنهش المؤسسة حتماً بعد ثلاث سنوات أو خمس.
وأنا لا أشعر بأن بإمكاني أن أحمل أعباء الإدارة مع شخص ما إلا إذا كان قادراً على القول: "حتى لو تراجعت الأرقام هذا العام، فلا ينبغي لنا أن نُجهد أنفسنا هنا".
المعيار 5: التعاطف مع العملاء والموظفين ـ هل يستطيع تصميم سعادة جميع المعنيين؟
المعيار الأخير هو التعاطف. في INA&Associates، نرفع شعار "سعادة جميع المعنيين" كأحد القيم الأساسية، لكن ما أنظر إليه هو ما إذا كان الشخص يحمل هذا الشعار معياراً حقيقياً لأحكامه، لا مجرد عبارة شكلية.
هل يستطيع، عند النظر إلى تحديات العميل، أن يفكر بشكل مستقل عن مصلحة شركته في "ما هو الأنسب لهذا الشخص"؟ وهل يستطيع، عند النظر إلى نمو الموظف، أن يفكر بشكل مستقل عن مساهمته المباشرة في الأداء في "ما هو الأنسب للمسار المهني لهذا الشخص"؟
إذا وُضع شخص بلا تعاطف في موقع اليد اليمنى، فقد تحقق المؤسسة الأرقام على المدى القصير، لكن الناس سيرحلون عنها على المدى الطويل.
اليد اليمنى لا تُستقطَب بل تُستقبَل: ممارسة INA&Associates
حتى الآن عرضت المعايير الخمسة، لكن بصراحة، من شديد الصعوبة توظيف شخص من الخارج يستوفيها كلها. لذلك أرى أن اليد اليمنى ليست شيئاً "نستقطبه" بل شيئاً "نستقبله".
والمقصود بالاستقبال هو أن نقوم نحن أولاً بتهيئة البنية الداخلية للمؤسسة بحيث يسهل على الشخص المرشح أن يُظهر قدراته. وهناك ثلاث نقاط محددة في ذلك.
- أولاً، شفافية المعلومات الإدارية. نشارك الحقائق المالية، وتحديات كل نشاط، وحتى الحيرة التي أعيشها أنا شخصياً. فاليد اليمنى لا تنمو في مؤسسة لا تنزل فيها المعلومات إلى الأسفل.
- ثانياً، ثقافة ترحب بالحقائق غير المريحة. ففي المؤسسة التي تنخفض فيها قيمة الشخص بمجرد أن يقول: "أعتقد أن هذا غير صحيح"، لن يقول أحد ما يفكر فيه بصدق.
- ثالثاً، صياغة عملية اتخاذ القرار بالكلمات. أي أن أوضح بالكلمات وبشكل مسبق ما هي النقاط التي أنظر إليها، وما الذي أقدمه في الأولوية عندما أتخذ القرار. ومن دون ذلك، لن يكون أمام الطرف الآخر إلا تخمين ما يدور في رأسي.
هناك تعبير هو الإدارة القائمة على رأس المال البشري، لكنني أرى أن جوهره يكمن في هذا "الاستعداد لدى الطرف الذي يستقبل". فالاستثمار في البشر لا يعني زيادة ميزانية التدريب، بل تهيئة البنية التي تُمكّن الناس من إبراز قدراتهم. وقد رتبت إطار الممارسة العملية هذا بالتفصيل في العناصر الخمسة المشتركة للإدارة القائمة على رأس المال البشري (5F).
ثلاثة أنماط بنيوية مشتركة في المؤسسات التي لا تنمو فيها كفاءات اليد اليمنى
دعوني أغيّر زاوية النظر هنا، وأطرح ثلاث مشكلات بنيوية مشتركة في المؤسسات التي لا تنمو فيها اليد اليمنى. وهذه أنماط رأيتها مراراً خلال الاستشارات التي تلقيتها.
- بنية لا يفوض فيها الممثل سلطة الحكم：إذا استمرت قاعدة أن القرار النهائي كله بيد الممثل، فإن كفاءات المرشحين تفقد فرص التدريب على اتخاذ القرار. ومن لا يراكم خبرة القرار، لن يصبح يداً يمنى مهما طال الوقت.
- ثقافة تُرجع مسؤولية الفشل إلى الفرد：في المؤسسة التي يصبح فيها حتى الفشل الناتج عن التحدي هدفاً للهجوم على الفرد، لن يرغب أحد في تحمل قرارات كبيرة. وفي INA نعتمد "ثقافة لا تخشى الفشل" كقيمة أساسية، وهذا يعني أيضاً وجود آلية تشارك فشل التحدي بوصفه مشكلة بنيوية. وقد رتبت التفاصيل في منهجية تطبيق الأمان النفسي والقيادة الخادمة.
- بنية يفتقر فيها الحوار بين المدير وكفاءات المرشحين：لا تكفي جلسة 1on1 مدتها 30 دقيقة أسبوعياً لمشاركة منطق الأحكام الإدارية. ولذلك أحرص مع المرشحين لدور اليد اليمنى على تخصيص عدة ساعات شهرياً على الأقل لحوار بنيوي معمق.
أول خطوة لتطوير كفاءات اليد اليمنى يمكن البدء بها من اليوم
لا يتطلب تطوير كفاءات اليد اليمنى البدء غداً بوضع ميزانية تدريب بملايين الين. فالخطوة الأولى هي أن يقوم المدير بصياغة عملية اتخاذ القرار لديه بالكلمات، وأن يشاركها بشكل مستمر مع مرشح أو مرشحين محددين من كفاءات المؤسسة.
"لماذا تفاوضت بقوة مع هذا الطرف المتعامل؟" و"لماذا انسحبنا من هذا النشاط؟" و"لماذا أوكلت هذا الدور إلى هذا الموظف؟". ليس مطلوباً أكثر من خمس دقائق؛ المهم أن يضع المدير منطق الأحكام الذي يدور في رأسه في كلمات وينقله. هذا التراكم سيزيد بثبات، بعد ستة أشهر أو عام، عدد الأشخاص القادرين على التفكير من المنظور نفسه الذي أفكر به.
وأنا شخصياً لم أبدأ في ذلك بشكل واعٍ إلا بعد مرور عدة سنوات على التأسيس. قبل ذلك كنت أظن أنني أريد من الآخرين أن "يروا ويتعلموا"، لكنني شعرت بعمق أن مجرد الرؤية لا تنقل منطق الحكم.
جوهر تطوير 人財 في بناء المؤسسة ليس نظام التدريب، بل فتح ما يدور في عقل المدير وإظهاره. وإذا كنتم من المديرين الذين يريدون تقوية مؤسساتهم على المدى المتوسط والطويل، فأدعوكم هذا الأسبوع إلى أن تصيغوا بالكلمات عملية حكم واحدة فقط من عملياتكم.
الأسئلة الشائعة (FAQ)
Q1. هل ينبغي تطوير كفاءات اليد اليمنى من داخل المؤسسة أم توظيفها من الخارج؟
A. من الواقعي أن يكون المحور الأساسي هو التطوير الداخلي، مع التوظيف الخارجي بهدف إدخال "منظور مختلف". فالتطوير الداخلي يتيح وقتاً أطول لمشاركة منطق الأحكام الإدارية، كما أن درجة الانسجام مع ثقافة المؤسسة تكون أعلى، لكنه يحمل في المقابل ضعفاً يتمثل في سهولة ثبات المنظور. أما التوظيف الخارجي فيُدخل منظوراً مغايراً، لكنه يحتاج إلى وقت للحكم على الاستقامة والتعاطف. لذلك فكّروا في الأمر بوصفه مسارين متكاملين.
Q2. إذا لم ينمُ المرشحون لدور اليد اليمنى، فما الذي ينبغي على المدير مراجعته؟
A. أول ما يجب التحقق منه هو ما إذا كان المدير يفوض سلطة الحكم أم لا. فمن دون منح فرص لاكتساب خبرة اتخاذ القرار، لا يستطيع الناس امتلاك منظور المدير. ثم يجري التحقق مما إذا كانت المؤسسة مبنية بحيث لا تنخفض قيمة الشخص حتى لو نقل حقائق غير مريحة. وأخيراً، ينبغي فحص ما إذا كانت عملية اتخاذ القرار لدى المدير قد صيغت بالكلمات وتمت مشاركتها. وفي كثير من الحالات، يكمن السبب في هذه النقاط الثلاث داخل المؤسسة.
Q3. هل يمكن تعيين مرشح يتمتع بمهارات عالية لكن بتعاطف منخفض في موقع اليد اليمنى؟
A. قد ينجح ذلك على المدى القصير، لكننا لا نوصي به لأنه يرهق المؤسسة على المدى الطويل. فاليد اليمنى ذات التعاطف المنخفض قد تحقق الأرقام، لكنها تبني مؤسسة يرحل عنها الناس. وأكبر قدرة تنافسية لدى الشركات الصغيرة والمتوسطة هي استمرارية 人財. يمكن تطوير المهارات لاحقاً، لكن الاستعداد الفطري للتعاطف من السمات التي يصعب أن تتغير في المدى القصير. لذلك ابحثوا بإصرار عن مرشح يجمع بين المهارة والتعاطف.
Q4. كيف نحدد نطاق الصلاحيات التي ينبغي منحها لكفاءات اليد اليمنى؟
A. من الواقعي، مباشرة بعد التوظيف، منحهم أحكام التنفيذ العملي باستثناء القرارات النهائية المتعلقة بالموارد البشرية والأرقام، ثم تصميم مسار يتيح لهم خلال ستة أشهر إلى سنة المشاركة في جزء من الأحكام الإدارية أيضاً. فالتوسع السريع جداً في الصلاحيات قد يعرّض جودة القرار للاهتزاز، وفي المقابل فإن عدم منح الصلاحية لا ينمّي القدرة على العمل الذاتي. لذا صمموا توسعاً تدريجياً مصحوباً بمراجعة دورية.
الاقتباسات والمراجع
- وزارة الصحة والعمل والرفاه في اليابان "معلومات مرتبطة بتطوير 人材": https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_27241.html
- وزارة الصحة والعمل والرفاه في اليابان "تكافؤ التوظيف ورأس المال البشري": https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000192188.html
- وزارة الصحة والعمل والرفاه في اليابان "سياسات توظيف الشباب": https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyou/jakunen/index.html
- نتائج أبحاث المعهد الياباني لسياسات العمل والتدريب (JILPT): https://www.jil.go.jp/institute/research/
