„Dieses Projekt wird nicht durchgehen.“ „Dafür bist du noch nicht so weit.“ Solche abwertenden Sätze im beruflichen Alltag zu hören – wer hat das nicht schon einmal erlebt? Eine einzige Zurückweisung kann sich tief in unser Innerstes einbrennen und irgendwann selbst den Willen ersticken, es überhaupt zu versuchen, nach dem Motto: „Es hat sowieso keinen Sinn.“ Das ist keine bloße Stimmungsfrage, sondern eine psychologisch erklärbare, universelle Bewegung des menschlichen Geistes.
Wir von der INA&Associates Co., Ltd. haben uns zur Vision gesetzt, „das weltweit führende Unternehmen für Investitionen in Menschen zu werden“, und streben eine Gesellschaft an, in der alle Menschen ihr Potenzial voll entfalten können. Dafür ist es unverzichtbar, die psychologischen Hürden zu verstehen, die dem Wagnis im Wege stehen, und zu wissen, wie man sie überwindet. In diesem Beitrag erklären wir aus psychologischer Sicht, warum Ablehnung das Gemüt in einen „Abwehrzustand“ versetzt und die Option, überhaupt etwas zu wagen, zum Verschwinden bringt. Wir hoffen, dass dieser Artikel bei der Personalentwicklung und der eigenen persönlichen Weiterentwicklung eine Hilfe sein kann.
Was sind Abwehrmechanismen? Warum der seelische Schutzschild das Wagnis verhindert
Abwehrmechanismen sind psychische Mechanismen, die unbewusst wirken, um den Geist vor Angst und Stress zu schützen. Wird dieser „seelische Schutzschild“ jedoch übermäßig aktiviert, kann er selbst zur Ursache dafür werden, dass Wachstum und der Wille zum Wagnis gebremst werden.
Wenn wir mit schwierigen Situationen oder seelischem Schmerz konfrontiert sind, versucht unser Geist unbewusst, sich selbst zu schützen. Diese psychische Reaktion ist das, was der Begründer der Psychoanalyse, Sigmund Freud, als Abwehrmechanismus bezeichnet hat.
Der Harvard-Psychiater George Vaillant hat Abwehrmechanismen nach ihrem Reifegrad klassifiziert. Diese Einteilung ist äußerst hilfreich, um den eigenen psychischen Zustand objektiv zu verstehen.
| Kategorie | Merkmale | Konkrete Beispiele |
|---|---|---|
| Unreife Abwehr | Verzerrt die Realität stark, um sich selbst zu schützen. Kurzfristig entlastend, führt aber von der Problemlösung weg und birgt ein hohes Risiko, zwischenmenschliche Beziehungen zu schädigen. | Verleugnung: Die Existenz des Problems selbst wird nicht anerkannt. Projektion: Man empfindet die eigenen negativen Gefühle so, als hätte sie das Gegenüber. |
| Neurotische Abwehr | Ängstliche Gefühle werden verdrängt oder mit scheinbar plausiblen Gründen gerechtfertigt. Eine Anpassung an das soziale Leben ist möglich, doch im Inneren der betroffenen Person bleibt häufig ein Konflikt bestehen. | Rationalisierung: Man sucht nach Gründen, die ein Scheitern rechtfertigen. Reaktionsbildung: Man zeigt ein Verhalten, das dem tatsächlichen Gefühl genau entgegengesetzt ist. |
| Reife Abwehr | Akzeptiert die Realität und versucht, Stress in konstruktive Energie umzuwandeln. Führt zu seelischer Stabilität, Wachstum und guten zwischenmenschlichen Beziehungen. | Sublimierung: Negative Gefühle werden in gesellschaftlich wertvolles Handeln umgewandelt. Humor: Schwierige Situationen werden ins Lächerliche gezogen, wodurch sich ihre Schwere abmildert. |
Beim Erhalt negativen Feedbacks greifen viele Menschen unbewusst eher zur „unreifen Abwehr“ oder zur „neurotischen Abwehr“. Auf eine scharfe Zurechtweisung durch eine Vorgesetzte oder einen Vorgesetzten reagieren manche etwa mit Rationalisierung – „das lag nur an der Art, wie es gesagt wurde, inhaltlich war es nicht richtig“ – oder mit Verleugnung – „ich werde einfach nicht richtig eingeschätzt“ –, um die seelische Verletzung vorübergehend zu lindern. Solche Reaktionen führen jedoch nicht zur eigentlichen Problemlösung, sondern verschließen im Gegenteil selbst den Weg zum Wagnis. Im deutschsprachigen Fachdiskurs zur Organisationspsychologie werden diese Muster unter denselben Begriffen der Freud’schen Abwehrmechanismen und der Vaillant’schen Reifehierarchie behandelt, sodass die hier beschriebene Systematik unmittelbar auf westliche Führungsliteratur übertragbar ist.
Warum entsteht erlernte Hilflosigkeit? Die Psychologie der Resignation nach dem Motto „es bringt ja doch nichts“
Erlernte Hilflosigkeit bezeichnet einen Zustand, in dem man durch wiederholte negative Erfahrungen gelernt hat, dass „die eigenen Anstrengungen das Ergebnis nicht verändern können“. Ist dieser Zustand erst einmal eingetreten, kann man selbst bei einer neuen Gelegenheit zum Wagnis nicht mehr ins Handeln kommen.
Wiederholen sich negative Erfahrungen, entsteht in unserem Inneren eine noch tiefer greifende Veränderung. Diesen Zustand bezeichnet man als erlernte Hilflosigkeit. Das Konzept geht auf den Psychologen Martin Seligman zurück und beschreibt das Phänomen, dass man durch die Erfahrung, „das eigene Handeln und die eigene Anstrengung können das Ergebnis nicht steuern“, gegenüber jeder Situation apathisch wird und den Willen zum Wagnis verliert. In der deutschsprachigen Psychologie ist dieses Konzept unter dem eingeführten Fachbegriff der „erlernten Hilflosigkeit“ (englisch learned helplessness) bekannt und wird ebenfalls auf Seligmans klassische Experimente zurückgeführt.
Ist dieser Zustand erst eingetreten, denken Menschen selbst angesichts einer neuen Chance zum Wagnis: „Ich werde ohnehin wieder scheitern“ oder „es bringt ja doch nichts“, und geben auf, bevor sie überhaupt ins Handeln kommen. Der Grund dafür liegt darin, dass sich aus früheren negativen Erfahrungen ein Denkmuster gebildet hat, wonach „Anstrengung und Ergebnis nicht zusammenhängen“. Diese Denkweise wird in der Psychologie auch mit dem statischen Selbstbild, dem sogenannten Fixed Mindset, in Verbindung gebracht.
Erlernte Hilflosigkeit betrifft nicht nur Einzelpersonen, sondern kann sich auch gravierend auf die gesamte Organisation auswirken. In einem Arbeitsumfeld, in dem Wagemut nicht anerkannt wird und in dem Fehler streng geahndet werden, verfallen Mitarbeitende nach und nach in erlernte Hilflosigkeit. In der Folge geht der Organisation als Ganzes die Kultur des Wagnisses verloren, Innovation stagniert, und nachhaltiges Wachstum rückt in weite Ferne.
Was braucht es für den Wandel vom „Abwehrzustand“ zum „Wagnis“?
Der Schlüssel, um die Kette der Ablehnung zu durchbrechen, liegt im Growth Mindset, dem Wachstumsdenken, und in psychologischer Sicherheit. Die Überzeugung, dass sich Fähigkeiten durch Anstrengung entwickeln lassen, gepaart mit einem Organisationsumfeld, in dem man beruhigt etwas wagen kann, verwandelt Menschen vom „Abwehrzustand“ in den „Angriffsmodus“.
Das von der Stanford-Psychologin Carol Dweck geprägte Growth Mindset ist die Überzeugung, dass „die Fähigkeiten und die Intelligenz eines Menschen durch Anstrengung und Erfahrung weiterentwickelt werden können“. Menschen mit dieser Denkweise verstehen Scheitern nicht als Beweis mangelnder Fähigkeit, sondern als wertvolle Lerngelegenheit für das eigene Wachstum.
Der Grund, warum wir von der INA&Associates Co., Ltd. so großen Wert auf den Begriff „Talente“ legen, liegt genau darin, dass wir dieses Growth Mindset zum Fundament unserer Unternehmenskultur machen. Wir glauben an das unbegrenzte Potenzial jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes einzelnen Mitarbeiters und ermutigen dazu, ohne Angst vor dem Scheitern zu handeln. Scheitern verstehen wir nicht als Endpunkt, sondern als Teil des Weges zum Erfolg.
Und der unverzichtbare Boden, um dieses Growth Mindset in der Organisation zu verankern, ist psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit bezeichnet einen Zustand, in dem man innerhalb der Organisation gegenüber jeder und jedem beruhigt die eigenen Gedanken und Gefühle äußern kann. Konkret ist es der Zustand, in dem man selbst bei zwischenmenschlich riskantem Verhalten darauf vertrauen kann: „In diesem Team werde ich weder lächerlich gemacht noch bestraft.“ In einem Umfeld mit psychologischer Sicherheit können Mitarbeitende, ohne das Scheitern zu fürchten, neue Ideen vorschlagen und konstruktive Meinungen äußern. Dieser im englischsprachigen Raum von Amy Edmondson geprägte Begriff der psychological safety hat sich auch im deutschsprachigen Management- und Führungsdiskurs unter derselben deutschen Übersetzung „psychologische Sicherheit“ etabliert und wird dort zunehmend als zentraler Erfolgsfaktor für Teamarbeit diskutiert. Genau dieser Boden fördert eine Kultur des Wagnisses in der gesamten Organisation und wird zur treibenden Kraft für Innovation.
Zusammenfassung: Eine Kultur des Wagnisses fördern
In diesem Beitrag haben wir erläutert, wie negative Erfahrungen den Geist in einen „Abwehrzustand“ versetzen und den Willen zum Wagnis rauben – aus der Perspektive von Abwehrmechanismen, erlernter Hilflosigkeit und Mindset-Theorie. Ablehnung aktiviert den vorübergehenden seelischen Schutzschild der Abwehrmechanismen, und wiederholt sich dieser Vorgang, führt er zu erlernter Hilflosigkeit nach dem Motto „es bringt ja doch nichts“. Der Schlüssel, um diesen negativen Kreislauf zu durchbrechen, liegt in der individuellen Umstellung auf ein Growth Mindset und in der organisationalen psychologischen Sicherheit, die dieses stützt.
Wir von der INA&Associates Co., Ltd. sind überzeugt, dass das Wesen der Unternehmensführung nicht im kurzfristigen Gewinnstreben liegt, sondern darin, unter einer klaren Vision nachhaltiges Wachstum zu verfolgen. Den Kern davon bildet die Entwicklung von „Talenten“, die weiterhin den Mut zum Wagnis aufbringen. Fehler zuzulassen und ein Umfeld zu schaffen, in dem alle Mitarbeitenden beruhigt etwas wagen können, ist die sicherste Investition, um die Zukunft zu gestalten. Wenn dieser Artikel dazu beiträgt, dass Sie die Kommunikation in Ihrer eigenen Organisation oder Ihrem Team neu überdenken und einen Schritt hin zu einer Kultur machen, die Wagnis würdigt, gibt es für uns keine größere Freude.
Häufig gestellte Fragen
F1. Sind Abwehrmechanismen etwas Schlechtes?
A1. Abwehrmechanismen an sich sind nichts Schlechtes. Sie sind eine natürliche Reaktion, die notwendig ist, um den Geist zu schützen. Problematisch wird es, wenn man sich dauerhaft auf unreife Abwehrmechanismen verlässt, dadurch die Realität nicht mehr direkt betrachten kann und Wachstumschancen verpasst. Durch den bewussten Einsatz „reifer Abwehr“ wie Sublimierung und Humor lässt sich Stress in konstruktive Energie umwandeln.
F2. Wie kommt man aus erlernter Hilflosigkeit heraus?
A2. Zunächst ist es wichtig, kleine Erfolgserlebnisse zu sammeln. Indem man das Gefühl, „Anstrengung verändert das Ergebnis“, Schritt für Schritt zurückgewinnt, beginnt der Wandel vom statischen Selbstbild zum Growth Mindset. Auch Unterstützung aus dem Umfeld und ein psychologisch sicheres Umfeld begünstigen diese Erholung.
F3. Wie kann ich als Führungskraft verhindern, dass Mitarbeitende in den „Abwehrzustand“ geraten?
A3. Am wichtigsten ist es, nicht das Scheitern zu tadeln, sondern die Haltung zu zeigen, den Prozess des Wagnisses zu würdigen. Zudem sollte sich Feedback auf das Verhalten und nicht auf die Persönlichkeit richten, und man sollte eine dialogorientierte Kommunikation pflegen, bei der man gemeinsam konkrete Wege zur Verbesserung erarbeitet.
F4. Womit sollte man beginnen, um eine Organisation mit hoher psychologischer Sicherheit aufzubauen?
A4. Damit, dass die Führungskraft selbst als Erste offen über eigene Schwächen und Fehler spricht. Wenn Führungskräfte keine Perfektion vorspielen und über das erzählen, was sie aus eigenen Fehlern gelernt haben, können auch die Teammitglieder beruhigt ihre Meinung äußern und selbst etwas wagen.
