"نريد استقطاب كفاءات متميزة" — هذه رغبة يحملها كل من يشارك في التوظيف. لكن ما أضعه في صدارة معايير التوظيف ليس المهارات ولا السجل المهني. بل نقطة واحدة فقط: "هل يستطيع هذا الشخص أن يتعاطف بصدق مع فلسفتنا؟" وأنا على قناعة راسخة بأن التعامل الجاد مع هذا السؤال هو ما يحدد القوة المستدامة للمؤسسة.
الكفاءات المتميزة لا تُحسم بالمهارات، بل بـ"لماذا يعملون هنا"
هناك حوارات تتكرر كثيرًا في مقابلات التوظيف: "حدثنا عن خبراتك السابقة"، "ما الذي تتقنه؟"، "ما الإنجازات التي حققتها في وظيفتك السابقة؟" — قد تبدو هذه الأسئلة منطقية للوهلة الأولى. لكنها وحدها تجعلنا نغفل ما هو أكثر أهمية بالفعل.
ما أريد طرحه ليس "ماذا يستطيع الشخص أن يفعل؟" بل جوهر الدافع: "من أجل ماذا يفعل ذلك؟" يمكن اكتساب المهارات لاحقًا. أما طريقة التعامل مع العمل، والقدرة على المثابرة عند مواجهة الصعوبات، فكلها ترتكز على الدافع الداخلي المرتبط بسؤال: "لماذا يعمل هذا الشخص هنا؟" ولهذا السبب تحديدًا، يجب التعمق في هذا السؤال في مرحلة التوظيف نفسها.
وفقًا لمسح أجرته وزارة الصحة والعمل والرفاه في اليابان، بلغ معدل ترك العمل خلال ثلاث سنوات من التخرج الجامعي 33.8% (لخريجي مارس/آذار من العام الرابع من حقبة ريوا). إن واقع مغادرة شخص واحد من كل ثلاثة للمؤسسة خلال ثلاث سنوات يشير إلى أن المواءمة القائمة على المهارات وحدها لا تحقق الاستقرار طويل الأمد. فحتى لو امتلك الشخص مهارات عالية، فإنه لا يستطيع مواصلة تقديم أفضل ما لديه في بيئة لا تنسجم مع فلسفة المؤسسة. بل إن القيمة الحقيقية لتلك الكفاءات لا تزدهر داخل المؤسسة إلا عندما تجتمع المهارات مع التعاطف مع الفلسفة المؤسسية.
الخلفية التي جعلت "التعاطف مع الفلسفة المؤسسية" جوهر التوظيف
إن تغيّر البيئة الإدارية يُعد أيضًا أحد أسباب تبنيي لهذا الفكر. فقد نشرت وزارة الاقتصاد والتجارة والصناعة اليابانية في عام 2022 "تقرير إيتو للموارد البشرية 2.0"، وطرحت على نطاق واسع أهمية إدارة رأس المال البشري. ثم في مارس/آذار 2026، نُشرت "إرشادات إظهار رأس المال البشري (النسخة المنقحة)"، وأصبح مطلوبًا من الشركات الإفصاح بشكل أكثر فاعلية عن المعلومات المتعلقة بالموارد البشرية.
وماذا يعني هذا التوجه؟ يعني أن التفكير في الاستراتيجية الإدارية واستراتيجية الموارد البشرية كمنظومة واحدة أصبح اليوم أساس القدرة التنافسية للشركات. فالموارد البشرية ليست مجرد أحد موارد الإدارة، بل هي الكيان الذي يجسد توجه المؤسسة نفسه. لذلك، فإن توضيح "مع أي نوع من الأشخاص ذوي الفكر سنمضي معًا" عند مدخل التوظيف، يصبح سؤالًا إداريًا جوهريًا.
كما لا يمكن إغفال التغيرات الهيكلية في سوق التوظيف. ففي اليابان التي تتقدم فيها الشيخوخة ويتراجع فيها عدد المواليد، يستمر عصر صعوبة التوظيف. لقد انتهى منذ زمن طويل عصر "ننشر إعلانًا وظيفيًا فيتقدم الناس". اليوم، بات على الشركات أن تبادر إلى نشر فلسفتها ورؤيتها وقيمها، وأن يتقدم الأشخاص الذين تعاطفوا معها قائلين: "أريد أن أعمل في هذه الشركة" — أي إن جوهر التوظيف انتقل إلى "نشاط كسب التعاطف". والشركات التي لا تستطيع الاستجابة لهذا التحول ستفقد قدرتها على أن تكون الخيار المفضل لدى الكفاءات المتميزة.
ما هو "التوظيف القائم على التعاطف مع الفلسفة المؤسسية"؟ وما الفرق الجوهري بينه وبين التوظيف القائم على المهارات؟
يبدو "التوظيف القائم على المهارات" و"التوظيف القائم على التعاطف مع الفلسفة المؤسسية" متشابهين ظاهريًا، لكنهما يختلفان جذريًا. فالتوظيف القائم على المهارات يقوم على فكرة "استقطاب شخص يمتلك القدرات التي تحتاجها المؤسسة الآن". وهو مفيد لتحسين الأداء على المدى القصير، لكنه يزيد من احتمالات حدوث تصادم مع الثقافة التنظيمية والقيم، ما يعرّض تماسك المؤسسة للخطر.
كما يُستخدم في السنوات الأخيرة كثيرًا مفهوم "الملاءمة الثقافية (cultural fit)". غير أن هذا المفهوم يقيس قدرة الشخص على التكيف مع الثقافة القائمة. أما التعاطف مع الفلسفة المؤسسية فهو مختلف عن ذلك. إذ يركز على ما إذا كان الشخص قادرًا على مشاركة الإرادة تجاه المستقبل الذي تسعى المؤسسة إليه. ليس التكيف مع الوضع الراهن، بل تقاسم الإرادة تجاه المستقبل — وهذا هو السبب الذي يجعلني أصر على مصطلح "التعاطف مع الفلسفة المؤسسية".
إن التعاطف مع الرسالة والرؤية والقيم يؤثر بدرجة كبيرة في مستوى الارتباط بالمؤسسة بعد الانضمام إليها. فالأشخاص الذين يملكون إجابتهم الخاصة عن سؤال "لماذا أعمل في هذه الشركة؟" يواصلون العمل بإصرار حتى في الظروف الصعبة. أما من لا يملكون تلك الإجابة، فيصبحون أكثر عرضة للتساؤل عند أول تغير في الظروف: "لماذا أنا هنا؟" إن التحقق من وجود التعاطف مع الفلسفة المؤسسية في مرحلة التوظيف يرتبط مباشرة بالاستقرار الوظيفي والنجاح بعد الانضمام.
وبخصوص أهمية النزاهة التي ينبغي التركيز عليها في التوظيف، فقد ناقشت ذلك أيضًا بالتفصيل في أهم ما يجب إعطاؤه الأولوية في التوظيف هو النزاهة. فالتعاطف مع الفلسفة المؤسسية والنزاهة يشكلان معًا، في نظري، فلسفة توظيف لا تنفصل عناصرها.
الفلسفة الإدارية التي تجعل INA&Associates "التعاطف مع الفلسفة المؤسسية" أولويتها القصوى
منذ تأسيس شركة INA&Associates Co., Ltd.، هناك قناعة واصلت التمسك بها باستمرار. وهي تختصرها عبارة: "الشركة هي الناس". وهذه ليست مجرد شعارات جميلة، بل هي مبدأ عملي شعرت بواقعيته في ميدان الإدارة.
إن فكرة أن "الموارد البشرية هي الأصل الأكبر" تشكل جوهر فلسفتي الإدارية. يمكن شراء الأراضي والمباني، لكن الحماسة والإبداع والنزاهة التي تدفع المؤسسة إلى الأمام لا يمكن ضمانها إلا عند مدخل التوظيف. لذلك أعتبر التوظيف أحد أهم القرارات الإدارية على الإطلاق. وكما أوضحت أيضًا في لماذا يُعد التوظيف أهم عنصر في إدارة الشركة؟، فإن جودة التوظيف هي التي تحدد مستقبل المؤسسة.
إن الاستمرار في نشر الفلسفة المؤسسية خارجيًا يؤدي وظيفة "الفلتر" في التوظيف. فمواصلتنا الحديث عن فلسفتنا الإدارية عبر المدونة والمحتوى المنشور لا تهدف فقط إلى تقديم المعلومات. بل نقصد من ذلك أن يشعر من يقرأ هذا الطرح بأن "هذه طريقة تفكير أؤمن بها أنا أيضًا"، فينشأ لديه اهتمام ذاتي بـ INA&Associates. فالمؤسسة التي لا تجذب إلا من يتعاطفون معها تستطيع أن تتحرك في الاتجاه نفسه. وهذه ميزة إدارية تتجاوز مجرد تكلفة التوظيف.
حتى في عملية التوظيف الفعلية، نحرص على الأسئلة التي تكشف عمق التعاطف مع الفلسفة المؤسسية. مثل: "كيف اتخذت قرارك في موقف صعب؟"، "ما المعايير التي اعتمدت عليها في اختيار مسارك المهني؟"، "في أي لحظات العمل تشعر بالامتلاء والرضا؟" — إن الإجابات عن هذه الأسئلة تكشف بطبيعتها قيم الشخص ومعايير حكمه ودوافعه. نحن لا ننظر إلى قدرته على التعبير اللفظي بقدر ما ننظر إلى ما إذا كان مضمون إجاباته يعكس نزاهة ورؤية طويلة الأمد.
كما أننا نصمم الآليات التي تدعم الاستقرار بعد الانضمام باعتبارها جزءًا متكاملًا مع التعاطف مع الفلسفة المؤسسية. ففي بيئة تتوافر فيها السلامة النفسية، يصبح من الأسهل على الإنسان أن يمتلك عقلية نمو قائمة على "القدرة على خوض التحديات دون خوف من الفشل". إن الكفاءات التي تنضم إلينا بدافع التعاطف مع فلسفتنا يجب أن تتمكن من خوض التحديات بثقة، وتحويل الإخفاق إلى تعلم، والنمو على المدى الطويل — وهذه الدورة بالذات هي الصورة التنظيمية التي تسعى إليها INA&Associates.
رؤيتي الشخصية — الشجاعة في نشر الفلسفة المؤسسية تغيّر مستقبل المؤسسة
أشعر أن نشر الفلسفة المؤسسية يحتاج إلى "شجاعة". فصياغة أفكارك بالكلمات وتوجيهها إلى الخارج ينطوي أيضًا على احتمال تلقي النقد. وقد يقول البعض: "هذا مجرد كلام مثالي".
لكنني، انطلاقًا من خبرتي الإدارية حتى الآن، أدركت قيمة الاستمرار في امتلاك هذه الشجاعة. فعندما نواصل النشر، تتجمع الكفاءات التي تتعاطف معنا. وعندما نواصل النشر، تتعمق الثقة مع العملاء والشركاء. وعندما نواصل النشر، نستمر أيضًا في فرض ضغط إيجابي على المؤسسة نفسها كي تجسد فلسفتها في الواقع.
إن نشر الفلسفة المؤسسية ليس من أجل التوظيف فقط. بل هو في جوهره فعل مستمر لطرح سؤال: "لماذا توجد هذه المؤسسة؟" وأنا أريد بناء مؤسسة لا تهرب من هذا السؤال.
كيف يغيّر نشر الفلسفة المؤسسية التوظيف — ما الذي تكشفه ممارسات INA
في INA&Associates، واصلنا نشر فلسفتنا الإدارية باستمرار عبر المدونة ووسائل التواصل الاجتماعي ومحتوى التوظيف. ومن واقع خبرتنا، بدأ عدد من يقولون: "اهتممت بالشركة لأنني تعاطفت مع المحتوى المنشور" يفوق من يقولون: "تقدمت لأنني رأيت الوصف الوظيفي". وهذا يدل على أن طبيعة التوظيف نفسها تتغير من جذورها.
للتوظيف القائم على التعاطف مع الفلسفة المؤسسية مزايا إدارية أيضًا. فالكفاءات التي تنضم بدافع التعاطف مع الفلسفة تكون معدلات بقائها أعلى، ما يؤدي إلى خفض طويل الأمد في تكاليف التوظيف. وإضافة إلى ذلك، فإن ارتفاع مستوى الانسجام داخل المؤسسة يحسن أداء الفريق ككل. إنها ليست مقارنة قصيرة الأجل للتكاليف، بل قرار إداري يركز على العائد طويل الأمد للاستثمار في الموارد البشرية. وهذا هو موقفنا باعتبارنا "شركة تستثمر في الموارد البشرية".
وأود أن أقول بصراحة لكل من يفكر في الانضمام إلى INA&Associates: "اسأل نفسك بصدق: هل تستطيع أن تتعاطف مع فلسفتنا؟" إن المحتوى الذي ننشره، وفلسفتنا الإدارية، وموقفنا القائم على السعي إلى سعادة جميع من نتعامل معهم — إذا قرأت ذلك وشعرت بأن "هذا ما أؤمن به أنا أيضًا"، فمن المؤكد أنك ستتمكن من إبراز قدراتك في INA. وإذا كنت لا تزال مترددًا، فابدأ أولًا بالتعرف إلى أفكارنا. وأنا أؤمن بأن العمل في مكان تستطيع أن تتعاطف معه هو أيضًا أفضل خيار لمسيرتك المهنية.
كما نشرح بالتفصيل في ما هي صورة الكفاءات التي تبحث عنها INA وما هي معايير التوظيف لديها؟، الملامح المحددة للكفاءات التي تطلبها INA&Associates. نرجو الاطلاع عليه أيضًا.
الخلاصة: الإدارة القائمة على الفلسفة المؤسسية والتوظيف القائم على التعاطف يصنعان قوة تنظيمية مستدامة
في هذه المقالة، ناقشنا لماذا يُعد "التعاطف مع الفلسفة المؤسسية" معيار الأولوية القصوى في التوظيف، مع ربط ذلك باتجاهات إدارة رأس المال البشري وممارسات INA&Associates.
إن جوهر الدافع الكامن في سؤال "لماذا أعمل هنا؟" هو ما يحدد مساهمة الكفاءات على المدى الطويل. يمكن اكتساب المهارات لاحقًا، لكن الدافع الداخلي لا يمكن التحقق منه إلا عند مدخل التوظيف. كما أن واقع معدل ترك العمل خلال ثلاث سنوات من التخرج الجامعي البالغ 33.8% (لخريجي مارس/آذار من العام الرابع من حقبة ريوا) يثبت أن المواءمة القائمة على المهارات وحدها لا تكفي لتحقيق الاستقرار، وأن التعاطف مع الفلسفة المؤسسية يمثل حلًا جذريًا لرفع معدلات البقاء.
وكما يوضح اتجاه إدارة رأس المال البشري (تقرير إيتو للموارد البشرية 2.0 الصادر عن وزارة الاقتصاد والتجارة والصناعة، و"إرشادات إظهار رأس المال البشري (النسخة المنقحة)"), فإن توحيد الاستراتيجية الإدارية مع استراتيجية الموارد البشرية أصبح اليوم مهمة إدارية لا غنى عنها. كما أن "الملاءمة الثقافية" و"التعاطف مع الفلسفة المؤسسية" ليسا الشيء نفسه. فالأولى تعني التكيف مع الواقع القائم، بينما الثاني يعني تقاسم الإرادة تجاه المستقبل. إن التعاطف مع الفلسفة المؤسسية يسأل عما إذا كان بإمكان الشخص أن يؤمن مع المؤسسة بالاتجاه الذي تسير نحوه.
إن نشر الفلسفة المؤسسية يعمل كفلتر في التوظيف. وعندما نبني آلية تتجمع فيها الكفاءات المتعاطفة معنا بصورة طبيعية، تنشأ دورة إيجابية تجمع بين خفض تكاليف التوظيف وتحسين معدلات الاستقرار. كما أن الثقافة التنظيمية القائمة على السلامة النفسية وعقلية النمو تدعم استقرار من يتعاطفون مع الفلسفة المؤسسية ونموهم. لذلك يجب تصميم مدخل التوظيف والبيئة الداخلية للمؤسسة كمنظومة واحدة متكاملة.
ستواصل شركة INA&Associates Co., Ltd.، بصفتها "شركة تستثمر في الموارد البشرية"، تطبيق فلسفتها في التوظيف من أجل تحقيق سعادة جميع من ترتبط بهم. أن تتجمع الكفاءات المتعاطفة معنا، وأن ننمو معًا، وأن نواصل تقديم القيمة للمجتمع — تلك هي صورة المؤسسة التي نسعى إليها.
الأسئلة الشائعة (FAQ)
س1. أليس هناك خطر من أن يؤدي التركيز المفرط على التعاطف مع الفلسفة المؤسسية إلى توظيف كفاءات تفتقر إلى المهارات؟
ج. هذا سؤال مهم. عندما نقول إننا "نجعل التعاطف مع الفلسفة المؤسسية أولوية قصوى"، فهذا لا يعني تجاهل المهارات. نحن نتحقق أولًا من الحد الأدنى اللازم من القدرة على أداء المهام الوظيفية. وبعد ذلك، إذا وُجد عدة مرشحين يمتلكون مستوى متقاربًا من المهارات، فإننا نقدّم التعاطف مع الفلسفة المؤسسية. كما أن وجود هذا التعاطف يُعد مؤشرًا مهمًا أيضًا عند تقييم قابلية الشخص للنمو بعد الانضمام. فالكفاءات التي تتعاطف مع الفلسفة المؤسسية تميل إلى التعلم بشكل استباقي داخل المؤسسة، ومواصلة تطوير مهاراتها. إن المهارات والتعاطف مع الفلسفة المؤسسية ليسا عنصرين متعارضين، بل عنصرين متكاملين.
س2. كيف يمكنني أن أحدد ما إذا كنت أتعاطف فعلًا مع فلسفة الشركة؟
ج. أنصحك بأن تطرح على نفسك عدة أسئلة. مثل: "عندما أقرأ فلسفة هذه الشركة أو سياساتها، هل أجد فيها ما يتقاطع مع قيمي؟"، "عندما أقرأ تصريحات أو مؤلفات المؤسس أو الإدارة، هل أجد نفسي متعاطفًا معها؟"، "هل ما تعتبره هذه الشركة مهمًا هو شيء كنت أعتبره مهمًا أنا أيضًا؟" — إن الإجابات عن هذه الأسئلة تمثل مؤشرات جيدة لقياس وجود التعاطف من عدمه. ليست المسألة أن تشعر فقط بأن "الأمر يبدو جيدًا نوعًا ما"، بل أن تشعر بأن "هذه الطريقة في التفكير تتقاطع مع قناعاتي". وإذا احتجت إلى معيار إضافي عند التردد، فتخيل ما إذا كنت ستشعر، حتى عند مواجهة مواقف صعبة بعد الانضمام، بأنك "أريد أن أبذل جهدي من أجل هذه الشركة".
س3. أفكر في الانضمام إلى INA&Associates، فما نوع الأشخاص الذين تناسبهم الشركة؟
ج. الأشخاص المناسبون لنا هم من يحملون رغبة صادقة في "تحقيق سعادة جميع من نتعامل معهم". من يريدون، في قطاع العقارات، أن يتعاملوا بنزاهة مع العملاء والشركاء والمجتمع. من يجدون قيمة أكبر في بناء علاقات ثقة طويلة الأمد بدلًا من السعي وراء نتائج قصيرة الأجل. ومن لا يخشون الفشل، ويستمتعون بخوض التحديات ومواصلة التعلم. إذا كنت تحمل هذه القيم، فنحن نرى أنك تستطيع أن تنمو كثيرًا داخل INA&Associates، بغض النظر عن حجم مهاراتك أو خبراتك الحالية. ابدأ أولًا بقراءة المحتوى الذي ننشره، وتحقق مما إذا كنت تستطيع التعاطف معه.
س4. في إدارة رأس المال البشري، كيف يتم تقييم "التعاطف مع الفلسفة المؤسسية" في التوظيف والإفصاح عنه؟
ج. توضح "إرشادات إظهار رأس المال البشري (النسخة المنقحة)" الصادرة عن وزارة الاقتصاد والتجارة والصناعة اليابانية (المعلنة في مارس/آذار 2026) الإطار الذي ينبغي أن تفصح الشركات من خلاله عن المعلومات المتعلقة بالموارد البشرية. وفيما يتعلق بالتوظيف، تشمل بنود الإفصاح استراتيجية التوظيف، وسياسات تنمية الموارد البشرية، ومؤشرات الارتباط المؤسسي، وغيرها. إن جعل التعاطف مع الفلسفة المؤسسية معيارًا للتوظيف ليس مجرد مسألة سياسة توظيف، بل هو معلومة إدارية تُظهر إلى أي مدى تتكامل توجهات الإدارة مع استراتيجية الموارد البشرية. وأرى أن تحويل فلسفة التوظيف إلى صياغة واضحة والإفصاح عنها سيصبح مستقبلًا مبادرة مهمة للشركات التي تريد أن تكون مختارة من قبل المستثمرين والعملاء والمرشحين للعمل.
الاقتباسات والمراجع
- إدارة رأس المال البشري: تعظيم قيمة الموارد البشرية (وزارة الاقتصاد والتجارة والصناعة اليابانية)
- تقرير إيتو للموارد البشرية 2.0 (وزارة الاقتصاد والتجارة والصناعة اليابانية، مايو/أيار 2022)
- بشأن نشر إرشادات إظهار رأس المال البشري (النسخة المنقحة) (وزارة الاقتصاد والتجارة والصناعة اليابانية، مارس/آذار 2026)
- أوضاع ترك العمل لدى الخريجين الجدد الملتحقين بالوظائف (لخريجي مارس/آذار من العام الرابع من حقبة ريوا) (وزارة الصحة والعمل والرفاه في اليابان)
