Un responsable de una inmobiliaria en Tokio me preguntó hace poco: si el acta, el resumen del informe y la primera respuesta al cliente ya los redacta una IA, ¿qué debo valorar entonces en las personas de mi equipo? El valor del 人財 —así se escribe en Japón, con el carácter de «activo» (財) y no con el de «material» (材) del 人材 habitual— está cambiando de definición. No es un sinónimo de «recursos humanos» ni del «capital humano» de los manuales de España o América Latina: nombra a las personas como el activo principal de la empresa, algo en lo que se invierte, no una partida que se recorta cuando llega una herramienta.
La frase «la IA nos quita el trabajo» se adelanta con facilidad, pero el fondo es otro. Lo que la IA sustituye primero no es a la persona, sino la parte rutinaria del papeleo y del procesamiento. Por eso lo que de verdad se les pregunta ahora a las empresas es el rediseño de los roles: qué se deja a las personas y qué se deja a la IA.
¿La IA quita «el trabajo» o, primero, el papeleo rutinario?
El lunes, el acta de la reunión de las diez ya está lista a las diez y cuatro. Con la difusión de la IA generativa, redactar actas, resumir documentos, dar la primera respuesta a una consulta y ordenar datos se automatizan a gran velocidad. En un informe de 2025, la Organización Internacional del Trabajo (OIT, ILO) sostiene que la mayoría de los empleos no desaparecen: se reorganiza una parte de las tareas. Lo decisivo no es si «se extingue la ocupación», sino si cambia el contenido de esa ocupación.
El Microsoft Work Trend Index publicado el 23 de abril de 2025 apunta en la misma dirección: hay que rediseñar los roles del trabajo partiendo de que las personas y los agentes de IA colaboran. Es decir, el fondo de introducir IA no es reducir plantilla. Consiste en pasar el procesamiento a la máquina para que las personas vuelvan a lo que realmente exige su atención.
Si la dirección se equivoca aquí, la conversación se queda en un relato de eficiencia. ¿En qué se emplea el tiempo que queda libre? Sin una idea sobre ese uso, la IA se agota en un aumento puntual de la productividad. Por eso, precisamente en la era de la IA, me parece más importante la idea de que «el 人財 es el mayor activo».
Este recorte es, además, peculiarmente japonés. En España, el debate público tras ChatGPT saltó con rapidez a los ERE, a la reconversión de administrativos y a lo que cabe dentro del convenio colectivo. En México, Colombia o Argentina, el mismo miedo aterrizó sobre el BPO, los centros de llamadas y el empleo formal que ya era frágil. Los documentos oficiales japoneses —OIT, Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar (厚生労働省, Kōseirōdōshō)— hablan de recomponer tareas dentro del puesto, no de borrar el puesto. Para un propietario o un inversor hispanohablante, esa diferencia de marco ya es una herramienta de decisión: si un socio japonés solo habla de recortar cabezas, no está siguiendo ni el lenguaje de su propio país.
¿Por qué siguen haciendo falta las personas? Cinco valores que la IA no sustituye del todo
Un cliente dice que «los números están bien» y, aun así, no firma. La IA destaca por procesar rápido, sin omisiones y con una calidad estable. Si las personas intentan competir en ese mismo terreno, su valor tiende a bajar. Entonces, ¿qué queda como valor solo humano? Considero que estos cinco puntos serán el centro del valor del 人財 de ahora en adelante.
Capacidad de diálogo para leer el contexto del otro
Las mismas palabras cambian de sentido según la posición, el ánimo y la situación de quien las dice. Lo que de verdad inquieta a un cliente, la molestia que un colaborador no se atreve a nombrar, lo que un proveedor esconde detrás de una cifra: nada de eso aparece si no se lee el contexto de la conversación. El diálogo no es un intercambio de datos; es el acto de construir una relación. Esa profundidad, de momento, no la cubre la IA por sí sola.
Capacidad de decidir cuando no hay una respuesta correcta
La IA ordena opciones con soltura. Decidir «vamos en esta dirección» es, al final, cosa de una persona. Cuando la información es incompleta, los intereses de las partes se mueven y aun así hay que avanzar, hace falta una decisión de la que alguien responda. Ahí reside, justamente, el valor de dirigir y de gestionar.
Disposición a asumir la responsabilidad y la confianza que genera
El trabajo no avanza solo porque algo sea correcto. Cambia mucho la tranquilidad de la organización y del cliente según quién se hace cargo y quién da la última explicación. Una organización es fuerte cuando hay alguien que, con honestidad, comunica no solo las buenas noticias sino también los hechos incómodos, y asume el juicio. Aunque la IA dé una respuesta, de esa respuesta responde un ser humano.
Flexibilidad para volver a aprender tras un fallo
En la era de la IA sube de valor quien sabe volver a aprender al ritmo del cambio, más que quien ya conoce la respuesta. Los materiales de recualificación del Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar (厚生労働省) también indican que el paso hacia el 人財 de la transformación digital exige un aprendizaje continuo. Sin una cultura que no tema el fallo, ese reaprendizaje no se sostiene. Seguir actualizando la forma de trabajar es una cualidad indispensable del 人財 que viene.
Empatía y capacidad de dar sentido para mover a las personas
Una organización no se mueve solo a golpe de orden. Quien sabe decir por qué se hace algo, y a la felicidad de quién se conecta ese trabajo, empuja al resto hacia delante. La empatía no es blandura. Es la fuerza de imaginar la posición de todas las personas implicadas, compartir el propósito y construir un acuerdo. Quien tiene esa capacidad de dar sentido gana valor precisamente cuando aumenta la IA.
Cómo evaluar el 人財 en la era de la IA: el giro desde la capacidad de procesamiento
En la evaluación anual, el apartado que más pesa sigue siendo cuántos expedientes se cerraron y en cuánto tiempo. Durante años, muchas empresas han premiado la rapidez, la exactitud y el volumen de trabajo. Eso, en sí, importa. Pero, una vez que la IA puede complementar ese terreno, si el eje de evaluación no cambia, el crecimiento de la organización se detiene.
Lo que hace falta ahora es desplazar el eje: de evaluar la capacidad de procesamiento a evaluar la capacidad de diseñar valor. Por ejemplo: ¿sabe formular el problema con palabras? ¿Sabe avanzar involucrando a las partes? ¿Sabe decidir con criterio aunque la situación sea ambigua? ¿Empieza por sí mismo a volver a aprender? Estas fuerzas se miden mal con una cifra de corto plazo, y sin embargo condicionan de lleno el valor de la empresa a largo plazo.
El informe de la OCDE (OECD) publicado en abril de 2024 también señala que, con la difusión de la IA, cambia la demanda de competencias, y que el mero procesamiento administrativo deja de diferenciar. Por eso, en la contratación, en la formación y en la evaluación hay que mirar no solo «cuánto se despacha», sino «cuánto sentido se es capaz de crear».
En buena parte de España, la evaluación sigue encajada en el convenio: categoría profesional, antigüedad, horas. En muchas empresas de América Latina, el presentismo y las horas extra siguen siendo, de hecho, el termómetro del compromiso. Las sociedades cotizadas japonesas, desde el ejercicio 2023, deben divulgar información de capital humano (人的資本開示): un empujón normativo para tratar a las personas como capital en el informe, no solo en el discurso. Para un inversor español o mexicano que lee el plan de IA de una operadora japonesa, la pregunta útil no es cuántas herramientas compraron. Es si cambiaron lo que miden en la evaluación.
¿Qué entiende INA por inversión en 人財? Una gestión que no enfrenta tecnología y capacidad humana
Cuando llega un sistema nuevo de IA, la primera pregunta del comité suele ser cuántas horas se ahorran. Yo no creo que la IA y la capacidad humana se opongan. Al contrario: cuanto más avanza la tecnología, más nítido se vuelve el valor de esa capacidad. Si el papeleo puede dejarse a la IA, las personas deberían emplear el tiempo en entender al cliente, en la calidad de la propuesta, en formar equipo y en diseñar el siguiente desafío: terrenos de más valor añadido.
Para eso no basta con instalar una herramienta. Hay que pensarlo como inversión en 人財, e incluir el rediseño de roles, la oferta de ocasiones para intentar algo nuevo, un entorno de seguridad psicológica y un dispositivo que sostenga el reaprendizaje. No una IA para reducir personas, sino una IA para que las personas desplieguen más valor. Esa diferencia de planteamiento debería abrir, en pocos años, una brecha grande en el valor de la empresa.
A largo plazo, lo que fortalece a una empresa no es poseer herramientas cómodas. Es la empresa capaz de usar la tecnología y, al mismo tiempo, ampliar lo que las personas pueden hacer. Por eso considero que, justamente en la era de la IA, la idea de ser una «compañía de inversión en 人財» se convierte en una estrategia de gestión más realista.
¿Quién conserva valor en la era de la IA? Quien diseña valor, no quien solo ejecuta
- Lo que la IA sustituye primero no es a la persona, sino el papeleo rutinario.
- El valor del 人財 se desplaza hacia el diálogo, la decisión, la confianza que se sostiene, el reaprendizaje y la empatía.
- Las empresas necesitan pasar de evaluar la capacidad de procesamiento a evaluar la capacidad de diseñar valor.
- El fin de introducir IA no es recortar plantilla, sino rediseñar el trabajo para que las personas pasen a terrenos de más valor añadido.
- El crecimiento sostenible lo construye la organización capaz de fundir tecnología y capacidad humana.
Preguntas frecuentes (FAQ)
P1. Si se extiende la IA, ¿dejarán de hacer falta los puestos administrativos?
R. Es más adecuado pensar que cambia el contenido del rol, no que el puesto sobra. Baja el peso del procesamiento rutinario, pero ganan importancia el juicio, la coordinación, el diálogo y el diseño de mejoras.
P2. ¿Qué perfil de 人財 debería priorizar una empresa al contratar en la era de la IA?
R. No solo a quien espera instrucciones y ejecuta con exactitud, sino a quien piensa en situaciones ambiguas, dialoga con el entorno y crea valor mientras vuelve a aprender. Importan la adaptación al cambio y la actitud de construir confianza.
P3. ¿Invertir en 人財 es lo mismo que aumentar los cursos de formación?
R. No es lo mismo. La formación es solo una parte. Solo se convierte en inversión en 人財 cuando incluye el diseño de roles, las ocasiones de desafío, el sistema de evaluación, la seguridad psicológica y un entorno en el que se pueda seguir aprendiendo.
P4. ¿Cuál es el error más frecuente de las empresas al introducir la IA?
R. Convertir la eficiencia en un fin en sí mismo. Si no se decide en qué trabajo de mayor valor se reinvierte el tiempo que queda libre, la introducción de IA se agota en una mejora pasajera.
¿Cuáles son las citas y los materiales de referencia?
- Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar de Japón (厚生労働省, Kōseirōdōshō), programa de promoción de la formación profesional y la recualificación: material «Diseño de carrera hacia el talento DX»
- OCDE (OECD), «Artificial Intelligence and the Changing Demand for Skills in the Labour Market» (La inteligencia artificial y el cambio en la demanda de competencias en el mercado laboral)
- OCDE (OECD), «Building an AI-Ready Public Workforce» (Construir una plantilla pública preparada para la IA)
- Microsoft, «The 2025 Annual Work Trend Index: The Frontier Firm is born»
- OIT (ILO), «Generative AI and jobs: A 2025 update» (IA generativa y empleo: actualización 2025)
