AI時代的人才價值，正在經歷根本性的重新定義。「AI會奪走工作」這句話往往先入為主，但事情的本質並非如此。AI最先取代的，不是人本身，而是被定型化的事務與處理性工作。正因如此，企業真正需要思考的，是「什麼該交給人、什麼該交給AI」這個角色的重新設計課題。
AI奪走的不是「工作」，而是先從「定型事務」開始？
隨著生成式AI的普及，會議記錄製作、資料摘要、諮詢的初步應對、資料整理等業務，已迅速變得容易自動化。2025年公布的ILO（國際勞工組織）資料也指出，多數工作並非消失，而是業務內容的一部分被重新編排。這裡的重點不在於「職種是否會消失」，而在於「該職種的內容是否會改變」。
2025年4月23日公布的Microsoft Work Trend Index也顯示，企業正以「人與AI代理人協作」為前提，重新檢視工作角色的設計。也就是說，導入AI的本質並非減少人力，而是把處理性業務移交給機器，讓人能夠回到本應專注的領域。
然而，若經營層在這一步判斷失誤，AI導入就只會停留在單純的效率化。省下來的時間該如何運用，若缺乏思考的方向，AI導入終究只是一時的生產力提升。正因如此，我認為在AI時代，「人才才是企業最大的資產」這個觀念反而變得更加重要。
即便如此，人為何仍然不可取代？AI無法完全替代的五種價值
AI擅長的，是快速、不遺漏、以穩定品質處理事務。反過來說，若人試圖與AI在同一個賽道上競爭，自身的價值反而容易被稀釋。那麼，究竟什麼才是唯有人類才能創造的價值？我認為以下五項，將成為今後人才價值的核心。
讀懂對方脈絡的對話力
即使是相同的話語，隨著對方的立場、情緒與所處狀況不同，意義也會有所不同。客戶心中真正的不安、部屬說不出口的違和感、合作夥伴在數字背後所承受的壓力，若不去讀懂對話的脈絡，這些都難以被看見。對話並非單純的資訊交換，而是建立關係的行為。這份深度，目前仍非AI單獨能夠填補。
在沒有標準答案的場合做出判斷的決斷力
整理選項，AI確實擅長。但最後拍板「就這麼做」的，仍是人。在資訊不完整、各方利害關係也還在拉扯的情況下，仍必須往前推進——這種時刻，需要的是願意承擔責任的決斷力。經營與管理的價值，正在於此。
願意承擔責任的覺悟與信任
工作並非只靠「正確」就能推進。誰來負責、誰在最後出面說明，會大幅左右組織與客戶的安心感。以信任與誠實為基礎，不只傳達好消息，也如實告知不利的事實，並願意承擔判斷後果的人所在的組織，才是真正堅韌的組織。即使AI給出了答案，為結果負責的終究是人。
從失敗中重新學習的柔軟度
AI時代，比起知道正確答案的人，能夠隨著變化不斷重新學習的人，其價值會更高。日本厚生労働省（Ministry of Health, Labour and Welfare，日本厚生勞動省）有關再培訓（Reskilling）的資料也指出，要轉型為DX人才，持續學習不可或缺。若組織沒有不畏懼失敗的文化，重新學習便難以持續。不斷更新做事方法，將是今後人才不可或缺的特質。
驅動他人前進的同理心與意義賦予
組織不會單靠命令運作。能夠把「為什麼要做這件事」、「這份工作最終能為誰帶來幸福」說清楚的人，才能讓周圍的人積極向前。同理心不等於心軟，而是一種一邊想像所有相關人的立場、一邊凝聚目標共識、創造認同感的能力。擁有這種賦予意義能力的人，隨著AI普及，其價值只會愈加凸顯。
AI時代該如何評估「人才」？從以處理能力為核心的評估轉向
過去許多企業，最重視的是速度、正確性與處理量。這些條件當然重要。只是，當AI已能補足這些領域，若企業仍維持相同的評估標準，組織的成長便會停滯。
今後需要的，是把評估的重心從「處理能力」轉向「價值設計力」。舉例來說：能否把課題語言化？能否一邊拉攏相關人員、一邊推動事情前進？在曖昧不明的狀況下，是否仍能帶著意志做出判斷？是否能主動展開重新學習？這類能力雖然難以用短期數字衡量，卻會大幅左右企業的長期價值。
2024年4月公布的OECD報告也指出，隨著AI的普及，技能需求正在改變，僅靠單純的事務處理，將愈來愈難形成差異化。正因如此，無論是招募、育成還是評估，企業都不能只看「能處理多少」，而必須開始關注「能創造多少意義」。
值得特別說明的是，這種「以處理速度與正確度論高下」的評估文化，其實帶有濃厚的日本特色。日本企業傳統上偏向年功序列與內部晉升，評估標準長期側重於「兢兢業業、少出錯」的事務執行力；相對地，台灣與香港的職場文化更早就傾向以成果和市場價值來衡量人才，人才流動性也高出許多。換句話說，日本企業如今在推動的這場評估軸轉換，某種程度上是在向台港職場已經習以為常的「重成果、重可遷移能力」的方向靠攏，只是起點與轉型的陣痛不同。
INA如何看待人才投資？不讓科技與人性對立的經營觀
我認為，AI與人性並非對立關係。反而是科技愈進化，人性的價值會愈鮮明。若能把事務性工作交給AI，人就應該把時間用在理解客戶、提升提案品質、打造團隊、設計挑戰機會等更高附加價值的領域上。
要做到這一點，光是導入工具並不足夠。角色的重新設計、提供挑戰機會、打造具備心理安全感的環境、支持持續學習的機制——這些都必須被納入人才投資的範疇來思考。不是為了減少人力而使用AI，而是為了讓人能發揮更高的價值而使用AI。這個發想上的差異，將在數年後對企業價值造成巨大落差。
長遠來看，真正讓企業變強的，不是擁有便利工具的公司，而是能一邊善用科技、一邊持續拓展人的可能性的公司。正因如此，我認為在AI時代，「人才投資型企業」這個經營理念，反而是更貼近現實的經營策略。
對於透過INA&Associates接觸日本市場的台灣、香港投資人而言，這一點同樣值得留意：一家把人才視為核心資產、願意投資組織信任與再學習能力的日本公司，通常也代表著更長期導向、更重視關係而非一次性交易的服務態度。這是機會——長期陪伴、專業判斷可靠——但也意味著決策節奏可能偏向謹慎與共識導向，不像部分台港市場慣見的快速拍板。理解這層文化差異，有助於投資人在與日本夥伴合作時，設定合理的溝通與時間預期。
AI時代能留下價值的人是誰？不是完成工作的人，而是能設計價值的人
- AI最先取代的，不是人本身，而是定型化的事務工作。
- 今後的人才價值，將轉移到對話力、決斷力、信任、再學習能力與同理心之上。
- 企業必須從評估處理能力，轉向評估價值設計力。
- 導入AI的目的並非裁員，而是為了讓人得以轉往高附加價值領域的角色再設計。
- 能打造永續成長的，是能融合科技與人性的組織。
常見問題（FAQ）
Q1. AI普及之後，事務性職務真的會消失嗎？
A. 與其說會消失，不如說角色的內容會改變較為貼切。定型處理的比重會下降，但判斷、協調、對話、改善設計等角色反而會更加重要。
Q2. AI時代企業在招募時，應該重視什麼樣的人才？
A. 不只是被動指示下也能準確執行的能力，更需要在曖昧狀況下仍能思考、與周圍對話、透過不斷重新學習來創造價值的人才。對變化的適應力與建立信任的態度同樣重要。
Q3. 人才投資等同於增加研修課程嗎？
A. 並不相同。研修只是其中一環，唯有把角色設計、挑戰機會、評估制度、心理安全感、持續學習的環境都納入考量，才稱得上是完整的人才投資。
Q4. 企業在導入AI時，容易陷入什麼樣的失敗？
A. 最常見的失敗，是把「效率化」本身當作目的。若不去決定省下來的時間該再投資到哪個高附加價值業務，AI導入最終只會是一次性的改善,無法延續。
引用與參考資料
- 日本厚生労働省（Ministry of Health, Labour and Welfare）職涯形成・再培訓推進事業「邁向DX人才的職涯設計」資料
- OECD「Artificial Intelligence and the Changing Demand for Skills in the Labour Market」
- OECD「Building an AI-Ready Public Workforce」
- Microsoft「The 2025 Annual Work Trend Index: The Frontier Firm is born」
- ILO（國際勞工組織）「Generative AI and jobs: A 2025 update」
