Qué son el contratista principal y los subcontratistas en la gestión inmobiliaria
En la gestión de alquileres en Japón es habitual que el propietario del inmueble contrate directamente a una empresa gestora, que actúa como contratista principal, y que esta empresa gestora, a su vez, subcontrate distintas tareas a empresas subcontratistas especializadas en cada ámbito. Por ejemplo, cuando una empresa de limpieza de edificios asume la gestión integral de un inmueble, todo lo que no sea limpieza —como la revisión de instalaciones o las reparaciones— suele externalizarse a otras empresas especializadas.
De manera similar, cuando es una agencia inmobiliaria la que se encarga de la gestión, prácticamente todas las tareas salvo los trámites de entrada y salida de inquilinos se subcontratan a terceros, y también en el caso de las gestoras vinculadas a constructoras, buena parte de las reparaciones cotidianas se delega en empresas colaboradoras.
De este modo, al encargar a empresas subcontratistas especializadas aquellas tareas que la propia gestora no puede asumir, se acaba formando una estructura de subcontratación en múltiples niveles (una estructura de contratación en forma de pirámide) en la que varias empresas quedan encadenadas jerárquicamente.
Para el propietario esto tiene la ventaja de contar con un único interlocutor, pero la realidad es que el trabajo sobre el terreno queda repartido entre el contratista principal, el primer subcontratista, el segundo subcontratista, y así sucesivamente.
Los problemas que genera la estructura de contratista principal y subcontratistas
Esta estructura de múltiples capas entre el contratista principal y los subcontratistas es una de las grandes causas del encarecimiento y la ineficiencia en la gestión inmobiliaria. El problema más importante es la aparición de un margen intermedio (una comisión intermedia). La empresa gestora, en su papel de contratista principal, añade su propio beneficio y sus gastos de gestión al importe que paga al subcontratista, y traslada esa cifra final al propietario. Dicho de otro modo, al presupuesto del subcontratista se le suma la parte correspondiente al contratista principal, de manera que, salvo que se produzca un error grave de cálculo, el sistema está diseñado para que el contratista principal nunca salga perdiendo.
Este margen intermedio se traduce directamente en un aumento del gasto para el propietario. Resulta evidente que, cuanto más interviene la empresa gestora como intermediaria, más aumentan los gastos indirectos y, con ellos, el coste total.
Además, al alargarse la cadena por la que circulan las instrucciones de trabajo y los informes, también tienden a producirse retrasos en la toma de decisiones y en la respuesta. Por ejemplo, cuando un inquilino solicita una reparación, la petición debe recorrer un camino que va del propietario a la empresa gestora (contratista principal), de ahí a la empresa colaboradora (subcontratista) y, finalmente, a la persona que realiza el trabajo, lo cual consume tiempo y puede ralentizar la respuesta. La pérdida de información durante esta cadena de transmisión y la falta de claridad sobre quién es responsable de qué alargan el tiempo necesario para resolver los problemas, lo que puede reducir la satisfacción de los inquilinos e incluso derivar en daños secundarios.
Por si fuera poco, en una estructura de subcontratación en múltiples niveles también existe el riesgo de que se deteriore la calidad del servicio. Cada vez que el trabajo pasa a un nuevo subcontratista se genera un nuevo reparto de beneficios, por lo que la remuneración que finalmente llega a quien realiza el trabajo tiende a ser cada vez menor. Si una parte desproporcionada del valor generado se queda en los niveles superiores (el contratista principal) en relación con el valor realmente aportado, la parte que corresponde a las empresas subcontratistas y al personal sobre el terreno se ve reducida, y como resultado las condiciones de quienes realmente ejecutan el trabajo terminan siendo iguales o inferiores a la media del sector. En un contexto así resulta difícil retener al mejor talento y la motivación tiende a bajar, lo que a su vez facilita que se resienta la calidad del trabajo o que la falta de personal provoque retrasos en la respuesta.
De hecho, algunos análisis del sector de la gestión de edificios apuntan a que, si continúa avanzando la escasez de trabajadores cualificados, esto se traducirá en un encarecimiento del mantenimiento y en más retrasos en la respuesta, lo que a su vez, al dejar sin atender los desperfectos, puede acortar la vida útil del inmueble. En definitiva, no se trata solo de que aparezca un margen adicional innecesario: la propia estructura de subcontratación en múltiples niveles puede convertirse en un factor que debilita la capacidad operativa sobre el terreno y que dispara los costes a futuro.
El impacto para el propietario: más gastos y peor servicio
Los efectos de esta estructura de contratista principal y subcontratistas acaban repercutiendo, en última instancia, en la carga económica del propietario y en el valor de su inmueble.
En primer lugar, el pago de márgenes intermedios innecesarios reduce el beneficio neto del propietario. Si a la comisión de gestión que se paga a la empresa gestora (un porcentaje de la renta del alquiler) se le suma un margen intermedio en cada obra o servicio contratado, el coste real que asume el propietario termina siendo muy superior al mínimo necesario. Por ejemplo, si la limpieza del edificio o el mantenimiento de las instalaciones se contratasen directamente en lugar de a través de la empresa gestora, en muchos casos sería posible reducir el coste entre un 20 % y un 30 %; sin embargo, si se sigue la práctica habitual, el propietario continúa pagando ese sobrecoste.
En segundo lugar, está la pérdida de oportunidades derivada de los retrasos en la respuesta. Si los retrasos en las reparaciones hacen que los inquilinos pierdan la confianza en la gestión, aumentan las bajas y se alargan los periodos de vacío del inmueble, lo cual perjudica al propietario en forma de oportunidades de negocio perdidas. En una estructura con varios niveles de subcontratación, en la que las decisiones tardan en tomarse, también puede pasar tiempo hasta que la voluntad del propietario se traduce en acciones concretas sobre el terreno, de modo que puede faltar la rapidez necesaria para responder a urgencias o aplicar mejoras.
Para quienes deseen poner en orden los aspectos básicos de la gestión integral, incluida la atención a los inquilinos, puede resultar de utilidad este artículo: ¿Qué hace exactamente una empresa gestora? El papel de las administradoras de fincas y su trabajo del día a día. Ayuda a entender mejor qué tareas conviene externalizar y cuáles resulta más conveniente gestionar internamente.
En tercer lugar, está el deterioro de la calidad del servicio. Situaciones como una limpieza insuficiente, revisiones de instalaciones incompletas o una gestión de reclamaciones que siempre llega tarde acaban reduciendo el valor del inmueble como activo y la satisfacción de los inquilinos. A largo plazo, esto puede traducirse en una caída de la renta de alquiler y en más dificultades para encontrar inquilinos, lo que aumenta el riesgo empresarial del propietario. En definitiva, una estructura de subcontratación en múltiples niveles genera para el propietario «costes invisibles» y tiene muchas probabilidades de reducir tanto la flexibilidad de la gestión como la competitividad del inmueble.
Estrategias para optimizar los costes
Para reducir este tipo de ineficiencias estructurales y maximizar el beneficio del propietario, resultan eficaces estrategias como las siguientes.
- Valorar la autogestión o la contratación directa: dependiendo del tamaño y las características del inmueble, es posible reducir costes optando por la «autogestión», es decir, que el propio propietario se encargue de la administración en lugar de delegarla en una empresa gestora. Con la autogestión no es necesario pagar la comisión mensual de gestión (equivalente a un porcentaje de los ingresos por alquiler), lo que permite reducir de forma notable los gastos iniciales y los costes fijos. Ahora bien, dado que esto implica más trabajo y carga para el propietario, cuando no resulta viable asumirlo todo por cuenta propia también puede ser eficaz optar por contratar directamente solo una parte de los servicios. Se trataría, por ejemplo, de que el propietario contrate directamente con empresas especializadas en ámbitos concretos —como limpieza, inspecciones o reparaciones— y deje el resto de las tareas en manos de la empresa gestora. De hecho, existen casos de comunidades de propietarios que han logrado reducir sus gastos de gestión en torno a un 30 % al pasar a contratar directamente, sin pasar por la empresa gestora, servicios altamente especializados como la revisión de las instalaciones contra incendios o el mantenimiento del ascensor. Tanto la autogestión como la contratación directa parcial son estrategias eficaces para prescindir del margen intermedio sin renunciar a los servicios necesarios, siempre que se apliquen con criterio. Para quienes quieran ver con más detalle el margen de ahorro posible en los costes de reparación, puede resultar útil este otro artículo: El poder de una red de proveedores para reducir un 30 % el coste de las grandes reformas.
- Aprovechar la tecnología para ganar eficiencia operativa: incorporar herramientas digitales (TI) a la gestión permite eliminar ineficiencias en los procesos intermedios y reducir costes. Por ejemplo, al introducir un sistema de gestión de alquileres en la nube o una aplicación de gestión de inmuebles es posible centralizar en línea la gestión de contratos, los cobros y la atención a los inquilinos, lo que reduce los costes de personal y agiliza los procesos. Utilizar un chatbot para atender las consultas de los inquilinos o instalar sensores IoT que detecten a tiempo cualquier anomalía en las instalaciones permite automatizar y acelerar tareas de transmisión de información o verificación sobre el terreno que antes pasaban necesariamente por la empresa gestora. Gracias a estas tecnologías es posible reducir la carga tanto si el propietario gestiona el inmueble por su cuenta como si lo delega en una empresa gestora, con una operativa más eficiente en ambos casos. El resultado es que se puede dar la vuelta a la idea tradicional de que «delegar en otros siempre sale caro» y avanzar hacia una gestión de bajo coste y alta eficiencia.
- Elegir una buena empresa gestora que actúe de forma directa: incluso cuando se opta por delegar la gestión, elegir con criterio a la empresa gestora que actuará como contratista principal permite evitar costes innecesarios. La clave está en elegir una empresa transparente y con alta especialización. En concreto, conviene decantarse por una empresa que muestre al propietario el desglose detallado de los presupuestos, dejando claro si existe margen intermedio y de qué importe; que cuente internamente con su propio departamento de mantenimiento de instalaciones o con personal de limpieza propio, de modo que dependa menos de subcontratistas externos; y que haga propuestas teniendo siempre presente el punto de vista del propietario en materia de costes. Por ejemplo, una empresa gestora que, quien necesite una reparación, colabore para que el propio propietario pueda solicitar varios presupuestos de manera directa en lugar de dejarlo todo en sus manos, ayuda a evitar que las comisiones ocultas encarezcan artificialmente el precio final. El procedimiento completo para revisar todos los costes de gestión se explica en las 5 estrategias para optimizar los costes de gestión inmobiliaria.
- Antes de firmar el contrato, es importante también comprobar el modelo de ingresos de la empresa gestora (es decir, qué otras comisiones percibe además de la cuota de gestión) y verificar que no existan condiciones económicas poco claras. Elegir con cuidado una empresa gestora de confianza permite evitar situaciones del tipo «al final salió más caro por delegarlo», y disfrutar de un servicio suficiente a un precio adecuado.
