In der Geschäftswelt wird ständig Wandel gefordert. Doch viele Organisationen und Einzelpersonen scheuen aus übertriebener Angst vor dem „Scheitern" davor zurück, neue Wege zu gehen – und verpassen dadurch Chancen auf Wachstum. In einem sich rasant verändernden Markt bedeutet das Festhalten am Status quo in Wahrheit einen schleichenden Niedergang. Um diese Stagnation zu durchbrechen und nachhaltiges Wachstum zu erreichen, ist eine „Mentalität, die keine Angst vor dem Scheitern hat" unverzichtbar.
Wir haben uns die Vision gesetzt, „das weltweit führende Unternehmen für Investitionen in Menschen zu werden", und sind überzeugt, dass das wichtigste Kapital eines Unternehmens seine Mitarbeitenden sind. In diesem Beitrag erläutern wir, warum eine Unternehmenskultur, die das Scheitern nicht fürchtet, Unternehmen stärker macht, und welche Bedeutung dabei die „Investition in Menschen" hat – anhand unserer eigenen Unternehmensphilosophie. Wir hoffen, dass dieser Beitrag Führungskräften und allen wachstumsorientierten Geschäftsleuten wertvolle Impulse für die Gestaltung der Zukunft liefert. Aus deutschsprachiger Perspektive lässt sich diese Diskussion unmittelbar an die Debatte um „Fehlerkultur" anschließen, die in vielen deutschen Unternehmen und insbesondere in der Start-up-Szene seit einigen Jahren intensiv geführt wird.
Warum sind Organisationen stark, die keine Angst vor dem Scheitern haben?
Organisationen, die das Scheitern nicht fürchten, sichern sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, weil psychologische Sicherheit die Mitarbeitenden zum Ausprobieren ermutigt und die daraus gewonnenen Erkenntnisse als Wissenskapital der gesamten Organisation erhalten bleiben.
Damit ein Unternehmen dauerhaft wächst, muss es sich wandeln und kontinuierlich neuen Wert schaffen. Die treibende Kraft dahinter ist der Mut jedes einzelnen Mitarbeitenden, etwas Neues zu wagen. Doch jedes Wagnis birgt die Möglichkeit des Scheiterns. In Organisationen, in denen eine Kultur des Bestrafens von Fehlern verwurzelt ist, ziehen sich Mitarbeitende zurück, und niemand geht mehr ein Risiko ein. Das Ergebnis: Die gesamte Organisation stagniert. In Deutschland wird dieses Phänomen häufig unter dem Stichwort „German Angst" diskutiert – der kulturell verbreiteten Tendenz, Risiken besonders vorsichtig zu bewerten, was Innovationsprozesse spürbar verlangsamen kann.
Psychologische Sicherheit als Grundlage für Mut zum Risiko
In der Organisationsforschung wird in den letzten Jahren verstärkt der Begriff „psychologische Sicherheit" diskutiert. Er bezeichnet einen Zustand, in dem sich Menschen innerhalb einer Organisation trauen, ihre Gedanken und Gefühle gegenüber jeder Person offen zu äußern. An Arbeitsplätzen mit hoher psychologischer Sicherheit können Mitarbeitende naive Fragen stellen oder neue Ideen einbringen, ohne befürchten zu müssen, als „unwissend" wahrgenommen zu werden oder eine negative Bewertung zu erhalten. Genau ein solches Umfeld bildet den Nährboden für Innovation. In der deutschen Managementliteratur wird dieses Konzept vielfach mit dem Team-Klima-Ansatz von Amy Edmondson verknüpft, der auch hierzulande zunehmend Eingang in Führungskräftetrainings und Organisationsentwicklung findet.
Der Wille zur Herausforderung beschleunigt das Unternehmenswachstum
In Organisationen mit hoher psychologischer Sicherheit kann sich der Wille der Mitarbeitenden, sich neuen Herausforderungen zu stellen, voll entfalten. Sich nicht mit dem Status quo zufriedenzugeben, stets nach besseren Wegen zu suchen und sich schwierigen Aufgaben mutig zu stellen – das ist der Motor des Unternehmenswachstums. Entscheidend ist dabei, nicht nur den „Erfolg" als Ergebnis einer Herausforderung zu bewerten, sondern auch den „Prozess" und die „Haltung" dahinter angemessen zu würdigen. So können Mitarbeitende, ohne Angst vor dem Scheitern, die nächste Herausforderung angehen.
Eine Wachstumsmentalität maximiert das Potenzial der Organisation
Bei der Entwicklung einer Kultur, die das Scheitern nicht fürchtet, spielt auch die individuelle „Mentalität" (Mindset) jeder einzelnen Person eine wichtige Rolle. Die von der Stanford-Professorin Carol S. Dweck entwickelte Theorie unterscheidet grundsätzlich zwischen einer „Wachstumsmentalität" (Growth Mindset) und einer „fixen Mentalität" (Fixed Mindset). Menschen mit einer Wachstumsmentalität glauben, dass sich ihre Fähigkeiten durch Anstrengung und Erfahrung weiterentwickeln lassen. Deshalb begreifen sie schwierige Aufgaben als Wachstumschance und scheuen sich nicht, aus Fehlern zu lernen. In Deutschland ist dieses Konzept vor allem durch Dwecks Buch „Selbstbild: Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt" bekannt geworden und wird inzwischen auch in der betrieblichen Personalentwicklung breit eingesetzt.
| Vergleichspunkt | Wachstumsmentalität | Fixe Mentalität |
|---|---|---|
| Sicht auf die eigenen Fähigkeiten | Lässt sich durch Anstrengung und Erfahrung weiterentwickeln | Ist angeboren und unveränderlich |
| Haltung gegenüber Herausforderungen | Wird als Wachstumschance verstanden und aktiv angenommen | Wird gefürchtet und tendenziell gemieden |
| Umgang mit Fehlern | Wird als Lernchance und Grundlage für den nächsten Schritt gesehen | Wird als Beweis für eigenes Unvermögen empfunden, führt zu Entmutigung |
| Erfolg anderer Menschen | Wird als Ansporn und Lerngelegenheit betrachtet | Wird als Bedrohung empfunden, löst Neid oder Ohnmachtsgefühle aus |
Wie ermöglicht die Investition in Menschen ein nachhaltiges Unternehmen?
Die Investition in Menschen versteht Mitarbeitende nicht als Kostenfaktor, sondern als „Quelle der Wertschöpfung" und ermöglicht durch Kompetenzentwicklung, höheres Engagement und stärkere Anziehungskraft für Talente ein nachhaltiges Unternehmen, das kurzfristigen Gewinn und langfristiges Wachstum in Einklang bringt.
Eine Unternehmenskultur, die das Scheitern nicht fürchtet, lässt sich nicht von heute auf morgen errichten. Ihr Fundament ist ein Konzept, das den Kern der Unternehmensführung selbst betrifft: die „Investition in Menschen". Viele Unternehmen betrachten Personal vorwiegend als „Kosten" oder als „Ressource". Wir dagegen verstehen Mitarbeitende als „Jinzai" im Sinne von Menschen als Vermögenswert – also als „Kapital", das die eigentliche Quelle der Wertschöpfung darstellt. Diese Sichtweise deckt sich in weiten Teilen mit dem in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre etablierten Konzept des Humankapitals, wie es etwa in der Diskussion um Personalcontrolling und strategisches Personalmanagement verwendet wird.
Warum wir bewusst von „Jinzai" im Sinne von Vermögenswert statt von bloßem Personal sprechen
Im Japanischen wird für „Personal" meist das Schriftzeichenpaar 人材 verwendet, wörtlich „Menschenmaterial". Wir verwenden bewusst stattdessen das gleich ausgesprochene, aber anders geschriebene Schriftzeichenpaar 人財, wörtlich „Menschenvermögen" oder „Menschenkapital" – ein feiner, aber bedeutungsvoller Unterschied, der sich im Deutschen am ehesten mit dem Gegensatz zwischen „Personal" und „Humankapital" vergleichen lässt. Dass wir bewusst nicht von Mitarbeitenden als reinem „Personalbestand", sondern als wertvollem Kapital sprechen, hat einen klaren Grund. Das wichtigste Vermögen eines Unternehmens sind seine einzelnen Mitarbeitenden. Ihr Wissen, ihre Fähigkeiten, ihre Erfahrung und vor allem ihre Leidenschaft und Kreativität sind es, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ausmachen und seine Zukunft gestalten. Dass sich die INA&Associates Co., Ltd. die Vision gesetzt hat, „das weltweit führende Unternehmen für Investitionen in Menschen zu werden", beruht genau auf dieser Überzeugung. Die Investition in Menschen beschränkt sich dabei nicht auf betriebliche Zusatzleistungen oder Weiterbildungsprogramme. Sie ist vielmehr eine Investition in die Zukunft des Unternehmens selbst. Ähnliche Debatten finden sich in Deutschland unter Stichworten wie „Mitarbeiterorientierte Führung" oder „New Work", wo ebenfalls Abschied von einer rein kostenorientierten Personalsicht genommen wird.
Der nachhaltige Unternehmenswert, den die Investition in Menschen schafft
Kurzfristige Gewinne zu verfolgen, ist in der Unternehmensführung mitunter notwendig. Allein damit lässt sich jedoch kein wirklicher Unternehmenswert aufbauen. Nachhaltige Unternehmensführung bedeutet, kurzfristige Ergebnisse und langfristiges Wachstum in Einklang zu bringen und den Unternehmenswert kontinuierlich zu steigern. Der Schlüssel dazu liegt in der Investition in Menschen. Die Förderung von Kompetenzentwicklung und Karriereperspektiven der Mitarbeitenden wirkt sich unmittelbar auf die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation aus. Steigt zudem das Engagement der Mitarbeitenden, sind ein Rückgang der Fluktuation und eine höhere Produktivität zu erwarten – Effekte, die auch der deutschen Diskussion um „Employee Engagement" und Mitarbeiterbindung entsprechen, wie sie etwa im Kontext des Fachkräftemangels intensiv geführt wird.
| Vergleichspunkt | Kurzfristige Gewinnorientierung | Langfristige Wertschöpfung (Investition in Menschen) |
|---|---|---|
| Fokus der Unternehmensführung | Quartalsergebnisse, Aktienkurs | Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts, Umsetzung der Vision |
| Sicht auf Mitarbeitende | Kosten, Verwaltungsgegenstand | Kapital, das die Quelle der Wertschöpfung bildet |
| Investitionsprioritäten | Kostensenkung, Maßnahmen mit kurzfristig hohem ROI | Personalentwicklung, Forschung und Entwicklung, Aufbau der Unternehmenskultur |
| Umgang mit Fehlern | Verantwortlichkeit klären, konsequente Vorbeugung gegen Wiederholung | Als Lernchance verstehen, Mut zur Herausforderung fördern |
Wie entsteht eine Unternehmenskultur, die das Scheitern nicht fürchtet?
Eine Unternehmenskultur, die das Scheitern nicht fürchtet, muss bewusst aus drei Richtungen aufgebaut werden: durch gelebte dienende Führung (Servant Leadership), durch alltägliche Kommunikationsmaßnahmen zur Stärkung der psychologischen Sicherheit sowie durch eine Reform der Bewertungssysteme, die den Prozess des Wagnisses würdigt.
Wandel der Führungskultur: dienende Führung in der Praxis
Beim Wandel der Unternehmenskultur kommt Führungskräften eine entscheidende Rolle zu. Statt einer klassischen Top-down-Führung mit reiner Anweisung und Kontrolle ist eine „dienende Führung" (Servant Leadership) gefragt, die das Wachstum der Mitarbeitenden fördert und ein Umfeld schafft, in dem diese ihr Potenzial voll entfalten können. Wenn Führungskräfte selbst aktiv von eigenen Fehlschlägen berichten und Bereitschaft zum Risiko zeigen, fällt es auch den Mitarbeitenden leichter, selbst Risiken einzugehen. Dieses Führungsverständnis ist eng verwandt mit dem in deutschen Unternehmen zunehmend diskutierten Konzept der „psychologisch sicheren Führung" und lässt sich auch mit Elementen der Mitbestimmungskultur verbinden, die in Deutschland traditionell über Betriebsräte institutionell verankert ist.
Konkrete Maßnahmen zur Stärkung der psychologischen Sicherheit
Um die psychologische Sicherheit zu erhöhen, ist es sinnvoll, feste Rituale in die tägliche Kommunikation einzubauen. So lässt sich beispielsweise zu Beginn einer Besprechung ein „Check-in" einführen, bei dem alle Teilnehmenden kurz ihre aktuelle Verfassung oder Befindlichkeit teilen – das schafft eine Atmosphäre, in der offener gesprochen wird. Ebenso wirkungsvoll ist es, konsequent eine Haltung des „Ja, und..." zu pflegen, bei der jede Meinung zunächst wertfrei aufgenommen und nie sofort verworfen wird. Vergleichbare Formate finden in deutschen Unternehmen zunehmend Verbreitung, etwa in Form von „Retrospektiven" aus dem agilen Arbeiten oder moderierten Feedbackrunden.
Überarbeitung der Bewertungssysteme zur Förderung von Mut
Die in vielen Unternehmen etablierten ergebnisorientierten Bewertungssysteme können mitunter zum Hindernis für mutiges Handeln werden. Um eine Kultur zu fördern, die das Scheitern nicht fürchtet, muss das Bewertungssystem selbst überarbeitet werden. Wichtig ist, nicht nur das Ergebnis, sondern auch den Prozess und den Grad des eingegangenen Wagnisses in die Bewertung einzubeziehen. In Deutschland wird dies vielfach im Zusammenhang mit „Objectives and Key Results" (OKR) und wertebasierten Beurteilungssystemen diskutiert, die neben harten Kennzahlen auch Verhaltens- und Prozessdimensionen erfassen.
| Schritt | Konkrete Maßnahme | Erwarteter Effekt |
|---|---|---|
| Schritt 1: Vermittlung der Vision | Die Unternehmensleitung kommuniziert wiederholt die Bedeutung einer „Kultur ohne Angst vor dem Scheitern" und macht sie zu einer konkreten, unternehmensweit geteilten Vision. | Die Richtung des Wandels wird klar, und das Bewusstsein der Mitarbeitenden vereinheitlicht sich. |
| Schritt 2: Entwicklung der Führungskräfte | Führungskräfte erhalten Schulungen zu dienender Führung und Coaching-Techniken. | Das Verhalten der Führungskräfte verändert sich, und Mitarbeitende erhalten ein Umfeld, in dem sie sich leichter trauen, Risiken einzugehen. |
| Schritt 3: Belebung der Kommunikation | Regelmäßige Einzelgespräche (1:1), abteilungsübergreifende Workshops und ein System für Dankeskarten werden eingeführt. | Die psychologische Sicherheit steigt, und ein offener Austausch von Meinungen wird lebendiger. |
| Schritt 4: Reform des Bewertungssystems | Neben dem Ergebnis werden Bewertungskriterien eingeführt, die den Prozess des Wagnisses und den Lernfortschritt erfassen (z. B. wertebasierte Bewertung). | Mitarbeitende trauen sich, ohne Angst vor dem Scheitern anspruchsvolle Ziele zu verfolgen. |
Zusammenfassung
In diesem Beitrag haben wir erläutert, wie „eine Mentalität, die keine Angst vor dem Scheitern hat", das nachhaltige Wachstum eines Unternehmens unterstützt – aus der Perspektive von psychologischer Sicherheit, dem Willen zur Herausforderung und einer Wachstumsmentalität. In einer Zeit des raschen Wandels stellt das Festhalten am Status quo nichts anderes als ein Risiko dar. Um Innovationen hervorzubringen und Wettbewerbsvorteile zu sichern, ist es unverzichtbar, dass die gesamte Organisation zum Wagnis ermutigt wird und eine Kultur pflegt, in der aus Fehlern gelernt wird.
Das Fundament dafür ist eine Führungsphilosophie, die Mitarbeitende nicht als Kosten, sondern als „Kapital" begreift und in deren Entwicklung investiert. Wir bei der INA&Associates Co., Ltd. verfolgen das Ziel, „das weltweit führende Unternehmen für Investitionen in Menschen" zu werden, und sind überzeugt, dass Menschen das wichtigste unternehmerische Kapital darstellen. Nicht das Streben nach kurzfristigem Gewinn, sondern der langfristige Aufbau von Unternehmenswert durch Investition in Menschen, getragen von einer klaren Vision – das ist unsere Überzeugung von zukunftsweisender Unternehmensführung.
Wir hoffen, dass dieser Beitrag zum Kulturwandel in Ihrer eigenen Organisation beitragen kann. Sollten Sie bei der Organisationsentwicklung oder der Förderung Ihrer Mitarbeitenden vor Herausforderungen stehen, sprechen Sie uns gerne an. Lassen Sie uns gemeinsam starke Organisationen aufbauen, die mutig neue Wege gehen, ohne das Scheitern zu fürchten.
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Häufig gestellte Fragen (FAQ)
Q1: Wie lässt sich eine Kultur aufbauen, die das Scheitern nicht fürchtet?
Der Ausgangspunkt ist die Vermittlung einer klaren Vision von oben nach unten (Top-down). Die Unternehmensleitung muss deren Bedeutung deutlich vermitteln, und Führungskräfte selbst müssen dienende Führung praktizieren. Parallel dazu sollten Kommunikationsmaßnahmen zur Stärkung der psychologischen Sicherheit (etwa regelmäßige Einzelgespräche) sowie eine Reform der Bewertungssysteme vorangetrieben werden, die den Prozess des Wagnisses würdigt.
Q2: Womit sollte man beginnen, um die psychologische Sicherheit zu erhöhen?
Es empfiehlt sich, mit kleinen Kommunikationsformaten innerhalb des eigenen Teams zu beginnen. Wirksam ist es zum Beispiel, wenn Führungskräfte in Besprechungen konsequent zeigen, dass jede Meinung ohne sofortige Ablehnung aufgenommen wird, oder wenn Gelegenheiten geschaffen werden, bei denen sich Teammitglieder gegenseitig Dank aussprechen.
Q3: Wie lässt sich der Erfolg der Investition in Menschen messen?
Es ist schwierig, den Erfolg allein anhand kurzfristiger Finanzkennzahlen zu bewerten. Wichtig ist, mehrdimensionale Indikatoren wie Mitarbeiterbefragungen zum Engagement, Fluktuationsrate, Produktivität und Anzahl der hervorgebrachten Innovationen heranzuziehen und aus einer langfristigen Perspektive zu beurteilen.
Q4: Wie kann man bei Mitarbeitenden eine Wachstumsmentalität fördern?
Wirksam ist es, anspruchsvolle Aufgaben zu stellen und dabei begleitend Feedback und Unterstützung zu geben. Wenn eine Kultur gepflegt wird, in der Fehler als Lernchance verstanden und der Prozess der Anstrengung gewürdigt wird, entwickeln Mitarbeitende von selbst eine Wachstumsmentalität.
Q5: Wie lassen sich Talente mit ausgeprägtem Wagemut gewinnen?
Im Vorstellungsgespräch ist es hilfreich, gezielt nachzufragen, wie Bewerberinnen und Bewerber in der Vergangenheit mit schwierigen Aufgaben umgegangen sind und wie sie diese gemeistert haben. Kandidatinnen und Kandidaten, die nicht nur von Erfolgen, sondern konkret auch davon berichten können, was sie aus Misserfolgen gelernt haben, verfügen mit hoher Wahrscheinlichkeit über einen ausgeprägten Wagemut und eine starke Wachstumsmentalität.
